三、惠及全员的市场定位

企业的目的在于营利，而这个“利”是指代投资人、客户、员工以及社会大众的利益，并不单指企业自身利益。只有实现所有利益相关者的利益最大化，品牌才真正能够得到市场认可，体现出卓越的价值，并最终成长为卓越品牌。

很多企业家将市场竞争看作一场零和博弈（Zero-sum Game）。所谓零和博弈，就是指参与博弈的各方，在严格竞争下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”，双方不存在合作的可能。

这种观念意味着什么呢？假设一件产品的成本是400元，而利润空间最大是100元，即零售价最高为500元，那么，一旦代理商分得更多的利润，或者消费者获得更大的优惠，就必然意味着企业利益受损。

因此，在这种观念下，为了实现企业利益的最大化，很多企业家想方设法地压缩代理商的利润空间，并尽量提高零售价，让代理商和消费者的利益受损。这种观念进一步延伸，企业在对待上游供应商时，也会采取压价、压款等方式，压缩供应商的利润空间，缩减自身的成本。

如果失去代理商和消费者的支持，企业的产品也无法销售出去，品牌战略更不可能实现；而失去供应商的支持，品牌也将失去稳定、可靠的原材料来源，企业甚至连产品都无法生产出来。

束昱辉明白，品牌的成功离不开产业链的支持，只有在与产业链的合作共赢中，权健才能够生产出优质产品，才能惠及更多消费者，让代理商也能够从中获利。也正是在这种思维下，权健形成了惠及全员的市场定位。

产业链（Industry Chain）是一个包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度的概念。产业链分为狭义产业链和广义产业链。所谓狭义产业链，就是指原材料到终端产品制造的各生产部门的完整链条，即企业内部的生产制造环节。广义产业链则基于狭义产业链，尽可能地向上下游拓展，涵盖基础产业、技术研发、市场拓展、终端销售等所有环节。

在当今时代的市场博弈中，零和博弈早已过时，束昱辉的选择是正和博弈（Positive-sum Game）。正和博弈又称为合作博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方利益增加，而另一方的利益不受损，从而使整个社会利益有所增加。

束昱辉曾经明确提出：“我们要做行业的颠覆者，不要做追随者！”如何成为颠覆者呢？从市场定位而言，就是要摒弃零和博弈的思维，以共赢取代恶性竞争。具体而言，就是要找到产品价格和品牌价值之间的平衡点。

那如何在市场定位中做到惠及全员呢？

第一，借助科技研发和规模扩大，控制生产成本以及销售价格。同等产品之间的价格竞争，实质上是成本竞争，谁的成本更低，谁的价格自然更具市场优势；而同等价格的产品竞争，实质上是产品和品牌竞争，谁的产品更优质、品牌更具价值，自然谁就能够赢得更多消费者的认可。

因此，权健集团一直从两方面着手。

首先，在追求优质产品的同时，权健在生产研发方面，投入大量资金与资源。通过扩大生产规模，权健得以借助规模效应，不断降低生产成本；与此同时，权健组建了庞大的科研团队，并积极与研究所、高校合作，力求不断改善生产工艺，以更低的成本生产出更优质的产品。

其次，在产品定价方面，权健一直坚持在成本控制范围之内，采用最低价。在同类产品中，权健产品的质量优势十分突出，这也意味着，权健的产品成本更高。为了避免代理商利益受损，也为了防止价格门槛过高，权健始终坚持让售价处于成本控制范围之内的最低水平，从而保证代理商的盈利空间，也避免消费者不至于因为高价而无法享受优质产品。

一个成功的产品能够满足消费者对产品的功能性需求；而一个成功的品牌除此之外还能满足消费者对产品的心理或情感需求，从而形成附加价值，赢得消费者的忠诚。这就是产品与品牌之间的最大差异，也是品牌战略的竞争力核心。

现代消费心理学研究显示，品牌能够为消费者带来更高的价值，而消费者也愿意为品牌付出更多的时间、精力或成本。这就意味着，在品牌价值不断提高的过程中，消费者能够通过消费满足更多的需求，而产品的利润空间也有所提升，代理商的利益也由此得到满足。这就是束昱辉眼中的共赢。

第二，以共同使命作为联结供应链的纽带，实现协同发展。在市场关系中，除了由代理商、经销商及消费者构成的“下游”，企业同样需要维护好上游的供应链关系。通过维护上下游关系，最终形成惠及全产业链的市场模式。

束昱辉眼中的惠及全员不只涵盖以销售为主的下游环节，也包括上游的供应链。因此，权健坚持以共同使命作为纽带，联结供应链，形成共同发展的协作关系。

为了保证优质原材料的稳定供应，在寻找供应商时，束昱辉明确提出：“相互信任，绝不压款，关系平等。”束昱辉认为，供应商作为优质原材料的重要来源，是企业发展的重要基础，但由于其处于价值链（Value Chain）的低端，上游供应商的利润空间普遍偏低。因此，权健以共赢心态团结供应商，带着供应商一起发展。

与此同时，权健同样需要控制成本，以惠及产业链下游。因此，权健创造性地提出多种价格控制模式，如整体战略合作模式、季节性集中采购；控制源头降低供应商成本。

虽然权健一直秉承着合作共赢的心态，但在对供应商的选择中，权健的资质、检测环节十分复杂。因为束昱辉明白：“生产优质的产品需要优质的原材料，优质的原材料需要优秀的供应商来提供。”

由于权健的经营理念得到很多企业家的认同，很多供货商和秘方持有者主动上门，共同合作弘扬中医中药事业。共同使命成为权健联结供应商的纽带，而共同利益则让供应商能够跟随权健共同发展。

时至今日，权健已经在供应商的管理方面实现科学化、规范化的跨越。通过定期对供应商的审核，及时发现其存在的问题，优化供应链，淘汰不合格的供应商，有利于权健规避物料供应当中的各种风险，从而可以做到指导有方针、工作有目标、岗位有职责、认知有条件、上岗有培训、管理有评审、过程有审核、程序有控制、操作有纪律、结果有检测、措施有验证。权健的服务和管理体系体现了以人为本、服务大众的精神。