4 把危机和矛盾逐级分解下去

管理就是要先易后难、先粗后细，把矛盾和问题一步步地分解，一层层地深化，让每个人都成为受力点。

——任正非

对于广大管理者而言，流程责任是横向的，是企业对管理者在其自身的各个执行环节中的基本要求，而除了这种横向的责任外，管理者还要承担一种责任的纵向传递功能，即要将责任逐层落实下去，只有纵向责任与横向责任相互交错，全部到位，才能从真正意义上做到责任的无缝衔接。

不少企业都存在这样的现象：一线市场销售部门已经急得火烧眉毛了，但是机关部门却依旧慢条斯理，两者的步调难以协同；抑或者，老板制定的工作目标到了管理层就变了，等传递到员工那里，更是不知道变了多少次，早就难以与最初的企业战略接轨。在早期的发展过程中，华为也曾出现过类似的问题，而经过深刻的反思和总结，华为人得出结论：除去政策本身不合理的因素之外，命令的执行受阻的一个重要原因就是，高层和一线销售往往很容易感受到市场带来的危机与矛盾，而基层和机关部门却无法感同身受。换句话说，也就是普通基层和行政服务部门，无法感受到足够的危机与压力。

为了能够更好地调动部门间的合作，使命令能够得到更好的贯彻和落实，华为管理者所采取的措施就是将危机和矛盾层层分解下去。

早在1999年三季度营销例会上，任正非就曾明确指出：“我们把关系到公司的命脉和生死存亡的主要指标分解下去，大家都要承担，否则我们公司就没有希望，而公司的KPI体系就是要把危机和矛盾层层分解下去，凡是太平无事的部门和干部可以撤掉，不用考虑。”

老板把压力传递给管理者，管理者重压之下不可能一肩承担所有的责任，因此就要继续向下施压，把任务逐级向下分，因此，在组织结构上，华为干部逐渐实现了行政管理与业务管理的分离，建立起了多层、多级、多个专业的责任中心，通过授权体系，将推动业务运行的权力与责任分解到最适合做出决策的人的手里，确保经营活动的迅速展开。

在华为的分层管理模式下，每一个平面都有一个责任中心，它们分工明确、责任清晰。通过多级责任中心的协调配合，建立起开放的管理平台。无论何时何地任何级别的员工，都会及时得到最直接、最快捷的支持。

以客工部为例，客工部是华为精简机构的试点之一，在客工部经理实行责任分解之后，客工部一改以往天天开会、效率低下的景象。在责任清晰之后，各级部门数量减少了，工作效率反而提升了。另一个试点是行政管理部，直接将责任分解到了最基层，把权力下放到一线。在改革之后，行政实现了自治化管理，行政部门对于各种任务都能够更加灵活迅速地做出反应，这样更有利于一线作战。

华为干部这种分层管理的创新体系，能够克服因信息不畅等因素造成的瓶颈，使责任到位、分工明确，也有利于对各个机构和干部员工做出客观公正的评价，形成有力的制约机制。这样一来，也就有效地提升了各级员工的工作效率。事实上，通过把危机和矛盾层层分解给各级员工的方式来落实管理责任和流程责任的做法在西方很多著名公司都十分普遍，IBM就是其中的典型。

IBM前总裁郭士纳认为，如果不能实现组织流程上的精简和梳理，人人都想向上发展，那么中层部门就会十分臃肿。当组织机构人浮于事时，就会有无事可管的人和无事可干的人偷奸耍滑，或者越俎代庖，无论是哪一种结局，都会造成企业运营效率的低下。因此只有实现分层管理，梳理好流程责任，精简组织机构，实现组织建设和权责管理的均衡发展，才能够实现企业的长远发展。

在郭士纳的号召下，IBM的管理层坚持以大戏剧家莎士比亚的一句名言来自我反省。莎士比亚说：“当事情出了差错，我们就会把自己的灾祸归咎于日月星辰，好像我们做恶人就是命运注定的，做傻瓜也是上天的旨意。”一位IBM主管解释说：“莎士比亚告诉我们，人类都有逃避责任的劣根性，我们很容易将自己的苦难归咎于命运等外部因素，而不反省自己的责任。其实，作为职业人士，我们的员工之所以不敢主动承担责任，主要是我们没能让他们感受到危机和责任。”

为了做好责任的层级落实，IBM管理者坚持高度聚焦的层级考核制度，根据不同的责任要求，坚持对不同级别的员工进行不同参数的成果考核，并且特别主张加强对全体员工的思想道德品质与职业道德修养的教育，以此提升各级员工的责任意识，并取得了明显的成效。

柳传志曾经告诫广大中小企业领导者说：“我们只有从对干部严格要求做起，才有可能普遍提升员工的修养。只有在干部自己担责的前提下，才能要求员工主动承担责任。只有让每一个级别的人都知道自己应该做什么、必须做什么，企业才能平稳地向前发展，而这正是企业领导者的责任，更是管理者的责任，如果连这点事都做不好，企业还要经理和部门主管做什么？”

其实，柳传志的告诫也正是所有企业管理者自身要反思的，如果企业内部的任何责任都需要老板去督促和落实，管理者的价值又在哪里？如果连自身价值都无法彰显，企业还会花大价钱去雇用你吗？