第五节 企业组织结构

为了健康地发挥企业的功能，使企业有效地充当国民经济的细胞，企业的组织结构必须完善而有效率。企业的组织结构反映组织成员之间的分工协作关系，设计组织结构的目的就是为了更有效、更合理地整合组织成员的力量，形成组织合力，为实现组织的目标而协同努力。企业组织结构的形式，主要取决于生产力的水平、技术的进步和企业本身生产经营的特点。随着社会科学技术的不断进步，企业组织结构的形式也经历了一个不断演变和发展的过程。

一 直线制组织结构

直线制组织结构，是一种最早也是最简单的组织形式。它实行一种直线领导，即企业的各级行政单位从上到下实行垂直领导，不设职能机构的管理组织形式。

其特点是组织中每一位管理者对其下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。其结构如图1-1所示。

直线制组织结构的主要优点：结构比较简单、权力集中、责任分明、命令统一、控制严密、决策迅速。

直线制组织结构的主要缺点：由于直线指挥与职能管理不分，对领导者的知识和能力要求较高；在组织规模较大的情况下，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；在层次较多的情况下，横向信息沟通比较困难，部门间协调差；众多职能集于一身，不利于决策者集中精力进行重要的决策。

这一形式比较适合生产技术比较简单、规模较小的企业。

二 职能制组织结构

职能制组织结构，采用按职能分工实行专业化的管理办法来设立一些职能机构，协助企业领导从事各种职能管理工作；各职能机构在自己的业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。其结构如图1-2所示。

职能制组织结构的主要优点：管理工作分工较细，能够适应现代企业的要求，有利于促进专业技能提高；由于各项职能都有专门的机构进行管理，减轻了上层管理者的负担，使他们更能集中精力以完成自己的职责。

职能制组织结构的主要缺点：由于下级行政负责人除了接受上级行政主管人员指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。多头领导，妨碍了统一指挥，容易产生管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往本位主义强，横向联系差；对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；职能单一，不利于培养全才的上层管理者。

职能制组织结构一般比较适合只生产一种或少数几种产品的中小企业，但由于这种组织结构形式具有明显的缺陷，现代企业一般不采用职能制。

三 直线—职能制组织结构

直线—职能制组织形式，是按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，按统一指挥原则对各级组织行使指挥权，其在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任；一类是参谋部门和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作，只是直线指挥人员的参谋，不直接发号施令，只能进行业务指导。

直线—职能制组织结构，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。其结构如图1-3所示。

直线—职能制组织结构的主要优点：使各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部门进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；既能保证集中统一的指挥，又能发挥各种专业人员的管理作用；分工清晰、职责明确、稳定性高。

直线—职能制组织结构的主要缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高；若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统，易形成多头领导；职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；容易增加管理费用。

目前，直线—职能制仍被我国绝大多数企业采用，尤其适合大中型企业。

四 事业部制组织结构

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种企业组织形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。其结构如图1-4所示。

事业部制是在大型企业中，实行分权式的多分支单位的组织结构形式，简称M型结构，即在总经理的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权利。企业战略方针的确定和重大决策集中在总经理层，事业部在总经理的领导下，依据企业的战略方针和决策实行分权化的独立经营。各事业部作为利润中心，实行独立的财务核算，总部一般按事业部的盈利多少决定对事业部的奖惩。但事业部的独立性是相对的，不是独立法人，只是总部的一个分支机构，即分公司。它的利润是依赖于公司总部的政策计算的，一般在人事调配、形象设计、价格管理和投资决策方面没有大的自主权。

事业部制组织结构的主要优点：能使统一管理和专业化分工更好地结合起来，集中决策和分散经营使高层领导者摆脱了日常经营管理事务，更有利于进行企业战略的决策；由于各事业部相对独立的核算，在企业内部也引入了竞争机制，有利于调动各经营部门的积极性；各事业部往往有独立的业务、客户和市场，分散了企业的经营风险。

事业部制组织结构的主要缺点：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代，不利于总部对各个事业部的控制与协调。

这种组织类型适用于企业规模庞大、产品品种繁多、技术复杂、市场分散的大型企业。国外较大的联合公司一般都采用这种组织形式。近几年来，我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。如“海尔”、“联想”、“长虹”大部分都实行事业部制。尤其是“海尔”，基本是事业部制，其洗衣机事业部、电冰箱事业部等都是独立发展的。

五 矩阵制组织结构

矩阵制组织结构是为了改进直线—职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵制组织结构。其结构如图1-5所示。

矩阵制组织结构的主要特点是在同一组织结构中，既有纵向职能部门，又有横向（按产品或工程项目）方案小组的管理系统。矩阵式组织结构模式的独特之处，在于兼有事业部制与职能制组织结构的特征。

矩阵制组织结构的主要优点：矩阵制组织结构可随项目的开发与结束进行组建或解散，灵活性、适应性强；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，有利于集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，从而强化各职能部门之间的协作；组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，有利于培养各种人才。

矩阵制组织结构的主要缺点：由于业务组是临时性的，所以稳定性较差；人员既要服从项目管理，又要服从公司各职能部门的管理，业务组成员要接受双重领导，当意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。

这种组织结构比较适合于创新任务较多，生产经营复杂多变的企业。这类企业实行多项目开发或异地开发项目，如项目管理企业、研发型企业、软件公司、工程企业等。这种组织结构还适用于集权、分权优化组合，员工素质较高的企业，特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究单位等。