第2章 写给企业老板的一封信——员工大量流失是共识出了问题

尊敬的企业老板：

您好！

“每年春节前后，我们都会经常接到员工的辞职报告。”这是您企业招聘经理三年前对我说的话。

“现在，我们是一年之中天天都在招聘，今天去广西明天去四川。”这是您企业招聘经理今天对我说的。

如果您的员工还在大量流失，那么您一定要看我给您写的这封信。

现在，如果您想不明白招工难这件事，我先给您介绍一下“刘易斯拐点”。各个行业招工难，让人联想到劳动力过剩转向短缺的转折点，即“刘易斯拐点”。什么是“刘易斯拐点”呢？就是工业化过程中，随着农村富余劳动力向非农业的逐步转移，农村富余劳动力逐渐减少，最终枯竭。“刘易斯拐点”的到来，预示着剩余劳动力无限供给时代即将结束，“人口红利”正在消失。这就是当前招工难的主要原因。

我知道您想说这是招聘经理的事，请先不要否定——说这不关您的事儿，我们看看下面的情况。

您现在是不是订单很多，而设备在闲置？原因很简单，就是工人不够用。如果是这种情况，您就不能不考虑贵企业是靠什么来吸引员工的？是工资、福利，还是企业品牌——这是属于您要思考的问题。

当然也不是所有的辞职报告都是您不愿意见到的，作为行业内的知名企业，经常让您感到发愁的是“该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了”。

无论如何，是您在办企业。现在您比较担心，新员工招不来，或者来了留不住；我比您更担心的是，您企业的老员工与主管仍在流失。

企业是以赢利为目的，这话不假。为了让您的企业能创造更多的利润，我建议您一定要从管理的角度来看待员工流失这件事：

员工超出可控范围内的流失，一定是管理出了问题；

一线员工流失，跟班组长应该有很大关系；

如果主管流失，经理要负主要责任；

员工及主管都流失，就是有人在挖你的墙脚，要建立危机预警机制；

……

我不知道您是否思考过这方面的问题。

不可否认的事实是，没有人干活，工厂就会倒闭。这您是知道的。我想给您举一个我在培训时所讲的案例——一杯水的价值。我们都知道上课时在您桌面上有一杯水，它有多少价值？不会太大，因为您没想喝；如果我一直讲下去，大家不准离开，当我讲到凌晨的时候，这杯水有多少价值？挺有价值的，到那时您肯定需要；如果您是一个在沙漠里走了三天的人，见到这杯水，它有什么价值？也许您会说，如果有人要抢的话，可以拿刀子与之拼命。是环境变了，所以这杯水的价值就不同了。以前的劳动力市场是供大于求，现在转变为求大于供，环境在变，我们的管理和观念就要变。

也许您已读过网上被炒得很热的一份辞职报告——十万年薪留不住我的心，里面列举了公司老板的十大“罪责”。其中有一句话，我觉得很是受益，“所以我一直强调的是双赢格局，只有大家双赢，一来生意才会长久，二来1+1才能大于2！否则1+1＜1。做生意如此，企业用人也一样！”

虽然我并不完全同意该文作者的观点，但是我建议您抽空看一看，有则改之，无则加勉。我认为，企业是一个“大家庭”，老板与员工只有建立并达成积极的共识，才能让员工真心实意地发挥主人翁的作用，把这个企业“大家庭”经营好。

当前，寻找能够真正留住员工的办法，首先是需要我们改变传统的管理理念；其次是寻找、使用有效的解决办法，这才是关键。

为此，我为您推荐几种创新的留人办法：

第一，在员工招聘环节，植入企业文化认同理念，要考核新入职员工对企业文化的认可度，这一点很重要；

第二，在企业管理环节，树立互帮法则，要帮助在职员工做好职业规划，最好是结合企业的发展规划来做；

第三，在员工教育环节，要对在职员工进行职业技能培训和学历教育，这是提升企业竞争力和员工能力的好办法，同时又是留人的好方法，举例来说，仅在职员工大专学历教育一项，就可以让员工留厂三年，甚至到五年；

第四，在员工升职方面，要给员工设置升职渠道，给予员工愿景，让员工在贵企业工作，能看到希望；

第五，在员工离职方面，要实行离职员工面试法——对要离职员工采用的一种方法，是寻找问题、从心理沟通、发泄抱怨、留住员工的方法（具体的培训与使用程序见本书其他章节）。

为此，我写了《赢在共识》一书，意在以一名培训师的身份，给您一些参考，如能对您有所帮助，真是不胜荣幸。

顺颂康泰！并建议您阅读本书。

一位忠实的企业培训师

2011年5月

写这封信的原因，是缘于与一位企业高级管理者的一次谈话。

一位在企业从事管理工作的张姓朋友，有一天晚上向我倾诉他内心的郁闷。夏日的傍晚，我们两个人在小区的广场上聊着。他说：“最近也不知道为什么，我们厂的员工流失率从10%已经上升到50%,4000人的工厂已经换了一大半员工，现在更可怕的是，我们的主管也纷纷被挖走，昨天一下子就有两位主管辞职，并且还带走了一批员工。”

张经理个子不高，有点胖，三十五六岁的模样，头上已经长了不少白头发。我打量他的时候，分明看到他创业的艰辛与成熟。

我问他：“为什么这么多员工辞职？”

“不知道，我们企业给普工的工资也有两千多块呢！”他说。

“主管的辞职报告理由是什么？”

“无非就是感谢领导对他的培养，现在家里有重要的事情，非得回去不可。”他回答我。

“这些都是借口，不是他本人的真实想法。”我说。

“企业这么大规模的流失员工，没有预警机制吗？”

“没有，我们是民营企业，采取的是家族式管理，老板只是要求招聘经理员工走多少就去招多少，像出货补仓一样。”

我又问：“这么大的招工量，能完成吗？”

他说：“不好招哇，现在招聘经理全国跑，成本高不说，弄来的人还得手把手教——要三个月才能真正变为熟手。”

“是管理出了问题！”我下了定语。

“管理问题？”他不解地说这些员工辞工与招聘，应该就是招聘经理来管的事吧。

我说，不是这样，是公司的文化理念及老板的管理理念出问题了。就说员工辞工的原因吧，按说你们单位的工资给的不少，应该不仅是因为“钱景”的事，那是什么原因呢？员工与企业还有另外一个——“前景”。我所说的“前景”是说人是有需求的，人是有目的的，这种需求包括物质和精神两个方面。如果个人的前景不能与企业达成共识，你没有满足员工的需求，员工就会辞职。另一个原因是企业是通过层级来进行管理的，一线员工的流失，跟班组长有很大关系；班组长的流失，主管是有责任的；主管的流失，企业经理是要负责任的。

当前我们所处的时代，已经进入了一个以知识经济、信息经济为特征的智慧集约化时代。这种时代特征对人的影响，主要是三个方面：首先，知识的丰富，信息量的加大，丰富了职工的思维内容，活跃了职工的思维方式，使职工管理的难度越来越大；其次，智慧集约化时代，提高了人的主体意识，人的价值实现的愿望，才华展示的愿望，自尊的愿望越来越强烈；再次，唤醒了人们的文化自觉，职工对人生价值的哲学思考，对生命意义的追究，都越来越深刻。所以现在职工会常思索：“我是谁”“我在干什么”“我向哪里去”这些问题，都是对人生哲学的一种追问，而这种哲学追问，都是文化觉醒的一种标志。管理最终是管人，而人的这种本质性的时代转换，会带来管理上的巨大难题。人是文化的产物，文化是人类独有的财富，人类除了生活特征、物理特征外，还有历史发展繁衍过程的文化遗传，这是和其他动物的本质区别。

对于企业来说，最重要的管理理念是企业与员工如何建立共识的问题。为了达成共识，从管理的角度来说，管理理念的传承，最好的方法就是“复制”。把老板的思路全部“复制”给经理及中层，再由中层“复制”给一线管理者及员工，这样执行起来就等于把员工“复制”成了“几千个老板了”，也就不用担心会“走样”。当然这是理想化的，我们根本做不到，因为人是有自己思想的个体，不但有差异，做事还会从“利己”的利益角度去思考。如何激发员工与企业达成共识，是需要通过培训及企业所有管理者的努力过程来解决的，也就是达成共识的过程。

检验员工是否与企业达成积极共识的办法，是观察员工在企业的状态。如果员工愿意并投入地为企业工作，那么就反映员工对企业是认同的；如果员工在企业工作表现出懒散或不愿意做，那么就说明员工没有认同企业；而大量的员工流失就已经是一种背叛。这种行为背叛的是企业的文化以及企业的管理。针对我这位朋友不愿过多说自己企业的一些负面问题——这我是能理解的，但我还是想给这位朋友更多的启发。于是我给他讲了我在互联网上看到的一则故事《等待》。

我认为对他有帮助。实际上我更希望那位朋友能从这故事里，领悟一些如何管理员工的道理。在问题出现的时候，我们很少有人能认真地反思一下自己，是不是我们哪里做错了，而多数人则去指责别人或社会，这跟人的心智模式与习惯有关。

现在，员工流失过快，企业留人难的问题，已经成为企业发展的一大难题。是企业的管理理念出了问题，是企业的经营思路出了问题，是企业文化出了问题，还是企业的管理机制出了问题？虽然说人员的流动是正常的，但有大量员工流失出现时，要在企业管理理念上深思。比如说有的企业领导总是觉得现有员工不中用，新吸纳的员工却总是比不上老员工，抱着这种心态去做管理，肯定是有问题的。我们说每一个员工的离开，都有个人的原因、企业的原因，都有管理者的责任，这是客观的认知。要想留住优秀的人才与员工，企业就要反思，是不是为员工提供的舞台不够大？我们要为员工提供怎样的成长空间？同时企业的管理者，有没有博大的胸怀，能否容人等。

“留住人才、发展人才、吸引人才”是沃尔玛开展人力资源工作的指针，为什么将留人放在第一位？沃尔玛这样解释：“这其实是我们人力资源的一个战略。我们最早的时候是叫‘吸引人才、留住人才、发展人才’。这个战略出来之后，第二年我们觉得可能需要先留住我们的员工，去发展他，相对来说比吸引人才的工作量要小得多。现在竞争那么激烈，市场人才库就这么大，你要吸引人，会是非常大的挑战。那些优秀的人才，已经在为你或者其他顶尖雇主工作，有谁能保证当你的员工离开后，你一定能够找到同等或者更好的人来顶替这个空缺？而且员工流失，会给公司带来很大资本损耗。人员要走，要带走你的文化，要带走他的一些能力。重新招聘也需要费用，交接过程中会流失费用，而且新人需要培训，需要一段时间磨合才会有贡献，所有这些我们都有一个公式计算。从这里可以看到，当没有很好地去留住人的时候，或者说在发展方面没有留住人的话，这些人就会流失，公司成本会非常大。我们公司还有个比较重要的概念，为我们工作的人都已经是市场上非常好的人了。如果没有留住他们，就把本身仅有的资源都流失了。”

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他的良好关系。

这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，之前有一份待遇十分优厚的工作，后来选择进入索尼。之前，我对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我“癞蛤蟆想吃天鹅肉”——有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意懒。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”

这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。

这种“内部跳槽”式的人才流动，打造了一条员工升职的内部通道，是给员工创造一种可持续发展的机遇。通常状态下，在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三拣四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。

该案例说明，内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。

企业与员工，只有建立共识才能留住员工，留住人才。金融风暴的时候，佳能珠海有限公司没有效仿大多数企业那样进行裁员，而是对所有员工进行培训，虽然员工只能领取80%的工资，但大家都认同培训对自己有用，同时能理解企业的难处，所以一旦开始复工没有一个人在此阶段辞职。在当前招工难的情况下，为了留住员工，我给佳能珠海公司的留人建议及他们的做法是很值得其他企业借鉴的——首先跟员工进行广泛的讨论，公司管理者认为帮助员工进行职业规划、给员工发展前景是企业应负的责任；然后开始采取运作措施：首期推出70名优秀员工进行函授大专免费学习，第二期又推出120名员工在企业上大学，当然这些免费上大学的员工要与企业签订5年工作合同（也就是读3年大学你得在企业干吧，另外公司为员工交了学费，要求员工要为企业再干2年活，而且是付工资的，这不为过吧，所以企业就可以这样把员工留住5年）。

对员工而言，在企业工作还可以读大学，一边领着工资一边上着大学，真是想都不敢想的事。同时我的另一条建议是，3年后在70名大专毕业生里选出20名优秀者，经过培训达标，升职为该企业的班组长（也就是把大专学习后的员工作为储备干部）。这一建议得到了企业的支持。于是榜样的作用，在佳能珠海公司开始发挥“魔力”。员工纷纷以能上这样的大学，作为自己努力工作的动力。通过社会的认知，求职者也以能到这样的企业上班而倍感荣幸。如此一来，企业的员工也就不会舍得辞职了。

有一个颇具规模的企业老板向我诉苦，留不住大学生。公司以往招聘了几批大学生，几乎都没留住，最近的一次，公司聘用了20名大学生，干了不到两个月就只剩一个人了。本来企业最近在下大力气更新换代，增加新设备，投产新产品，提高生产管理水平，需要聘用大学生这样知识水平比较高的员工，来提高整体员工队伍的素质。为了留住这些大学生，公司做了一些相应的工作，也为此提高了薪酬的底薪，并调整了薪酬结构和总收入标准；通过开座谈会，个别交流，指定高水平师傅带等方法，同时征求他们的意见，力求创造一个良好的工作环境。但是还是没有留住新招聘的大学生。“唉，现在的大学生真的不知道要干什么。”老板感慨道。

留不住员工肯定是有原因的。新招聘大学生离职的原因可以大致归纳为外部原因和内部原因（新招聘的大学生留不住，往往不是工资待遇的问题）。外部原因：一些优秀的企业对人才重视，出高薪聘请、挖人。内部原因（外部的原因不起决定作用，关键是内部原因在起作用）如下：

（1）工作压力大，工作形式单调；

（2）由于企业关心不够，多数是一时的赌气，而不肯委屈自己，选择离开企业；

（3）发挥不出自己的才能，现实工作与想象中不一样，心态落差比较大；

（4）思想、观点、建议、意见得不到企业领导的认可；

（5）企业文化氛围不好，如员工之间的关系难处，企业领导独断专行；

（6）认为自己没能力解决现实问题，无能力改变企业现状；

（7）大学生活与实际工作之间差别太大，没有完全进入角色。

员工辞职心理变化是很微妙的，掌握员工当时心理上的变化，把握时机，将会改变员工当时的想法。以互帮法则，在员工决定离开之前要了解员工想离开的原因，对症下药，使其重新回到工作岗位上，是企业管理者应该做的事。通过与企业员工交谈及给辞职员工讲课，我所掌握员工个人离职的原因，大致分为以下几个方面：

（1）工作与期望之间差别太大，辛苦赚来的工资满足不了需求；

（2）没有合适的对象、合适的地方倾诉；

（3）心里总是想那些不愉快的事；

（4）找不到自己的发展方向，在头脑中推想企业将来没发展，没出路；

（5）觉得自己受了委屈，用离开的方法来为自己打抱不平；

（6）想到以前的工作成绩，没有哪一个企业领导能重视自己；

（7）认为自己是企业的老员工，为企业奋斗了多年，企业不应这样对待自己；

（8）对企业的管理感到失望，有一种悲观心理或者克服不了工作压力等。

其实，我更想说员工对企业不会轻易死心，因为他们曾经和企业共同奋斗过，对企业有一定的情感，员工曾经还和企业有过共同的理想，是企业轻易地放弃了我们的员工。这让我深刻认识到“建立共识”对企业的重要性和紧迫性。作为一名企业培训师，我更加感到责任与压力，我决定以培训师的授课模式来阐述如何建立共识，辅助管理者“赢在共识”，但愿能帮到有需要的人。

通过我的认知，共识的内涵应该包括目标、动力、认同、合作4个要素。