第2章 狮子率领的羊群能打败绵羊率领的群狮

兵熊熊一个，将熊熊一窝

无论是读史书还是看历史题材的电视剧，古代争夺帝王的队伍都出现了这样的现象：整个队伍不是能征善战屡战屡胜，就是将帅无能屡战屡败。这种现象不是胡编乱造出来的，它确实存在于古代战争中。这种现象突出了“将”在战争中具有举足轻重的作用。主要兵书也都无一例外地讲到过这个问题。《孙子兵法》说：“故知兵之将，民之司命，国家安危之主也。”并把“将孰有能”放置在“主孰有道”以下的第一个位置上进行论述，是“七计”中的第二计。古代兵书中《孙膑兵法》也写有《将义篇》，还有诸葛亮的《将苑》等。

（1）千军易得，一将难求

古代的两军交战，首先是做大将的一对一地进行单挑，久战不下才会下令大队厮杀，若是一方的大将被对方的大将打败或杀掉，那么这方的军队也会一哄而散、不堪一击。可是谁也没听说过在哪场战斗中，因为有一两个小兵被杀而使整个队伍失去战斗力、输掉战争的。现代企业的经济竞争如同古代的战争一样，如果某个企业领导班子出现了问题，影响的将是整个企业的前途，而企业内某个员工的错误则不会对企业带来什么重大的影响。

一个企业的核心力量在于领导班子，领导班子决定着企业的命运。的确如此，其道理就像古井贡集团董事长王效金先生常说的那样：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。一个企业生产能力和竞争实力的大小，关键在于领导班子成员是否有这个将才。”打造一种顽强的企业战斗力，修炼一种执著的团队精神，领导班子就是决定性的因素，也是打造强大企业的中流砥柱。三国时，曹操、袁绍共讨董卓，议论如何取天下。袁绍认为，靠军事实力。曹操则说：“吾任天下之智力，以道御之。”曹操说的智力就是领导班子的能力。

千军易得，一将难求。古来明君贤将总是把物色领导班子人选作为谋事的首位问题予以考虑的。周文王为求将，甘当姜太公直钩上的鱼；刘备为求将，甘心三顾茅庐，与“山野村夫”结下鱼水之情。事实胜于雄辩，在以这些人为核心的领导班子，不但各位班子成员骁勇善战，就连手下的“小兵”一个个也是斗志昂扬。

战争需要伟大的将帅，办企业同样需要好的领导班子。古语有云：“欲治兵者，要先选将。”什么人可以进入企业的领导班子，需要我们细心地审查一番。如果在班子中引入一些没有什么办事能力而且消极的人，那么这个领导班子肯定会受到影响，也势必影响到整个企业的大局。

（2）选将之道，贵在尚贤

用将要尚贤，墨子说：“尚贤者，政之本也。”何谓贤，司马光的《资治通鉴》有解释，说：“惟才德皆备皆贤士也。”又说：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”《孙子兵法》曾经对将才的标准作过论断：“将者，智、信、仁、勇、严也。”企业领导班子成员应具备什么条件呢？战国时白圭在讲了“吾治生产，犹伊尹、吕尚之谋，孙吴用兵，商鞅行法是也”之后，提出了建立领导班子的用人观时说“是故其智不足与权变，勇不足以决断，仁不能以取予，强不能有所守，虽效学吾术，终不告之矣”。白圭的用人标准是智、强、仁、勇，这标准大致同孙武讲的智、信、仁、勇、严差不多。

现代企业若想发展，选这些“将”的时候一定要慎重。

一要看这些人是否真的具有统领全军或一个部门的领导才能。

二要看这些人是否有为企业发展鞠躬尽瘁的态度和决心。

三要看这些人是否善于在做自我批评时，发现管理中由他们自身引起错误的本质并加以改正。

四要看这些人要有能令员工们信服的管理方法，也可以说是能否管得住人。

五要看这些人是否具有严谨的工作作风，在企业发展中起到模范带头作用。

这或许就是新时期建立领导班子的选“将”标准吧！

某企业一直都处于亏损状况，为此企业的领导班子专门在员工中寻找各方面的问题。尽管找到了各种各样的问题并加以改正，企业还是没能摆脱这种亏损的状态。我们分析一下这个企业的状况吧！可能在职工中存在一些问题，但是这些问题根本不会导致企业处于亏损状况，其根源还是在领导班子领导不力上。企业员工如同军队里的士兵一样，上级下达什么工作指令，他们便按指令执行。一旦领导班子在决策上出现错误，员工们做出来的事情肯定会变成无用功。可见这种原因出在了领导班子中，只能说这个企业的领导班子没有过硬的管理能力。这样的领导班子无疑就是我们今天谈论的那种熊了一窝的将领。这些将领不符合我们定义的那种进入领导班子的标准，所以他们在管理的时候不但没有这个能力，他们带出来的“兵”，甚至由他们组成的领导班子都是没有战斗力的，更谈不到发展企业了。

在事实面前，我们不得不承认领导班子在整个企业发展过程中起到的作用。所以企业在搭建领导班子的时候一定要严格把关，不能让“熊将”进入其中。

狮子率领的羊群能打败绵羊率领的群狮

一个企业能够成功，说明它的内部必定有一个领导力和执行力均强的领导班子，否则把事情布置下去之后，下面的人未必照你的意思去做，企业的成功也就无从谈起了。

法国皇帝拿破仑曾经说过：“一头狮子率领的一群绵羊，可以打败由一头绵羊带领的一群狮子！”表面上，这句话无疑夸大了领导班子的作用，但事实却证明了这句话的价值：拿破仑带领着法兰西军队缔造了法兰西帝国，先后多次打垮了欧洲各个封建君主国组织的“反法同盟”，保卫了由资产阶级创造的胜利果实，并在欧、非、北美各战场上，进行了对欧洲各封建国家的战争，削弱了欧洲大陆的封建势力。从实力上看，拿破仑无疑就是那个率领羊群的狮子，而欧洲各个封建君主国的“反法同盟”正是被羊率领的群狮！

从综合实力上看，羊率领的群狮要比狮子率领的羊群强，而且在很多时候，羊的才干并不比狮子差，为什么偏偏会被打败呢？道理很简单：一方面，狮子的领导能力强，很轻松就能领导和驾驭一群羊，让自己的主张和政策能很顺利地执行下去；另一方面，群狮的执行力差，一只羊无论如何也不能统率一群狮子。

2004年，上海柴油机股份有限公司启动了“狮子工程”，意在培养上柴高层的领导力。“狮子工程”正是由拿破仑的那句名言演变来的：如果一家企业没有一个好的领导班子，即使员工都是骁勇善战的“狮子”也未必能带动整个企业的发展。而上柴就是要通过“狮子工程”培育出一个有强大领导力的“狮子”，从而带动整个上柴的发展。

正是如此，2005年7月4日，它才有实力与世界知名汽车制造商——日本日野自动车株式会社，共同出资在上海西南郊区成立了上海日野发动机有限公司。同时，我国首批规模化批量生产的欧Ⅲ柴油发动机——P11C在这里下线，结束了这一机型只能依赖进口的历史。

经济学中有一个著名的“二八原则”，对于企业管理和成为优秀的领导班子同样适用。一个企业的发展结果，来源于领导班子——占极少数的那部分人决定一个企业的命运，而被领导的大多数人去完成这些人所规定的任务，按方向去落实它的结果。在企业的竞争过程中，起决定性作用的是占少数的班子成员，这就是“狮子”自身的领导能力问题了，那么领导班子成员是如何打造卓越领导力的呢？

首先，班子成员要具备的就是一些领导的基本能力。这些基本能力有12个方面的内容：第一，批判性思维；第二，创新能力；第三，口头表达能力；第四，写作表达能力；第五，第二环境的口头表达能力；第六，第二环境的文字表达能力；第七，表现出来的人际关系处理当中的可信赖的程度；第八，打算变化和另一个人的关系时的动作能力；第九，组织能力；第十，服务导向能力；第十一，安排时间的能力；第十二，信息传递能力。

而作为一个企业的领导班子成员，若想促进企业的发展还应进一步将这12个基本能力分三个方面表现出来：

（1）横向和纵向的全过程控制

横向控制是指作为班子成员，要通过12个方面基本能力的运用，最终表现出对企业整个商业环节的全过程穿透和因果关系的全部洞察把握。在企业内部从原材料采购、产品设计到销售的全过程都要熟悉。纵向控制是指作为班子成员，对商业环节的某个细节要能比一般员工更加深入和了解。如果这个能力没有，就一定要是一个什么都懂的杂家，杂到可以明察秋毫并清楚所有的因果关系和接口，这样就可以在企业里立足了。因此，关于横向和纵向的控制至少应掌握其中一种。

（2）信息的正确处理

对纵向和横向控制表现的变化信息的处理能力称之为综合处理能力。由于洞察各个环节之间的因果关系，所以在事务安排上就不会处理失当，在战略上就更能够掌握主动权。全过程控制是信息的正确处理的基础，要在事务的处理过程中正确判定和区分轻重缓急，从信息的收集、整理、分析、加工、备案等方面设置相应的机制和规则，并在处理之后进行正确的总结评价，使决策效果持续改进和提高。

（3）形成明确的个人风格

风格是一种投资，它会在一生中影响人的产出。作为一个普通人，或许风格并未显得那么重要，但对于企业班子成员而言，塑造风格则很重要。例如，有些人的风格是一贯果断和强硬，似乎缺少人情味，但他做事从来一是一、二是二，坚持原则，不徇私情也从不冤枉人，这是优秀的；而有些人的风格是温文尔雅，把所有事情考虑得很仔细，都要打破砂锅问到底，从来不漏掉每个细节，那么大家在依赖他这种个人风格的时候，就会去找他，因为知道他具有这样一种个人风格。所谓风格也同样有好坏之分，我们当然要努力树立一些好风格，个人风格的设计，要跟自己的性格相符，而且要不断表现。拥有好的个性风格的班子成员，便能利用个人魅力领导下属。

如果能够有效运用这12个方面的基本能力并最终将其表现为横向和纵向的全过程控制、信息的正确处理以及形成个人风格这三个方面的结果，那么就具备了卓越的领导力了。

海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈到，一个企业的领导要有将一件事从头抓到底的韧性。这句话在某种程度上反映了执行力对于企业的重要性。许多企业的领导班子都有这样的烦恼：布置的任务或者一个制度经常得不到落实，或者落实得如何企业领导者不知道，这反映出企业执行力方面存在很大问题。

在一个企业中，如果班子成员没有什么威信，那么这种执行力自然高不了。其次，群狮自身对命令的贯彻上也存在问题，它们从来都是我行我素、很少出现群居现象。无怪乎羊率领的群狮会被打败！

综上所述，不难得出结论：企业若想致力于长远发展，就必须建立一个拥有很强领导力的领导班子，让企业内部的“羊群”发挥作用，来带动企业发展的进程。

和谐与制衡是管理的基本目标

管理有两个基本目标，一个是和谐，一个是制衡。使员工在和谐中不徇私，在相互竞争、牵制和监督中不损和谐。这是经营管理的最高境界。

哈罗德·孔茨说：“对于管理的所有职能来说，平衡原则是普遍适用的。”公司内部的和谐一致，是公司发展的基本条件。这里所说的和谐，是指在管理者制定的目标和原则下，各人都有自己应负的责任，都有自己应守的立场，各人以协调、合作的精神去完成自己的任务。

员工彼此各干各的，谁也不管谁，这固然有悖和谐，但如果大家都是老好人，有意见不肯讲，不肯得罪人，大家表面上和和气气，实际上彼此和稀泥，这也不是和谐的本意。

还有一种情况，有的人彼此私交不错，凡事都能互相包涵，你拜托我做的事不管对不对，碍于面子不好意思拒绝。我请你帮忙，即使对公司不利，你也不能拆我台。他们之间够“和谐”了，可是这比老好人或者彼此冲突更糟。

如果员工彼此不合作，管理者一眼就可以看出来，并马上调解，促使他们协调；如果是老好人，管理者也能发觉，个别做工作。惟独对那些为了私交连原则都可以牺牲的人，管理者不容易看出来，他们之间的“和谐”，是对公司利益的潜在威胁。外国人曾说我们是个“私情重于公益”的民族，这当然有点言过其实，但是为了私情而损害公事的事情确也不少。

当然，想使所有的员工彼此之间都毫无芥蒂，相处得如兄弟一样，这是根本不可能的事。彼此感情好的有，感情坏的有，感情不好不坏的也有。身为管理者大可不必为这种事费心，这是很正常的现象，只要每个人都能为整体目标努力工作，你所要求的和谐理想就达到了。何况，公司所需要的和谐，是在不同中求统一。每个部门或岗位，为了完成任务，在做法上也许彼此有利害冲突，或者有意见分歧，但这些分歧和冲突，是在完成任务这个总目标之下产生的，不是为私而是为公，这就需要管理者的协调。虽然各部门的工作方法或许不同，但为公司发展的想法应该是一致的。

事实上，企业设有不同部门、不同岗位，除了有专职专责的意义之外，也具有相互监督、制衡的作用，其目的是使任何人、任何部门都不能随心所欲，为所欲为。因为公司是个有敏感反应的有机体，这些都会提醒管理者及时处理。

“制衡”还有另外一些作用，那就是平衡员工的情绪，激励员工的进取心。

例如，公司要提拔一个人，按一般人的想法应该提升甲，但管理者有自己的考虑，结果提升了乙。甲当然心里不是滋味，这时你为了平衡甲的情绪，应该想办法在其他方面给他一些补偿，使甲觉得你不是不重视他，从而打消他心中的不满情绪。

再如有些员工骄气太盛，一受到重视，就目中无人，不可一世。这种人如果不给一点磨炼和挫折，由他的个性发展下去，势必会影响公司的发展。因为管理者对他好，他跋扈一点，别人也奈何不得，久而久之自然引起别人的不满，甚至连带对管理者也有了怨气，觉得他欺负人是管理者宠的。对这个骄态毕露的员工，一定要找机会挫一挫他的骄气，这不仅是对他的磨炼，也是平复其他员工情绪的平衡艺术，让他们知道管理者是大公无私的。

有些管理者在人事安排上，也常常暗含制衡作用。例如，同级不同部门的主管，他绝不安排两个非常合得来的人。这看起来好像跟和谐的宗旨相矛盾，实际是和谐的最高运用。一个能力强、驾驭力高超的管理者，决不害怕员工骨干分子之间闹意见，他知道人们之间有意见，自然会为了争取管理者的赏识和重视而竭尽全力运用智慧在工作中表现自己。

相反，两个主管，如果一个太强，一个太弱，也不是好事情。弱的一个只求相安无事，而强的一个为了更多的表现而往往“飞象过河”。一弱一强，失去了平衡，得不到真正的和谐。喜欢趋炎附势的员工自然讨好强的一方，生性耿直的人又自然看不顺眼而满腹牢骚，这样下去哪里还有什么和谐？

因此，公司内部也要有竞争，没有竞争就没有进步，从竞争中求得制衡。当然，这种竞争必须是能力上的竞争、工作业绩上的竞争，而绝不是人事上的倾轧。

和谐是由于制衡运用得当而产生的，不懂得运用制衡的管理者，公司内永不能求得真正的和谐。就像一台秤，你要随时把不同类型的员工调整到他们适当的工作位置，这台秤才能摆平，公司内才能出现平衡、和谐的局面。

让最合适的人做最合适的事

领导者并不只是任意挑选想用的人，而在于使自己的部属都能得到适当的运用，发挥最大的能量。

任何人做一件工作，都应该仔细考虑：自己能干什么？自己适应干什么？选择国企还是外企，是大公司还是中小企业？这都要因人而定。比如说：有的人在大公司很称职，有的人在中小企业反而会有更好的发挥，能够获得足够的经验，变得日趋成熟。

人生一世，理想和希望是必需的，欲望和野心也是可以有的，但却要控制，不能任其膨胀。实际上，欲望和希望，野心和理想仅是一步之隔，超越了，就可能转化成对方。因此，即便是在构筑理想和希望之时，也要踏实一些。松下幸之助认为，不为名利所动，在适合自己的岗位上工作，才是人生的真正乐趣。倘若为名利地位而去干那些不适合自己的工作，必然惨遭失败，从而剥夺了自己的工作乐趣，也会给社会带来痛苦。

松下幸之助认为：年轻人抱着理想或希望并非不可，但对个人的欲念则要给以某种程度的抑制。什么样的人适合担当领导职务，哪些人又不适合担任领导职务呢？松下积累了数十年的经验告诉我们一个用人的基本原则——适才适用。小材大用，大材小用，都不是理想的用人准则，惟有适才适用，才能使人发挥最大的能量。适才适用的另一层含义是，适合组织人事工作的，不能让他搞营销；适合钻研技术的，不能让他搞行政，也就是说，才能和职务必须相适应。

但是，鉴于日本论资排辈的传统习惯的影响，松下幸之助认为依上述原则的提拔也不应该草率。因此，在强调适才适用的同时，也要考虑按年资考绩的提升，即把提升与服务时间的长短挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易受到年轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有助益的。

年资考绩和适才适用，各有优缺点，怎样协调二者呢？松下的经验告诉了我们这样一个比例，即在提升的时候，考虑的因素中年资占70%，才干占30%，这样才比较合适。如果是相反，就可能因经验不足而闹出笑话来。

年资、才干的比例之和是100%，但是，提拔一个人的时候，并不一定要看100%的把握。因此，有时候要抱着“为所当为”的大无畏气概为公司的前途和业绩而冒一些险。松下就实施了这样的制度，他说，“如果确信某人60%的能力，便可以试着提拔到更高一级的职务。其中这60%是判断，其余40%是下赌注。应该注意到的是，有些人看起来只有60分，但由于公司的信赖和支持，往往能极其出色地完成工作。”

松下认为，对于有功者在公司的任职，要非常注意不可。一般来说，对有功者应给以“俸禄”。在公司也就是要给予奖金。对有功者给以高职的回报是错误的，高职应与高能力配合，如果不是这样，结果是显而易见的。任何一个经营者都不能囿于成见和习惯势力的压迫，而委高职于才能平平的人。

松下明智地看到了年轻人的力量，主张“实力胜于资历”“让年轻人任高职”。之所以有这样的主张，是基于生理的、社会的基础。松下认为，一个人，30岁是体力的顶峰时期，智力则在40岁时最高，过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任，都应与此相适应，才是合乎规律的。

松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，这才是实力的象征。阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”，老年人也许能知，但往往力不从心，所以，未必能行。相比较来说，还是三四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应该委以重任。

同样，创造也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别：青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人多保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。

但是，根深蒂固的东方文化传统，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往往要听取年轻人的意见，亲自向他们问询。平常，年轻人直接把自己的意见讲出来，正确并富有建设性，但会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司首领征求他们的意见，分量就大不一样了。这就是巧妙的领导艺术，松下即很看重和欣赏这种技巧。他认为年长的企业领导，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。

管理者要驾驭人才，就要准确地识别人才，合理使用人才。大材大用，小材大用，都不合适宜。惟有适才适用才是各级各项工作层层推进的重要保证。

没有不称职的人，只有不合适的职位

古人云：“为政之要，惟在用人。”古今中外，大到一个国家，小到一个企业，兴衰成败的关键均在于用人。当今的市场竞争集中地表现为人才的竞争，所以大家都千方百计地吸引人才、重用人才，而且不同的企业都有不同的用人之道。

管理大师杜拉克认为，有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。因为每个人都有自己的优缺点，有效的管理者就是要用人的优点，但用人优点的同时，必须要接受他的缺点。

海尔的用人理念是“人人是人才，赛马不相马”。据1997年的材料介绍，海尔拥有大专以上文化程度的人才2146人，中专、高中文化程度845人，平均年龄26岁。

有些企业或许没有海尔那么多人才，完全靠“赛马”选人才不具备条件，完全靠“相马”选人才不科学，而且还不可能引进很多高水平的人才，所以像这样的企业必须从现有的人才资源出发，选择适合企业实际情况的用人之道，这就是“让合适的人做合适的事”。杜拉克认为，适合本企业实际情况的用人之道就是最好的用人之道。

人各有所长，也各有所短，在世界上全身都是长处或者都是短处的人是没有的。杜拉克的用人理念就是要人尽其才，才尽其用，用其所长，尽其所力，用得“合适”就是最佳的状态。

清朝的顾嗣协写过这样一首诗：“骏马能历险，力田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋，生材贵适用，慎勿多苛求。”他告诉后人，用人要扬其长而避其短，根据人才的能力任用他到恰当的、合适的职位上。

汉高祖刘邦手下有三杰，他们分别是张良、萧何和韩信。张良有谋划才能，萧何有管理组织才能，韩信有统率千军克敌制胜的军事才能。刘邦根据三杰各自的能力和特长而分别任其为谋士、丞相和大将，达到了人尽其才、适才所用的目的。

松下幸之助说：“关键并不在于用这个人而不用那个人，而往往在于怎样使自己的每个部属都能得到最恰当的运用，发挥最大的功能。”因此，企业要发展，就必须思贤若渴，重金聘用人才。但是作为管理者，首先要考虑的是将企业中的员工尽可能地安排到合适的岗位，将他们的潜能发挥出来。即使是招募的人才，管理者也要考虑是否安排到了合适的、能发挥其智慧和才能的职位上。解决不好这一问题，不仅会造成企业巨大的资源浪费，还将会产生不良后果。

要做到人尽其才，首先必须知人识人。知人识人是用人的前提条件，只有先知先识，然后才能用。知人是一件相当困难的事情，即便是“智慧化身”的诸葛孔明先生也曾因未能真正地认知马谡而兵败街亭，因为马谡有出谋划策之才，却无统兵作战之能。因此老子说：“知人者智。”识别人才、了解人才是智慧的表现。

要做到人尽其才，还必须互补优势，即根据人才的性格、兴趣、能力、优点及长处，恰当地匹配人才。一个企业的效能，固然决定于人才的素质，更有赖于人才整体结构的合理匹配。合理的人才结构不仅可以实现能力的简单相加和集中，更重要的是能够使人才各扬其长、互补其短，产生“1+1>2”的合力。

总而言之，在用人时，管理者必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金玉良言。管理者应该在这一微妙的高明之处孜孜以求，恰当地匹配人才，达到优化互补的效果。

作为一个企业的管理者，首先需要做到的就是知人善任，用人所长。在企业管理中，常常有着这样的情况：一个人放在某个位置就工作得很好，而放在另一位置则不行。这是正常的，因为每个人都不可能是全才，就连那些管理大师也不是万能的，更何况普通人？所以管理者必须能够了解人才，给他合适的职位。其次，要敢于打破论资排辈的常规，不搞经验之谈。最后，要做到用人所长，惟才是举。黄金无足赤，白璧有微瑕。人才之所以是人才，不是因为他们没有缺点和弱点，而是因为他们在某些方面出类拔萃。

高明的管理者不在于自己有什么样的才能，关键在于自己是否会用人。在用人高手的眼中，没有不称职的人，只有不适合的职位。每个人都有自己的特点，给他一个合适的职位，他就会展示出才能。

管理者要量才使用，根据每个人的才能和特点来分配适当的工作，才能有效地发挥他们的作用，并在事业上取得成就。

给下属一个自由的空间

杰克·韦尔奇说：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最合适的地方去。这就是全部——传达思想，分配资源，然后让开道路。”

很多人与上司相处时，总会紧张不安。他们总想让上司高兴却不知道怎样去做。而当上司离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐。没有管理者在场，他们反而能更好地作出决定。

作为管理者，你可以离开员工一段时间，尽量给他们留出一些自我发展的空间。这样当你回来时，你会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。让员工自由发挥是管理者走向成功的一种有效的方式。如果你已经能够培养员工按照你所构想的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们自行其是，那么，当你离开的时候，所有的一切都可以圆满的完成。

让员工拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大，他们所做的事情就越容易成功。

我们倡导管理者要善于授权，给下属一个尽情发展的空间，让下属人尽其才。人才最大的价值体现在被任用的过程中，因此，用才是否得当成为事业成败的关键。想成大事必须懂得分层负责，不要事必躬亲，只指示基本方针，其余都分给各层独立负责，自主发挥。在委任与控制的艺术上，松下幸之助认为：看重部属的长处，大胆地把工作交给部属，才是造就人才的康庄大道，也才能获得卓越成效。管理者必须具有这种气度，再配合以适当的技巧，让被委任者既能发挥主观能动性，又不至于完全脱离控制，如此便能调动部属的积极性和创造性。

有一段时间，索尼总裁盛田昭夫几乎每个晚上都和年轻的中下级主管一起吃晚饭，有说有笑，一直聊到很晚。

在聊天的过程中，盛田昭夫注意到一个小伙子心神不定，闷闷不乐，就走上前去耐心询问，叫他把心里话讲出来听一听。

小伙子看了看盛田昭夫，喝了杯酒后，终于开口了：“在我加入索尼公司以前，我一直以为这是一家了不起的公司，也是我惟一想进入的公司。但是由于我职位低下，我只觉得是为某某上司卖命，而不是为索尼公司工作，这样，我的上司也就成了公司，他也就代表了公司本身。这本来也没什么，但偏偏这人是个大草包，我所做的每一件事，或者每一个建议，都要由他来决定。我因此对自己在索尼公司的前途感到失望。”

这番话深深触动了盛田昭夫，表面看来，公司已相当融洽，实际上却可能不是这样，他觉得自己必须及时了解这些藏在内心深处的问题，才能减轻许多员工心里的烦恼。

于是，盛田昭夫下令发行一份公司内部周刊，并在上面刊登每个单位或部门现有的空缺职位。这样一来，员工们都能够悄悄试探公司内部其他有可能的工作机会。公司也有意让员工有机会每两年调动一次岗位，到其他相关的岗位或新的岗位去一展身手，公司希望借此给那些有闯劲、期望一试的员工提供及时的内部调动机会，使他们重新找到适合自己的工作。

这样一来，员工们通常都有机会找到自己更满意的工作，而人事部门也可以根据员工们的调动情况，推测出具体部门管理上的潜在问题。凡是管理不当的主管，公司就将他调到另外的下属少的岗位，减少上下级的冲突。

通过内部职位流动，索尼公司也能发现一些更低职位（如守卫）的员工，对广告方案或其他类似性质的工作十分称职。过去，公司在征求打字员、司机或守卫员时，不少人因急于找工作，没考虑仔细就前来应征。人事部门或其他主管也难以彻底了解其潜在能力，也就难以每次都量才使用。

盛田昭夫觉得有了这些机会后，员工自己也要主动寻找适合自己的工作。他对一位埋怨上司的员工说：“如果你对工作不满意，你有权力去找一个感觉更愉快的工作，为什么不去呢？”

盛田昭夫想，如果人能选择到自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入，这起码在索尼公司已是客观存在的事实。索尼公司有多个工作岗位，同样有多个员工，没有理由不替他们安排更适合的工作。

作为管理者，你必须让员工自己安排计划，不要任何事情都过问，让员工拥有自己的头脑，重要的是弄清员工获得什么结果与如何去获取结果的区别。更重要的是，同时应给予员工足够的自由发挥的空间，让他们自我决定怎样能最好地实现你所要求他们达到的结果。作为管理者，你不要过多干涉员工的工作，放手让他们自己去做。只有在一个目标明确，又有充分自由的空间，员工才有可能最大限度地发挥自己的才智。

因此，管理者要给下属一定的自由空间，使其具有独立做主的自由，能自己作出决定，能够激发他们工作的使命感。

作为上司，必须对自己的职位职责有一个明确的定位，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作，其他的都可以让下属们去做，要让他们自由支配时间。给下属一个自由的空间，他们会取得更好的成绩。

上下相互信任是管理的基础

尽管许多领导者都懂得去了解员工们对企业文化的需求，但现实中却往往存在种种难以解决的问题。由于长期传统的、等级性很强的管理文化的影响，员工们往往会对这样的领导者产生疑惑，甚至是敌意。因此，若要在组织内建立有效的沟通机制，以求了解员工对组织文化的需求，就必须首先达到相互信任。

一个组织之间的成员如果互相信任，上级信任下级、下级也信任上级，都在信任的氛围中浸泡着，每一个人对另外一个人所做的事都十分信任，那么，这个组织由此产生的强大的合力，将会使其他组织无力匹敌。

用人不疑，是一条重要的用人原则。中国古代有这样一个故事：战国时期魏国大将军乐羊率兵征讨外国，得胜回朝后，魏国君主魏文侯并没有赏赐很多的金银财宝，只是交给乐羊一只盒子。乐羊原以为是非常值钱的珠宝，可回家打开一看，原来是许多大臣写给君主的奏章和信件。原来乐羊在率兵出征期间，国内有许多仇家诬告他拥兵自重，企图造反。战争期间，乐羊与敌军相持不下，国君曾下令退军，可是乐羊并未从命，而是坚持战斗，终于大获全胜。在这期间，各种攻击乐羊的奏章更如雪片般飞来。但君主不为所动，将这些奏章束之高阁，等乐羊回师，一齐交给了他。乐羊感动地说：“君主的信任比珠宝更贵重。”

信任下属，首先要相信下属的能力。生意的成功与否，在很大程度上，取决于管理者用人的态度。试想一下，使用一个人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面？在你的公司里，如果下属得不到你起码的信任，其工作状态会怎样？从事管理、销售、科研角色的下属，容易遭人非议，管理者要谨慎对待各方面的反映，不因少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因下属的小节而止信生疑，更不宜捕风捉影、无端地怀疑，要相信他们能够完成任务。

在新的市场环境中，信任是必需的，没有它，在竞争中就无法获胜。但是，在信任变得日益重要的竞争环境中，维持信任却越来越困难。我们又如何在竞争中摆脱传统管理文化的束缚，从而达到信任呢？

信任对我们的成效的影响有以下四个不同的方面：

组织成功：信任对公司成效的影响是，信任使个人、团队和群体能够为实现更广阔范围内的战略目标而共同行动。

团队效率：为了实现共同的目标，团队需要团队成员有相互协调的能力。在成效显著的团队中信任不可或缺。

人与人之间的合作：与他人直接合作，需要我们能够相互充分信任，实现信息共享，团结在共同的目标下，承担必要的风险，有效地摆脱困境。

个人信用：人们要想获得完成他们的工作所需的自主权、资源和他人的支持，就需要获得他人的信任。对组织的成员来说是这样，而对领导者来说，这一点就显得更加重要了。人们更愿意支持他们认为值得信任的人。

我们必须明白，信任对获得公司内部信息沟通至关重要。当然，没有信任，根本就无法建立有效沟通，信任是有效沟通的前提。

如果企业上下级之间、员工与员工之间能做到亲密、信任，互相协作，不互相倾轧、拆台，那么，其能动性、创造性很好地发挥出来以后，做事的效率就会大大提高。

当我们试图想象出一个没有信任的世界时，信任的重要性就会突显。在这样的世界里，我们中的每一个人都会逐渐变得喜欢怀疑一切事物。轻则人们之间会变得冷漠，重则人们会充满恐惧。在没有信任的世界里，领导者会被认为是自谋私利和独断专行之人。几乎没有人愿意听从他人的领导，没有人会相信其他人的能力——只有愚蠢的人和急功近利者才会去寻求建议或帮助。在这样的世界里，人们更愿意单独工作或以家庭式的团队工作方式工作，他们担心自己会依赖他们不了解的人。

一个人只有在得到一定程度信任的情况下，才能愉快地投入工作，干出成果。因此，对于管理者来说，在必须注意的诸多事项中，最重要的一点就是要充分信任自己的下属，用信任换取下属的责任感，使之发挥最大潜能。一个上下相互信任的企业，会产生强大的聚合力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

做一名大度的管理者

如果管理者只是能力比别人强，即使他是团队里面最优秀的，也并不足以成为称职的管理者。做一名管理者要能够容纳别人，要有一颗宽广的心。

中国古谚有云：“海纳百川，有容乃大。”历史上最伟大的君王不是最能干的君王，而都是心胸宽广的君王，能够延揽各式各样的能人谋士，并且能够加以整合，这样才能成为好的领袖。

现代社会中，一些管理者观念陈旧，宁用顺从听话的平庸之辈，也不用稍带棱角而比自己能力强的人，使得一些人才因无用武之地而“远走高飞”。

不能选用比自己强的人很大程度上是因为嫉妒。

春秋战国时，有位著名的军事大师名叫鬼谷子。此人排兵布阵，调兵遣将，如有神助。他有两个得意的学生庞涓和孙膑。庞涓出师后在魏国当了大将军。后来师弟孙膑投奔庞涓，庞涓发现师弟的能耐比自己还大，于是产生了妒忌心，怕师弟抢走自己的饭碗，不但不重用，反而设计害他，并暗示部下剔去其膝盖骨。后来孙膑设计逃到齐国，协助齐国大将军田忌打败魏兵杀了庞涓。庞涓因气量狭隘，没保住官还丢了小命，且落下个千古笑柄。

“敢不敢用比自己强的人？”这恐怕是管理者在用人中对自己最大的考验，同样也是管理者最容易犯错的地方。

“他都比我强了，那在其他员工眼里，是他管理我，还是我管理他？”某企业管理者直言不讳，这种“武大郎开店——不允许伙计胜过老板”的心态一目了然。这种心态可分为以下几个方面：

（1）别人强就意味着自己不称职，不称职的管理者会在员工心中丧失威信，丧失了威信当然做不了管理者。

（2）员工中有人比自己强，那么肯定会对管理者的位置虎视眈眈，早晚想取而代之，又何苦养虎为患呢？

（3）有本事的人都多少有点野心，迟早要另立门户，我为什么给他营造发展的机会，到时给自己树强敌呢？

（4）公司里，天老大，我就老二……

在这种心态支配下，管理者往往是希望别人拿放大镜来看他，而他自己却用显微镜来看别人。当比管理者强的员工在工作中取得各部门的赞许和支持时，管理者会觉得他们是在树立自己的威信而且是在动摇管理者的最高权力。于是乎，管理者会有意无意地疏远他们、压制他们，从而严重地挫伤这些员工的积极性。

这种“武大郎型”的心态说到底是一种弱者的心态，外表的强硬正透露出内心的虚弱，反映出自信心的极大缺乏。真正的强者，愿意接纳比自己有能力的部下，因为他有信心能控制局面，因为这样的管理者关心的并不是别人对自己是否顺从，他有能力赢得别人真正的尊敬，更因为他看重的是才能，也更关注企业发展的大计。

作为一名管理者，在他管理的群体中，有与自己意见不一致的反对者，这不一定是件坏事。相反，从某种意义上讲却是件好事。其一，它可以经常使自己警醒，使自己的言行时刻处在大家的监督之下，从而使自己不犯错误或者少犯错误。其二，如果总是只能听到一种声音、一个调子，就很容易使自己陶醉，滋长骄傲自满、停滞不前的情绪，从而犯经验主义和教条主义、主观主义错误，这样自己所管理的单位也必然是个缺乏生机和活力的群体。因而从这种意义上讲，要正视反对者，还应保护反对者。

古语说：“宰相肚里能撑船。”对于现代人来说，管理者的肚子里要能“跑火车”才行。对于具有不同脾气、不同嗜好、不同优缺点的人，管理者要学会去接纳他们，管理者必须具备一颗平常之心。

豁达大度，不小肚鸡肠，“泰山崩于前而不惊，无故加之而不怒”是古人称道的所谓大智大勇。企业的管理者要培养自己具备一种处变不惊的素质，以应付复杂多变的商业环境。对下属既要严格要求，又要适当容忍。必要的时候，要睁只眼、闭只眼。只要不影响企业的重大利益，对一些事情不必去兴师动众地深查深究。“水至清则无鱼，人至察则无徒”。尤其是对下级管理人员，还要适当照顾他们的面子和威信，以便今后更好地办事。

在用人的问题上，人尽其才是一种理想境界。它虽不是一蹴而就的事情，却是我们致力追求的目标。这就要求企业管理者在人才使用过程中摒弃杂念，真正做到靠素质和能力用人。广告大师奥格威说过一句著名的话：“用人的最大失误就是没有任用比自己高明的人。”为了诠释这一观点，奥格威在每个董事的椅子上放了一个洋娃娃，并请诸位董事打开看。大家依次打开洋娃娃后，发现里边还有一个洋娃娃，再打开，里面又有一个更小的洋娃娃，当打开到最小的洋娃娃时，上面有一张奥格威写的字条：“如果你永远聘用不如你的人，我们就会成为侏儒公司。反之，如果你永远聘用比你高明的人，我们就会成为顶天立地的巨人公司。”奥格威的这一用人理念可资借鉴。

宽容大度是现代管理者健康心理的重要表现，同时也是管理者修养的体现。这种品质反映在管理者身上，就可以像润滑剂一样，使人与人之间的摩擦减少，增强领导者与被领导者之间的团结，提高群体相容水平。宽容是一种心理需要。

一个人不管多么高明，有缺点总是在所难免的。因而需要得到领导者的谅解，从而获得一个宽松安定的心理环境。豁达而且大度，需要管理者以爱才、惜才、用才来表现。既要学习别人的长处，补己之短；又要能够宽容别人的短处，扬长避短。当然，宽容大度并不是无原则地迁就与放纵，它是建立在坚持原则的基础之上的。

尊重每一位员工

许多人小时候都喜欢捕捉麻雀。在捕捉麻雀时，用什么作诱饵呢？当然不是人们自己的食物，而是用谷子或者麻雀喜欢的昆虫。这其中蕴含的道理非常简单。然而有的管理者在激励员工时所犯的一些错误，就像用水果去引诱麻雀一样可笑，而管理者自己却浑然不知。激励员工就要给员工最感兴趣的东西，这个要求看似简单实则非常复杂。所以，管理者要尝试多种激励方式。

长期管理实践证明：尊重是员工最根本的需要。美国加利福尼亚州一家钢铁公司，出现了令人头痛的员工蓄意怠工的问题。老板心急如焚，他又给员工加薪，又给员工授权，可没有产生丝毫激励效果。情急之下，公司老板请来一位专家，让他帮忙解决这个棘手的问题。这位专家来到公司后，不到一个小时就找到了问题的根源。

当时，公司的老板对那位专家说：“好吧！让我们在厂里转一圈，你就会知道这些肮脏的懒虫们出了什么毛病！”听了这话，专家立刻就知道毛病出在哪儿了。

他开出的“药方”很简单：“你们所需要的，就是把每个男员工当作绅士一样对待，把每个女员工当作女士一样对待。这样做了，你的问题不消一夜就会解决。”

公司老板对专家的建议半信半疑，甚至不以为然。专家说：“请诚恳地试上一个星期吧。如果不见效或不能使情况好转，你可以不付给我报酬。”公司老板点头同意了。

10天以后，该专家收到一张便条，上面写着：“万分感谢！你会认不出这个地方了，这儿有了奋发向上的激情，有了和睦共处的新鲜空气。”当然，同时还附上了一张支票。

每一个人都渴望得到他人的尊重。心理专家说：希望得到别人的尊重是我们人类的基本需求之一。员工也希望在工作场所里能获得别人的尊重，他们希望能有人欣赏他们，对他们微笑。一个人不论具有多大的才能，若无法满足其被尊重的欲望，他的工作积极性和创造激情便会被削弱。因此，管理者一定要像尊重专家那样尊重每一个员工，用尊重感染员工、激励员工。

尊重员工，管理者可以解除与员工之间的感情障碍，得到员工的拥戴；员工的被尊重的需求一旦得到满足，精神就受到激励，从内心产生优越感和强大的自驱力，从而高效率地完成任务。如果你自以为是，任意行事，他们则变得唯唯诺诺。这样一来，他们的创造力无从谈起，结果也就可想而知。

满足被尊重的欲望，人的积极性便会被调动起来。因此对管理者而言，要想成功地激励员工，一定要像尊重专家那样尊重每一个员工。令人惋惜的是，许多管理者不是不明白这个道理，就是不愿去正视。在他们的观念中：只有我才是企业的主人，我给你一份工作，你就要好好给我干活。要他们“放下身价”去“取悦”员工，是一件非常困难的事。无论何时何地，他们总是以高姿态来面对自己的员工。为了提高工作效率，对员工呼来喝去，效率若提不上去便极尽挖苦嘲笑之能。这些过激的举止严重伤害了员工的自尊心，进而产生许多不良影响，比如打击了员工的工作士气和创造力，降低了员工的凝聚力和向心力，产生沟通障碍等等，影响公司业务的进展。

要想充分发挥尊重的激励作用，管理者不能只做表面文章，或仅凭一时所需而为。如在企业遭遇危机时，便摆出一副尊重员工的样子，激励员工更好地工作；一旦雨过天晴，则故态复萌，仍旧一副高高在上的样子。被列为美国企业界十大名人之一的IBM创始人沃森常说：“作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。”

美国惠普公司创建于1939年，在全球500家最大工业公司中曾排名第81位。1983年英国女王访美时，曾提出只参观一家公司，那就是惠普公司。惠普的创始人比尔·休利特说：“惠普的成功，靠的是‘重视人’的宗旨。”这一宗旨的核心就是关怀尊重每一个人，并承认每个人的成就，使每个人的尊严和价值得到认可。许多年前，惠普的最高层领导者戴维·帕卡德在一位工厂经理的陪同下巡视车间，巡视中他们看到一位机械技工正在磨光一个塑胶模具，于是停下脚步。他用了很长时间才磨光它，正准备做最后的修整。戴维·帕卡德不假思索地伸出手，用手指搓了搓那个模具。机械技工见状立刻说道：“把你的手指头拿开，别碰我的模子！”那位经理马上提醒他：“你知道这个人是谁吗？”机械技工当即反驳道：“我管他是谁？”

听了这句话，戴维·帕卡德并没有生气，而是诚恳地告诉他，他这样做是对的，他有一份重要的工作，因此尽心尽力，并以他的工作为荣。

管理者应该清醒地认识到：管理者和员工之间没有贵贱之分，有的只是级别之分。在这层认识的基础上，管理者应力争做到不摆架子，这是尊重员工的根本。

比如员工在处理业务时出了问题，不知如何解决，这时管理者所要做的不是嘲笑或轻视他们的能力，而是把他们召集起来，对他们说：“来，让我们一起研究一下这个问题。”“我们”“一起研究”这些词语常会极大地激励员工——他们会感觉无比兴奋，浑身有用不完的力气，满脑子有用不完的智慧。

总之，所谓好的管理者乃是尊重人的管理者，他并非以工作为重心加以监督，而是以人为重心加以信赖。员工得到上司的尊重，心中就会有满足感，他们更会竭尽全力做事。

作为管理者，有必要对员工的隐私给予基本的尊重，而不是成天寻思如何破译员工的邮箱、查看其上网记录，甚至对员工的任何事情都要刨根问底。没有树立自觉工作的企业文化，就不能激励员工努力工作的热情，手段再先进也无法让员工人尽其才，相反只会引起员工的反感和误会，使事情越做越糟。

一个聪明的企业管理者应在“尊重”和“激励”上多下功夫，先了解员工的需要，然后去“满足”他，万万不可先聘用他，然后再“榨干”他。

善于激发每个人的潜能

组织起一个优秀的团队，是一件非常艰难而重要的事情。激发起他们的热情，挖掘出每一位团队成员的聪明与潜力，并将他们协调起来，是成功的领导者必须具备的一种能力。企业的领导者必须是一个能激发起员工动力的人。

实际上，一个部门内部应该建立一种和谐的伙伴关系，惟有建立起真诚的伙伴关系，才能将上下级的距离拉近，从而避免形成对立的局面。当然，有些领导者如果仍然坚持过去那种“阶层”“权威”的态度，自然是无法与下属融为一体的。那样，想要借下属的力量去推动工作，恐怕是难上加难了。

何况充分地授权给员工，也是身为领导者的分内工作。我们发现有些领导者，表面上将工作交由下属全权处理，可是心里却很不放心。因此，他们在之后的工作中便横加干涉，有的甚至干脆给予下属过多的建议或想法。如此一来，下属仅获得了形式上的授权，而事实上则是创意处处受限，无法发挥主观能动性，心里头的滋味肯定会很不好受。那样，仍然达不到授权的目的。

因此，管理专家们认为通过完全授权的方式，不仅可以提高员工处理问题的应变能力，同时，在处理过程中也能将员工的创意、潜能激发出来。除此之外，授权也是一种基于对员工信赖的表现，这种做法会使员工感受到领导的尊重及重视，并有助于建立起系统内上上下下的信赖关系。

赛艇之于英国有如武术之于中国，柔道之于日本。在英国的赛艇史上，从来不缺少传奇式的人物。有着“史上最伟大赛艇选手”美誉的斯蒂芬·雷德格雷夫便是其中的一位。从1984年到2000年，雷德格雷夫连续参加了五届奥运会，共夺得了五枚金牌、一枚铜牌，成为了奥运史上惟一一位连续五届参加奥运会并夺得五金的赛艇运动员。从1986年到1999年，雷德格雷夫蝉联了九届世界锦标赛的冠军。2000年12月30日，雷德格雷夫被英国女王授予爵士爵位。

“如果有谁看见我再靠近赛艇，我允许他们开枪打我。”在1996年亚特兰大奥运会上获得了第四枚奥运会赛艇金牌后，雷德格雷夫说出了这句奥运史上最为著名的话。“在我还没有被奥运会的巨大魅力所诱惑而改变主意前，我想赶快退役。”当时的他曾经作出这样的决定。但在2000年的悉尼奥运会上，经过四年严格、系统训练的雷德格雷夫，再次回到了奥运会的赛场上。与以往不同的是，四年后的他已经是一名为疾病所困扰的糖尿病患者。

悉尼奥运会上，雷德格雷夫在四人艇项目上获得了他个人生涯的第五块奥运金牌。同时，他也因此成为了继布里吉特·菲斯切（皮划艇）、阿拉达尔·格雷维奇（击剑）、赖纳·克利姆克（马术）、科瓦奇（击剑）等著名运动员之后，第一位蝉联多届奥运会金牌的英国人。

雷德格雷夫的第5个冠军又一次证明了他的伟大。1997年，他被确诊患有糖尿病，高强度的训练让他的身体难以负荷。4年来，每一次的训练，雷德格雷夫都是强忍着疼痛咬着牙坚持过来的。在悉尼奥运会上获得四人艇项目的冠军后，他的搭档——三届奥运会冠军平森特，激动得从赛艇的另一端爬过来，和他紧紧地拥抱在一起。“我并非要向别人证明什么，我只是想向我自己证明我依然和以前一样棒！”赛后，雷德格雷夫平静地说道。

对于这样一个划了25年赛艇的传奇人物而言，究竟是一种什么样的动力在支撑着他呢？雷德格雷夫坦言：“人们总是喜欢做他所擅长的事情。我喜欢赛艇，而且我划得不错，在世界大赛上获得了优秀的成绩，包括连续在五届奥运会上夺得金牌。实际上雅典奥运会上我原本也可以以运动员的身份参加，但是我拒绝了，因为毕竟我已经42岁了。如果前去参赛，我必须经历四年的磨炼，这种过程是非常痛苦的，爵士也有辛酸之处啊！”雷德格雷夫不失幽默地说道。

“每一天都是历史的一部分。”当前任国际奥委会主席萨马兰奇为他授予奥林匹克金质勋章时，雷德格雷夫这样说道。

雷德格雷夫的成功告诉人们，一定要充分发挥人的潜能。对于下属，尽量要少“管”多“理”。因为，领导者管得越多，下属就会丧失越多发挥创意的机会。同时，领导者专制、强势的作风，势必会导致员工心里产生负面情绪，进而影响工作的质量，领导者也会被终日的琐事所困，反而决定不了大事。反之，领导者多对下属员工进行疏导性工作，下属的积极性就能够更充分地发挥出来。

既然如此，那就应该多给下属一点权力和空间。当然，领导者必须时时保持关心的态度，了解下属在处理事情上是否遇到了什么困难？需不需要协助排解？对于表现好的下属，也要给予适当的支持和奖励。这样一来，必定能培育出一批有责任、肯担当重任的创意人才及和谐的企业文化。

授权，毕竟是借力的先决条件，领导者根据工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作，领导者也就由此实现借助他们的“力”。授权是提高工作效率和效能的重要途径，它不仅体现了对下属的信任与支持，更是向下属借“力”的一个最好的途径。同时，授权又是使个人和团队快乐成长的秘诀。

作为领导者，你应尽可能地授权，把别人能比你做得更好的事情，把你没有时间去做的事，把不能充分发挥你能力的事，果敢地托付给下属去做。只有这样，你才能不被“琐碎的事务”所纠缠，而有充足的时间去思考和处理“重要的事情”。成功的领导者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌控之中、悠然自得的人。