第一节 组织与传播

组织是现代高度分化社会中的主要机制。通过这个机制，人们才有可能完成任务，达到每个个人都无法企及的目标。组织是无形的，看起来似乎可以感知，然而不能触摸，它只是作为社会性惯例的概念，存在于我们和他人的头脑中。但如果我们想象边界是组织的皮肤，秩序和权威是组织的骨肉，传播系统则应该是组织的血液。

一、组织现象

明朝末年，黄宗羲在《原君》、《原臣》等名篇中，对于中国封建国家的起源进行了深入的思考。黄宗羲心目中的君臣关系，乃是为了治理天下而设立的管理职位，“名异而实同”。本来，设立君主是为了治理天下，只是天下太大了，不是君主一个人能够治理得了的，于是就要设立官员分别治理。这些官员，既是君主的分身，也是分身的君主。君主与各级官员，虽然有上下级之分，却都属于社会设置的管理系统。黄宗羲以抬大木作比喻。抬大木时，前面的人喊号子，后面的人齐呼应，大家步调一致，齐心合力，才能前进。君臣好比抬木队伍中的成员，大家同心同德，有呼有应，才能治理好国家这样一个大型组织。无独有偶，在西方的一本经典教科书中，赫伯特·西蒙等学者也用了一个类似的象征性比喻，简洁而生动地对组织作了界定：当两个人合作滚动一块仅靠其中任何一个人单独都不能搬动的石头时，组织的雏形就出现了。

“抬大木”和“搬石头”这样的描述在很大程度上阐明了组织的特征。一块在山上的大木或石头，本身并不涉及任何形式的组织。如果那木头或石头因某个自然的原因而滚下山，也不涉及组织问题。组织的主体是人，因此，当出现了愿意合作抬大木或搬动石头的人，就有了组织的雏形。当他们经过交流协商，并且共同对木头或石头采取某种行动，就有了组织传播。因此，组织并非是一种自然形成的现象，而是一种人为的建构。人们之所以要建构组织，其目的在于解决集体行动的问题，其中最为重要的是合作的问题。因为只有通过合作，才能实现人们各自追求的目标。

切斯特·巴纳德(Chester Irving Barnard）曾经给组织下过定义。他认为，组织是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系。一个组织成立的条件是：“(1）有能够互相进行信息传播的人；(2）这些人愿意作出贡献；(3）实现一个共同的目的。”这个定义使我们认识到，组织是一种协作行为。它既由组织的知识来决定，又由个人来加以解释。例如，当上述例子中的人们协作搬运东西时，对于他们当中的每一个人，物品的移动都具有不同的意义。但问题不在于物品移动对每一个人意味着什么，而在于人们认为这对于整个组织意味着什么。这包括他认为在协作的一个组成部分中自己努力的意义，以及所有其他参加协作的人努力的意义。因此，组织的传播行为是否成功，取决于组织是否能动员其成员积极参与；也就是说，接受组织的目标，并为目标的实现作出贡献。

组织这一形式早在古代中国文明中就已出现。古代经典中记载大禹治水时曰：“禹与益，后稷奉帝命，命诸侯兴人徒以傅土，行山表木，定高山大川。”“古者八家而为邻，三邻而为朋，三朋而为里，五里而为邑，十邑而为都，十都而为师，州十有二师焉。”根据郑玄“州凡四十三万二千家”的注释计算，大禹治水之时，每州各出徒役达432000人，九州之水，所用徒役竟达3888000余人。“禹身执虆臿，以民为先”，带领近400万人的治水大军，虽未必同时并作，而经年累月，规模庞大，组织严密，更番迭起，才成就了此垂世之功。可见早在唐虞远古之时，中国社会的组织形式已经十分完善。此后，封建社会的兴起、资本主义和社会主义的沿革，以及马克思列宁主义在中国的传播，无不是通过组织来达成的。

但是，我们所熟识的现代组织一直到19世纪才在欧洲和美国初露端倪。在工业革命引发的经济扩张时期，组织不仅在数量和应用范围方面飞速扩张，而且经历了结构上的转变：从先前的基于血缘纽带和私人关系的“公社”形式，转变为基于契约的“合作”形式。这其中，个体之间除了追求共同的利益或目标之外，并没有其他任何联系。20世纪70年代以后，组织所处的环境发生了巨大变化，出现了政府干预、信息技术、全球性竞争、工会力量及其影响、顾客需求和需要的变化、组织运作方式变革的压力等；许多组织要么变革失败，要么适应了变化不定的环境。

二、组织中的传播

只要有人类的地方，就会有组织。伴随组织而来的是如何才能更好地管理组织的问题。帕森斯(Talcott parsons）认为，组织系统之间信息和能量的交换，为组织内部或组织之间的变迁提供了潜在的可能性。因此，决定组织生命的根源之一，就是组织系统中人们之间信息的有效传播，它推动组织中各种关系的互动影响，以及对于组织能量的战略控制。所有这一切都作为组织传播形态，表现为组织内部、组织之间，乃至组织与社会环境之间信息与能量的输入与输出过程。

1．组织中的信息传递。传播是组织实现目标的工具。作为组织中一个最普遍的现象，每个组织都会设计获取信息、处理信息，并将其分送至组织各系统适当接收者的方式。20世纪早期至中叶，组织中清晰的单向传播，作为一种感染和影响他人的方式被不断强调，即以信息功能为工具来实现目标，且传递的过程被看做是没有任何问题的。组织中的管理者往往会自以为是地认为，“如果我说了，你也能听见，你就应该明白它的意思”。因此，当管理者用最小的“溢出”就能够将他们的知识传递给下属或其他人的时候，他们就能实现很好的传播效果。

20世纪80年代中期以后，人们开始关注组织内部信息所发挥的作用。产生最大影响的当属彼得·德鲁克(peter F.Drucker）于1988年1月在《哈佛商业评论》上发表的《新型组织的出现》。在这篇文章中，德鲁克指出：“未来的典型企业应该被称为信息型组织。它以知识为基础，由各种各样的专家组成。”然而，时代发展如此之快，现今组织普遍的困惑在于信息过剩而不是匮乏，因此管理者必须选择他们想要产生的信息、想要收集的信息以及需要广为传播的信息。为了在组织内部制造信息，或从组织外部环境中获取相关信息，处理所获信息使其服务于组织目标，并且对内或对外发布相关信息，各类组织都相继建立或完善了周密的、相互关联的传播渠道。这些渠道构成了组织的传播结构，凡是在传播结构内正常流动的信息都是由组织所掌握的。充分收集各类信息能够帮助组织作出正确的决策，同时也可以让组织及时得到明智的、有建设性的反馈意见以便及时修正相关内容。与外部环境充分交流信息则使组织深植于环境之中。

2．组织中的互动影响。互动是组织中所有人际活动的基础，互动对于组织而言，就像细胞对人体一样重要。组织中的互动影响强调反馈的重要性，它依赖于传播交流的方式。有位咨询界的朋友讲过这么一个故事：某次去全聚德吃烤鸭，进门时领了张小卡片。出门时，见到门口的电子屏幕上跳出：您是全聚德第10000000只烤鸭的食用者。那张卡片，实际上是一种被称为“无线射频身份识别卡”的东西。这样，这个顾客不再仅仅是全聚德的某位偶然的顾客，而成为其历史的一部分！这就是组织互动思维的结果。全聚德的这种互动影响是非语言的反馈，它使企业具体的促销行为上升到品牌建设的高度。

组织中的互动影响集中体现在领导艺术方面。目前关于领导艺术的思想已从简单地认为某些人天生具有领导才能，演变到承认领导艺术包含领导者和追随者之间的相互影响。成功的领导者能够让追随者趋之若鹜，唯命是从。因此，领导艺术就是领导者和追随者之间意义的互动过程。

3．组织中的战略控制。战略控制的观点将组织传播看做是控制环境的一个工具。在组织内部复杂的相互关系中，每个传播者都有多重目标，更强的清晰性并不总是传播互动中的主要目标，有效地处理问题必须通过战略控制来完成。战略控制的观点反对将共享意义作为传播的主要基础或者驱动，因为共享意义在经验上是无法证明的一个概念，而组织的主要目标应该是组织传播行动。沙因(Edgar H.Schein）曾讨论过有效进行战略控制的几个条件：(1）能可靠地和有效地接收和传递信息。一个活跃的组织传播结构在这一方面可以对组织有所帮助。(2）根据信息所提出的要求，能够在组织内部作出灵活和富于创造性的调整。(3）使组织目标一体化并使组织成员具有义务感。

4．组织中的领导。虽然现在许多组织在很大程度上是一种蜂巢式的结构，甚至是虚拟的结构，但是社会上绝大多数组织是一种拱与柱相互交叠而成的结构形式。虽然组织内部雇员之间相互依存，又互相支配对方，但终究总是会有一些人作为领导来作出决策，他们的决策对组织中的人们产生着影响。有学者论证过传播被认为是整个领导过程的中心的基本原因。他们认为，这是因为信息和传播“意味着在组织中拥有权力……那些掌握与公司的目标、计划和运作有关的信息的人，才能够成为组织权力的中心”。

事实上，许多人并不了解组织的领导者，有时为了成功地让人们接纳一种他觉得具有重要意义的观念、一种他想要将其转化为决策的思想，必须运用什么样的传播交流手段，需要具有什么样的预见能力和谋略胆识。1985年，张瑞敏为了创建海尔品牌，曾勒令76名生产不合格产品的雇员亲手砸掉他们自己制造的冰箱。这充分说明，组织传播中领导的意义在于创造一种态度、一种环境、一种共识和一个稳定、相互作用的过程。这是组织传播所有程序中最具相互影响和相互作用意义的部分。

5．组织中的变革。宋代学者张载认为，世间万物均有个“著变渐变”的过程。组织变革就是一个“以著显微”的过程，组织中的行为、结构、程序、目的或产出，由“渐变”引起“著变”。然而，在组织传播实践中，无论“渐变”还是“著变”都是困难的。许多学者和实践者提出的解决方式都是有计划的变革，它常常被看成是采纳振奋人心的创新、解决冲突、畅通传播渠道、提升组织效益的手段。虽然这些都是变革的重要目标，但如果仅被视为孤立的努力目标，其范围还是有局限的。有计划变革的更为积极的方法是，推进一项创新传播的采纳，谋求建立起组织中的创造性，提供内在的解决问题的潜能。这种改进，必须依靠传播和沟通才能积聚力量。克劳福(Crawford）等学者通过实验评估发现：没有传播，协调失败(不能实现有效均衡）是普遍的；有了单向传播，协调大大改善(有效均衡实现的概率是50%）；而双向传播几乎完全消除了协调失败。在特定的情境中，组织传播行为可以创造一个成为组织共同知识的焦点，甚至如安徒生童话中小孩的宣告。

三、组织就是传播

一个多世纪以来，全球范围内的政府机构与企业组织的数量和规模都在不断增长。人们对组织结构、组织内外合作机制等组织传播行为的思考进一步深入。虽然组织体系是一个非个人化的机制，然而，每个组织体系的背后，如同人们的日常生活一样，都隐藏着一条关于结构、关系及其象征性互动的复杂的行为链。

1．组织是个互动系统。德国社会学家盖奥尔格·齐美尔(Georg Simmel）曾把互动当作社会组织研究的独特主题。他强调，只有通过个人与他人相互作用这种形式，社会组织才可能存在。美国学者给组织的互动过程赋予重要的理论意义，这导致了互动经验研究的长足发展。如组织中的“初级群体”概念，首先引发了对各种面对面群体的实地研究。社会学家对雇员班组的研究、心理学家对小群体或初级群体的过程特征的研究等等，表明人们之间的交往是在“组织”框架的互动中进行的。正是这些互动使组织成员之间产生了多种有机联系。人们在组织中借助于符号及其意义的实现，完成相互联系、相互影响、相互作用的动态信息交流。因此，互动是组织得以存在和发展的重要环节，也是建立个人、组织和社会关系的重要手段。它帮助人们建立了一定的“组织关系”和“社会关系”，并进一步促进了组织与社会系统的形成。

2．组织是个信息系统。任何一个组织的结构、关系和整个发展过程，几乎全由信息传播内容和手段所决定。在任何组织里，如果只有组织目标，却没有相应的信息传播让组织成员知晓目标的意义，那这种组织目标就毫无价值。同样，如果不传递必需的信息，就不仅不能确保成员的合理行动，而且也不能确保组织成员产生协作的意愿。因此，信息传播是创建有活力的组织系统的关键因素。如果组织有卓越的进行信息传播的方式方法，这样的组织就富有生命力，它的生存水平就更高。

3．组织是个符号系统。组织是以一种情境、一种意义框架的形式而存在的。组织本质上是用符号编织的、用语言表达的对现实的定义。托马斯·格林菲德(Thomas Greenfield）指出，这样那样的符号不仅是我们能够接近他人经验的唯一途径，也是理解组织的唯一途径。我们运用符号给自己的经验命名，以便更好地理解它们和理解他人。假若符号既限制了我们的现实，同时又创造了现实，那么组织的研究者在尽力理解组织时，就只能像他人一样使用符号的模糊性、易变性和丰富性，舍此别无他法。在某种意义上，符号使我们理解组织，而组织也使我们理解了符号。

4．组织是个象征系统。组织传播不是线性的，它充满了偶然性。组织的传播功能就像是复杂的、不断变化的弹球机一样：决策、角色、计划及问题不停地在一个充满弹性的垫子、各种障碍和陷阱的迷宫中相互撞击。但是，所有这些混乱的表象，都拥有深层次的象征意义。组织管理者往往被看做是“信号发生器”，他们通过言谈举止有意或无意地传播信息，从而说明什么才是真正重要的。这种象征性作用为管理者提供了一种机会，使他能够帮助下属更加关注工作环境的特殊性、以特定的方式看问题并形成对组织的理解。

5．组织是个谈话系统。哈佛大学资深教授戴维·珀金斯(David perkins）在他的书中给组织下了一个发人深省的定义：“组织是由谈话构成的。”正是关键的谈话才引起组织的梦想，让人们顺利、有效而且明智地协调彼此的想法和努力。因此，格林菲德认为，组织就是谈话、机遇和经验。在某种意义上，无论是组织的哪一部分在诉求，组织都必然是“嘴的器官”，通过谈话才能将组织的各个部分连接在一起。

6．组织是个媒介系统。马歇尔·麦克卢汉(Marshall McLuhan）曾经给传媒下了一个广泛的定义，说它是“自我的延伸”。任何一种媒介都在于它改变了人类生活的范围、节奏和模式。麦克卢汉的论断对于组织，可能比对于其他任何传播媒介系统都更为适合。组织可以完成个人无法企及的任何目标——从抗震救灾、修建大坝到航天登月。组织作为一种完成各种目标的机制，如同媒介一样，代表了个体自我的延伸。

因此，任何一个组织都是一个意义系统和信息处理器。通过传播，组织把自身投射到由其形形色色的观众，或者相关群体组成的世界大舞台上，形成自己的声音和形象。任何一个领导，都是组织的“言语领袖”。因为无论你领导什么组织，都必须通过传播来获取信息、传达信息，并把传播作为传递领导策略的媒介。任何一种组织管理活动，都是通过传播方式或手段，向集中的或者分散的职能部门提供统一直接的指令或信息构成。事实上，没有任何组织管理中的问题是连传播也解决不了的。

四、传播是组织的生命线

传播是组织生命线的命题是一个多层面的形象。它表达了一个即使在所有其他方面都失败的时候，仍能争取机会保存生命的观点。对于组织来说，传播的生命线形象表现在传播的普遍性、复杂性和多面性方面。

1．传播的普遍性。传播在组织中是一种普遍存在的活动。首先，组织的功能需要通过相互依赖的运作而实现。任何组织生产产品或是提供服务，都需要内部各个工作单元之间相互交流。即使组织内部有高度专业分工和技术等级的分工，但本质上它们仍是相互依赖的。因此，工作单位以及部门雇员的传播质量必然会影响到产品和服务的质量，而产品和服务的质量直接影响组织的效率或者社会效益。其次，组织必须就工作期望和工作程序进行信息传递，并随时准备接受人们对信息的反馈，然后对反馈内容作出积极的反应。传播不是一种单向行为，传播者必须考虑到接收者可能会对信息提出疑问、评论或是对信息作出反应。如果信息传递者对反应及反馈没有准备，那么信息就不能以需要的速度进行有效的传递。再次，组织传播的贫乏将挫伤内部合作的关系，并直接或间接降低组织效率。为了提高工作效率，组织成员需要理解传播是他们工作的一部分，而且是重要部分。雇员们不仅需要懂得传播的重要性，而且必须善于有效传播。否则，即使是学识丰富的、聪慧的、具备熟练技能的雇员也可能会损害组织的声誉。

2．传播的复杂性。传播包含了大量的信息内容，而不仅仅是个别管理者的讲话或是发布某个信息。但是，当组织试图改进其传播体系时，往往只会关注表面的信息而忽视内在的要点。比如，组织传播中一个常见的问题是，在不同的组织背景中，同样的传播要求有多种不同含义。对有的组织来说，传播意味着口头交流、倾听以及书面表达技能；对另一些组织来说，传播被理解为与促进交流的技巧相联系的事物。对某些人而言，促进传播意味着组织通过改善电子通信的方法和工具，更快地传播信息；对另一些人来说，增进传播就是通过完善纸质文件的质量，提高组织内部传播的效率。事实上，组织传播的问题包含了以上所有方面，当然还有其他更多方面；尤其是组织的核心是选择其行动路线的过程，而这个选择需要在组织所处的环境没有完全揭示可资利用的备选项及其后果的情况下作出。因此，在组织传播过程中，收集和处理信息的能力，或者预测备选项后果的能力都是有限的。为了应付这些极其复杂的情境，组织必须发展探索、学习和决策的组织传播程序，对需要因应的情境作出及时限定。

3．传播的多面性。1999年，艾伦·杰伊·查伦巴(Alan Jay Zaremba）完成了对140位管理者或是希望成为管理者的人员的研究。研究结果充分验证了组织传播的多面性(见表1-1）。实际上，组织传播的内容远比个别管理者所描述的要丰富得多，宽泛得多。

4．传播是组织的生命线。之所以说传播是组织的生命线，是因为只有通过传播，才能传递组织的发展方向、期望、过程、产物和态度。在每个给我们留下较深印象的关于组织衰退的案例中，都存在人类传播行为的缺陷。不少研究得出结论：传播失效是隐藏在每一个失败组织背后的最基本原因之一。无论是1986年美国“挑战者号”航天飞机爆炸事故，还是1997年中国山东秦池酒厂退出市场，皆是如此。