馆配中心2011年中期会议报告

一 滦平会议以来的情况

（一）馆配中心

打包2.1亿元码洋，尚欠300多万元码洋。发书已经跟上进度，多发出100多万元码洋，因为有去年结转过来的400多万元码洋。

有14个办事处完成进度指标，其中3个办事处（“贵阳1”“广东1”“广东3”）已完成全年任务；有15个办事处完成进度在80%以上；但还有10个办事处在80%以下。

下半年的任务还是艰巨的，但是充满了机会。按进度安排，后5个月应完成全年任务的49%，意味着还有一半的工作要做。期刊仍是投诉重点，抱怨声不绝于耳。其实指标并不差，1～6月到刊率99.5%, 1～7月份为97%，折扣下降了0.94%。这里要感谢参与提刊的办事处。2010年的退刊也顺利在3月底做完，交给馆配中心和结算部，还会有点遗留问题，比如还要补刊的情况，应该不是大事，该截止的一定要截止。

周芳辞职，与压力也有关。如有哪位员工愿意来当经理的，公司虚位以待。

对于三新公司做期刊的事，一定要以平常心对待，战略上藐视，战术上要重视，坚决予以狙击，但决不被它拉下水。期刊的成本账，75%是平衡点，低于75%的一定要赔钱。直接费用10个百分点，采访1个百分点，提刊0.5个百分点（外地3个），分拣1个百分点，税费3个百分点，运费（包括当地运费）3个百分点，提成0.5个百分点，加工2个百分点，加起来是11个百分点。期刊跟书不同，没有腾挪空间。所以，我们判断，三新公司用此价格做全品种，一定赔本，做就是死，如果做成也需要时间，再则它可以不做全品种，就可以不亏，但注定它就做不大。在操作上，我们仍按自己的路线走，保持必要的进销差，遇到真刀实枪的时候，该出手时就出手，只要向中心申报，批准就做。

（二）馆配中盘

已打包6000万元。

全年任务是1.15亿元，与进度一致。

今年目标是馆配的三分之一。

（三）总发（批发）

进展顺利，已成为当当、卓越、苏宁的战略伙伴，争取再攻克京东。目前已经发书2700万元，待发300万元，全年发书可以达到6000万元。

任务是回款3000万元码洋，有一定难度。今年目标是中盘的三分之一。中盘加总发争取在2013年等于馆配的量，相当于再造一个馆配。

（四）蔚蓝网

订单仍在下滑，有淘宝的弥补，订单总量应与去年持平或略有增长，财务已平衡并略有盈余。发展方向是加强与馆配业务的结合，一是开展馆配业务，程序应该没有大的问题了，政策尚需要明确；二是作为采购中心的补充采购渠道，以提高馆配订单的采到率。

（五）特价书分销

小库功能设置为大库服务，同时包销出版社、出版公司的特价书。上半年已购进5100万元码洋，到7月底分销了1100万元码洋。仍需加大销售力度，如此才能包销更多的特价书。因为是加价分销，所以这部分销售码洋是可以计算到总销售码洋里的。

（六）出口业务

已经发展了5个用户，分别是伯克利大学、康奈尔大学、华盛顿大学、匹兹堡大学和哥伦比亚大学。已发书16万元码洋。

目标：第一步做到200万元码洋，取得初步的市场认同，第二步做到500万元码洋，三分天下而有其一。

以上六块业务相加，今年非常可能达到6个亿，加期刊1个亿，共7个亿，直接跳过了6亿元的门槛，这将又是一个里程碑。

（七）其他业务情况

设备分公司：注册完毕，资金已注入，目前签约46万元。

图书馆软件部：已有部分图书馆试用。

数字资源部：手机阅读已落实1100多种图书版权，正加紧制作，争取9月上线。

自助图书馆部：开发不太顺利，已撤销建制，并入数据中心，在寻找新的合作模式。

回溯建库业务非常顺利，客户已认可人天的高端品牌，报价全面回升，低价坚决谢绝。目前客户有中国科学院研究院、国家图书馆、国家版本图书馆、国家博物馆、北京大学医学部，外地客户有中国科技大学、复旦大学、华东师范大学、浙江大学。

样书组已完成全年任务90%。

二 各办事处总结中反映的问题和建议汇总

常态性的问题有期刊的到刊速度慢、到刊率低，图书的到书率低，分拣和加工的出错率高等。

1．反映中教图的客户调查表很好，定期寄送。

2．新书展厅应按类摆放，同时反映自科类图书少，农、医、艺类图书在展厅如大海捞针；在展厅采集的数据，常有配不到的，应该下架。

3．查询分拣库，数据应准确，不要据此信息告诉客户了，结果书又没送。

4．小客户定期送货应重视，打了包却在成品库找不到。

5．报纸做得太差了。

6．当地加工队伍建设问题，据称已经出现专门的加工公司，我们是自建还是外包。

7．仍有反映说报销不及时，招待费不能及时提取。

8．上一年期刊补缺和决算太慢，影响保证金退还。

9．公司应提供统一的营销培训。

10．公司和中心领导要定期访问客户。

11．一个省份的供货折扣，特别是特价书的折扣要大致相同，否则客户会有看法，认为公司定价随意，老实人吃亏。

12．三新公司和邮局期刊报价会在7.5折，我们有何应对方法。

13．由于三新进入期刊市场，公司今年要在重点地区组织期刊推介会。

14．希望有纸质的停休刊通知和信息变动通知。

15．普遍反映到书率低，特别是国库拨款的，影响回款。

16．客户分级要明显，VIP客户要专人负责，跟踪服务。

17．要注意订单的异常情况，如大码洋、大复本，要层层把关，层层核实，错误务必在加工之前发现。

18．高物价地区，制定政策不要一刀切。

19．开展新业务，开发新客户，是否应有额外的费用。

20．公司应设标书制作部，由专人制作标书。

21．反映物流承包给个人，服务质量下降。

22．客服部做的定题，到汇总部就会有许多不符合要求的数据。定题到底依据的是什么数据，采访和汇总使用的是不是同一个数据源。

23．文员素质要提高，相应地位也要提高，应成为强有力的执行者、监督者，而不是传声筒。

24．面对物价上涨，公司应考虑涨薪或提高补助。

25.2010年采书2011年回款的，按今年的政策结算，办事处有损失。

26．要申请总发资质，提高招投标门槛。

27．订单要实现过程的自动查询，而不是电话问询。

28．远程加工系统安装问题，建议不要用完就卸载删除，而是应保存在公司的硬盘中，随时启用。

29．尾单核查，要定期对客户订单的尾单进行核查，合同码洋是否完成，继续配或是不配，客户主动撤销的订单不要影响对公司的到货周期考评。

30．清单与实物不符的情况图书、期刊都有，比较普遍。

31．民族类图书馆和民族文字图书采购速度太慢，采到率很低，不盯着采购部就没人管了。

32．采购中心、馆配中心应像期刊采访部那样，按月度、季度出自查报告并发给办事处和客户，及时发现问题。

33．统一制作带公司标志的礼品。

34．客户反映大库采书环境不好，图书摆放随意、混乱，采书很累，很辛苦。

35．采访数据的采到率低，如何提高到书率。

36．期刊退款不灵活，不能直接退现金，客户意见较大。

37．远程加工衔接不好，不同人员频繁电话咨询，客户很反感。一个客户一批活应由一个加工人员负责，应建立完整的加工资料档案。

38．建议物流有到货通知，让办事处和客户知道哪批货何时到。

39．有办事处提出添置或更新电脑和办公设备。

40．建议客服部将电话、QQ及其职能广而告之，统一发送至客户邮箱。

41．教育类、青少年类、少儿类图书少，不能满足公共图书馆的现采要求。

42．将已合作的当地馆配商告知办事处，招标时可以围标。

43．在数据系统上设立学科和图书分类的对应关系表，可自动统计出某图书馆应入藏图书和缺藏情况。

44．现采下架图书客户未返单，数据未返回汇总部，书还在等待加工，客户再采书时有可能采重。

45．招标需要20个编目员证和20个中级发行员证，同时准备高级发行员培训。

46．送书时又发现编目数据或多或少，或有不对应的情况。

47．期刊目录仍需按采购折扣做成A单、B单、C单。

48．期刊复印本注意清洁，保持开本与原刊的开本大小一致。

49．中标服务费应通过发书自动计算出来，显示应发码洋、尚缺码洋，并统计中标折扣和与中标服务费加权后的实际折扣。

三 公司馆配中心图书周转率和在途率分析

四 人天书店成功的经验

（一）公司整体战略正确

我的预言果然应验了，馆配市场只会留下两家，中教图退出了，这是我们面对的新的形势。

像陈总说的，中教图在一片赞扬声中退出了，不禁使我们有点惺惺相惜。但这几年我们也承受了太大的压力，我们终于顶住了，挺住了。

根本原因其实就是一点，我们比竞争对手更好地控制住了成本。这也是人天企业文化中最重要的一条，企业文化要反映企业的生存和发展，所以首先是一个生存的文化。人天遵从了市场规律，顺势而为，化解了看似不可克服的矛盾，比如招投标价格战，我们打得得心应手。

这个结果我们是通过两个途径达到的，在这里，我们确实要表彰在施总带领下的采购中心，他们通过一切手段降低了采购折扣，为我们出击市场准备了充足的“炮弹”；要表彰在陈总带领下的馆配中心，把这些“炮弹”打了出去，与此同时，馆配中心也完成了一次痛苦的蜕变，从码洋管理到成本（利润）管理。正是因为大家坚决执行了公司年初制定的业务政策，才使我们没有再背着亏损的包袱行进。还要感谢李总带领的结算部和网络部，他们在程序上一丝不苟，严格审核，为我们在制度下生活工作提供了一个清明的环境。当然我也需要自我表扬一下，3年以前，我就提出建设资源库的设想，要储备别人没有的东西，或者比别人更便宜的东西，如果资金允许，就是卖不掉我也要把它囤积进来，也不让对手占有。这个想法也越来越被管理层所接受，所以才可能花80万元配套了一个7000平方米的库房，专门用来包销和处理特价书。

（二）竞争说到底是实力的竞争

苏联的垮台就是被里根的星球大战拖垮的，实力不济就打不起持久战。当然我们的实力还是不如一些省店，比如台湖、浙批、凤凰、文轩、北配等，但我们可以集中力量打歼灭战，可以毕其功于一役。特别是有些省店上市了，对我们反倒是好事，因为上市公司的审计是严格的，不允许有亏损。所以长期亏损的业务他们是不能做的，中教图退出中文馆配市场也许与此有关，因为中国教育出版集团要上市。

一旦中教图退出，再出现一个中教图是非常困难的，跟若干年前不一样，馆配的门槛已经很高了，看起来利润又这么低（实际不是这样），所以有钱的不来当“搬运工”，没钱的连这道门槛也捐不起。

施总提出的馆配中盘的概念也是具有前瞻性的，各地中小馆配商跟我们不是绝对的竞争关系。它们是我们的战略缓冲区，它们虽然会影响我们一些馆配订单，但它们阻止了订单流入我们的竞争对手那里，何况部分订单又回流到我们这里。更重要的是，我们控制了它们的成本，决定了他们不会超过我们。

（三）始终坚持渠道建设

我在新业务员培训会上说，人天在全国应该有100个办事处，有图书馆的地方就应该有人天书店，这是我们的使命。什么叫使命？就是你到那个市场上去，不是陈总派你去的，也不是我派你去的，是上帝派你到那里去的，让你去开疆拓土，去把对手打败。眼下，我们在国内有39个办事处，加上美国费城的一个办事处，一共才40个，远远不够。所以我对他们说，你们现在是业务员，是助理，但你们应该有当经理的欲望和冲动，人天这样的空间足够你们发挥。

在这点上，陈总是看得很清楚的，他当中心总经理的这两年，一直在抓队伍建设。我们也看到，人天的队伍在质量上的确走上了一个台阶，在市场竞争中我们的经理明显占据了能力和心理上的优势。馆配中心从市场分布上和客户的聚集性考虑，分拆了一些办事处，从半年多的运行情况看，设计的目标大多都达到了，这为公司下一步选点设立办事处提供了依据和信心。

中教图变故，我说可以收留一些他们的业务员和区域经理，而陈总很肯定地说，我们只要一些他们的后台人员，如数据、分拣、加工和流程管理人员，业务员可以不要，他们的业务员从来都不如我们，这是一份自信。

（四）最后说文化

其实我不认为企业有什么文化，那都是企业家给自己脸上贴金。世界上最好的企业，你能记住它有什么文化吗？但它会创立一种模式。儒商不是商，白马非马。做儒就好好做学问，经商就好好做买卖。企业一定要有作风，就像军队，它是国家机器，它需要什么文化，军队能受文化驱使吗？但军队必须有作风，解放军的作风是什么？是三八作风，就是三句话八个字：坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术，团结紧张、严肃活泼。人天的使命是什么？我们的使命是有图书馆的地方就有人天书店。我们的方法是比对手更好地控制成本。我们的精神是再坚持一下，然后还需要再坚持一下。艰难困苦，玉汝于成。这三点就是我们的作风，就是人天的文化。

先不用标榜我们优秀还是卓越，我们首先要做一个成熟的企业，即一个在制度下存活的企业，一切都有章可循，不以个人的好恶为取舍。同时在这个制度下，又充分保存着我们创新的活力。中央财经大学要以人天为研究对象，做一个课题，把人天作为一个营销案例，进入他们的案例库，这应该是当之无愧的。我跟这位专家说，有没有可能，人天成为一种经营模式。当然我们还有差距，但我们看得到前景。

我和个别经理谈到过，现在公司有一些不好的气氛，总觉得公司这也不行那也不行。我说这不行那不行人天怎么做这么大了？他就说，那是你要求不高，本来还可以做得更大，我无言以对。以前看杨朔的散文，说厨师与食客的关系，食客给厨师提意见，厨师不高兴，就说不好吃你来做，食客就没话说了。我总不能说这话吧，说你来做。

但我要说，我们既然做了，就要有自信，要相信我们是最好的，尽管不一定是最好的。以前我们许多经理都有这份自信，其实那时我们的平台比现在差得多，要什么没什么，可我们有自信，可以把一说成二，说成十，同时也感染了我们的客户，他以为你就是这么厉害。我们在紫竹院公园那个颤颤巍巍的阁楼上，拿下了首图和北大，你们能想得出来吗，那是什么样的场景！我们去首图签约，激动得不行，我专门去买了一套西装，花了五百多块钱。现在我们平台这么高，这么广阔，但反而自信缺失，把二说成一，甚至把十说成一，看不到人天巨大的优势，却放大我们的缺点。

前面我汇总的那些问题，有什么不得了的？哪个是不能解决的？就算暂时不能解决，又有哪一个是置我们于死地的？这种负面的情绪有传染性，会影响其他地区的经理，特别是新业务员。新员工最需要的恰恰是自信，所以我很赞同陈总的择人标准，比如离开公司的人又想回来，那一定要看他带回来的是积极的精神还是消极的情绪。如果阴气太重，宁愿跟他做个酒肉朋友，还是不要再进人天的大门为好。