第2章 企业转型的理论

2.1 战略转型理论

转型一词对应于英语中的“Transformation”，在美国传统辞典中，Transformation被解释为行为或状态被明显地改变。如果把它放在事物发展过程的角度来理解，转型所指的是事物由一种发展模式转变为另一种发展模式，从而实现事物由初级向高级的不断演变。从企业发展的角度来理解，转型所指的是企业面对高度不确定的和变革中的市场环境的有效反应以及企业行为的重塑，其目的往往是为了提高企业的适应性和绩效水平。在企业组织研究中，与转型最接近的概念是变革（Change），如流程变革（Business process change）、变革管理（Change manage-ment）、组织变革（Organization change）等。有学者把转型与变革当作含义相同的两个概念，企业转型不是对现有的既定工作方式进行修补，而是寻求彻底更新企业的方式。Thome（2000）认为这两个概念的一个共同点就是通过转型或变革的目的都是为了变得比原来的状态更好，为了使企业具有更强的竞争力或更好的绩效。

Goens（1991）提出企业变革有三种类型：转型、重建和更新。转型是一种复杂的观念，连接了组织的战略及心理层面，带动整个组织的改变；重建是着重在组织或结构的类型，即部门及部门间关系的重整；更新是一种过程，旨在重新恢复、重新建立、重新创造或重新营造。Levy（1986）认为转型是指组织在不能像以前那样正常运转时所做出的一种反应，是组织为了继续生存而在各个领域进行的激烈改组。该定义突出了危机或潜在威胁是导致企业进行转型的原因，转型是体现在企业运作的各个领域之中，而且变革的程度较为激烈。Prahalad、Oosterveld（1999）通过对大量企业转型实践的观察和思考，总结出了成功企业转型所应具备的五大特点，其中就体现了战略与组织融合的观点。其主要观点是：第一，转型不仅仅是通过削减成本而提高效率或推行业务流程再造，而应是在新的思想、新的机会观念的驱动下对具体企业战略和管理过程的变革；第二，转型必须涉及企业整个组织，即是全方位的而不仅仅是局部的改良。因此，要求企业高级管理层必须全面改变整个组织的价值观，规划一个新的企业愿景并在企业整个范围内广为传播和分享；第三，转型必须触动企业深层次的内容，如企业信念和行为，并努力促使其转变；第四，转型需要构筑和培育一个面向新愿景的能力结构、业务结构和竞争战略，以确保新目标的实现；第五，转型必须构筑一个新的管理系统和运营系统，包含业绩评估、激励、员工职业生涯规划管理以及生产发展及运营等。Doz（1994）用过程化的视角对企业转型进行了研究，认为企业转型实践包含三个先后连贯的变革层面：战略层面、组织层面、能力层面。第一是战略层面，即重新界定公司的愿景和业务范围；第二是组织层面的变革，即建立起清楚的运营和组织规则，以改变组织内部的游戏规则；第三是能力层面的变革，从情感和个人感知上激励人们做出改变，提升组织的自我学习和持续改善能力。在对企业转型模式的分类研究中，Blumenthal（1994）将转型模式分为了三种类别：运营改进、企业自我革新和战略转型，这三种类别分别从对企业影响深远的程度和实现所需时间长度两方面依次递增，在目标和实现方法上也有所区别。

BPR是1990年由美国Hammel博士提出的一种管理思想，是一种全面变革企业经营、提高企业整体竞争能力的变革模式。BPR概念的理解有狭义和广义两种，狭义的概念是以Daven Port（1990）为代表，认为BPR是指对组织内部或组织之间的工作流和流程进行分析和设计，这一定义把业务流程重组的内容限定在了最窄的范围内——流程的分析和设计，突出强调了BPR最核心的工作是对业务流程重新进行设计；而广义的概念是将流程看作组织的一个基本要素，认为流程的重新设计必然会引发企业多方面的变革，包括技术、人员、组织结构等，因而BPR是一场全面的系统变革。无论是狭义的BPR，还是广义的BPR，其侧重点都放在了企业内部流程的梳理和再造上，其实质是在全新的基础上重新设计业务流程，力争以最简洁、顺畅的流程创造出最大的价值，这就意味着企业是以结构的整编来适应流程，使企业以更轻盈的组织架构来适应市场的变化。

战略转型是一项复杂、高风险的系统工程，也是难度最大和风险最高的一种组织变革。从变革程度上看，战略转型是一种根本性的、质的、剧烈的、跳跃式的变革；从目的上来看，战略转型是企业的一次再生尝试，是一种寻求组织发展最佳绩效的过程；从过程上看，战略转型起始于产业调整或业务转换，组织规则和行为的适应性改变是转型的具体行为，最后由转型绩效的实现或者组织中能力的提高为标志性结束；从内容上看，战略转型是一种范式转换，是一种对自我认知方式的彻底转变，包括在管理理念、思维方式和价值观等方面的彻底变革，并伴随着企业战略、结构、行为方式、运行机制等方面的全方位变革。

Shellcy（2000）指出，企业核心业务的更新是在企业转型的基础上实现的，而驱动企业实施转型的主要因素包括企业业绩的衰退、核心业务所处产业结构的根本性变化、企业高级管理层人员的变更等，处于动荡环境下的企业更容易选择业务转型，而处于相对稳定环境下的企业则较少实施业务转型这样高风险、大规模的变革行为。在绩效压力和环境变更下，企业产生了进行变革的必要性，但企业组织还需要具备变革的能力来克服转型中的种种约束。企业进行变革的能力由下列因素所决定：组织必须要从当前的战略和历史的行为中“解放”，才能进行新思想、新方法的推行，因为潜规则和意识的存在，要想摆脱现有的一套行动上的体系，是比较困难的。

通过高层管理者的变更，会导致企业组织遗忘旧规则，并采纳新的行动理论（Hedberg,1981）。在实证方面，Romanelli（1994）发现CEO的变更会增加企业进行转型的可能性，由于新的CEO对先前的战略有较低的执行承诺，即使是没有绩效方面的压力，也很有可能会推翻前任的政策，对企业进行变革。Boeker（1997）认为经理人员的行为是战略变革的主要途径，管理者的经验决定战略变化的方向。Barker（2002）指出处于衰退期的企业可以通过转型实现复兴，并通过对影响企业转型程度的主要因素进行实证研究，研究结果表明，企业高级管理层人员的变更程度、董事长变更、企业规模、业绩衰退情况等因素都对企业转型的程度有着重要影响，尤其是董事长和高级管理层人员的变更直接影响了企业转型的程度。

企业转型需要比较丰富的资源，比如转型可能涉及新设备的投资、人员培训、R&D、营销和分销系统上的开支，尤其是在战略复位时，大量的财务资源是必不可少的。这些组织具有的、但目前未予利用的资源就是可用的冗余资源，是有利于企业进行转型的重要基础。Miller（1982）研究了基于全面质量管理（TQM）的企业组织转型现象，探讨企业如何通过TQM项目的实施进行转型的问题。Hammer （1990,1993）提出了BPR的思想，随后，有许多学者对基于BPR的组织转型问题进行了深入研究。以Henderson（1992）为代表学者开始研究IT使能的组织转型问题，从企业规划与企业战略规划匹配方式的角度研究企业组织转型路径。由欧盟资助的一个研究项目发现，随着新思想、新技术的涌现，企业会陷入不断的转型追逐之中，每次的转型大多是分隔的状态，而且其中大多数都是短期利益导向。

Bartlett（1996）发现成功的转型过程都是按照整合的方案和恰当的次序来培养组织能力，同时辅助以信息技术和流程上的变革等各种工具。Speetor（1995）设计了一套整体转型的方法，这种方法主要体现在三个方面：跟进客户、排序和学习。跟进客户指所有的转型都要始于客户需要和价值，而内外部的流程都必须符合这些需要；排序是一种对优先级别和实施顺序进行安排的过程；学习是要在转型的整个过程中把学习行为最大化，使参与转型的各方进行学习，包括客户、市场等。Geoephilip（2003）指出，由于在采用整体方式进行转型时，很多相对比较独立的部分（比如战略、组织结构、流程再造和人员技能等）同时实施而在短期内都取得成功的几率是微乎其微的，而且考虑到要减少对原有观念和组织体系的冲击，企业都不太愿意采用“多管齐下”的方式推动转型，因此，企业大多选择采用多阶段式的转型。这种转型模型的三个阶段分别是重构、再生、革新，依据对企业可持续发展和增长的程度以及转型深入的程度，三个阶段在二维空间中呈现出依次向前发展的关系。它们在目标、战略聚焦、关键活动和文化上都具有不同的特征，整个模型的设计是紧紧围绕利润及其增长的特征、转型的程度和持续的竞争优势两个方面进行的。尽管这三个阶段呈现出时间上的前后顺序，但在实际的转型中，这三个方面可以是互相渗透的，关键的区别在于总体目标和战略关注焦点上。

Kilmarm（1995）从系统观点对企业转型的关键成功要素进行了研究，提出了他在多年的实践中所构建的一种整体式转型方法，并列举了在这样一个转型中至关重要的几个要素（文化、技能、团队工作、愿景、持续改进、流程再造和学习型组织），指出企业员工的认知、行为以及观念的变化是促进企业成功转型的重要基础。Gouillar和Kelly（1995）提出企业变革的4R：观念重构（Reframe）、结构重整（Restructure）、战略更替（Revitalize）、能力更新（Renew），至于如何进行有效的变革管理，便是对4R的综合运用。Femand（2002）对环境巨变情况下企业如何通过转型有效参与竞争以实现持续成长进行了研究，研究认为面对环境巨变，企业实施包括业务转型、文化转型在内的转型活动可以促进企业与变化的环境保持匹配，进而实现持续成长。Francis（2003）对巨变环境下企业如何通过激进式转型实现持续成长进行了深入研究，提出了转型能力这一概念，综合了10个案例分析，总结出一个转型的能力列表，将对转型至关重要的组织和管理能力构思成一个四角星的结构：居于中间的是最核心的能力——识别所面临挑战的范围、规模和需求，而其他四项能力要素（制定转型战略、广泛的创新、管理系统性的变革、升级领导能力）在此基础上发挥作用，并指出转型能力的高低是决定企业能否成功转型的关键因素。随着企业能力理论和学习型组织理论的兴起，逐步出现了从企业内部能力提升来探讨企业实施转型这一行为动因的研究文献，认为企业能力的提高尤其是核心能力的更新是推动企业实施转型的主要因素（Bhatt,2000）, Daniel（2003）则进一步研究了动态环境下e-business转型过程中所必需的动态能力。

从国内已有的相关研究文献来看，直接针对企业（战略）转型这一问题进行研究的时间很短，进行系统研究的很少。进入20世纪90年代中后期后，随着经济全球化进程的不断加快、新经济浪潮的崛起和扩散，国内一些先知先觉的企业开始顺应这一历史性的变化，纷纷走上变革之路，有些企业开始大胆实施具有较大风险的战略转型（如联想集团、TCL集团等），这一现象在20世纪90年代末期迅速蔓延开来，上市公司战略转型现象迅速增多（陈慧明等，2003；李建立，2005）。随着企业转型实践的不断增多，逐渐受到学术界的关注，并开始探求企业战略转型的经验和教训，提出了中国企业战略转型的主要方向（全球化战略、客户导向战略、归核战略、信息化战略的转变）（刘宏君，2004；张国有，2005）。