1.3.2 信贷管理体系

银行没有专门讲信贷风险的控制方法、招式，一切都体现在制度、流程、产品设计之中。

1.3.2.1 信贷业务流程

信贷流程分为授信和用信两个阶段，先授信后用信。对于一个新客户，客户先要申请授信，客户经理完成尽职调查，风险部门进行风险评价、审查审批，确定客户的授信额度和授信期限。客户需要用款怎么办？那就是第二个层面的流程，即债项流程。例如一笔贷款的流程包括用款申请、审查审批、合同签订与放款、贷后管理、贷款收回与处置等环节。当然如果授信做得扎实，用信通常就是按授信审批意见落实签订合同与贷款发放事宜，如果授信工作比较空泛，那么在具体用款环节，就要严格走调查、审查、审批程序。

从银行层面来说，每一笔贷款具体要经过多少环节？横向纵向的部门流转，事实上环节很多，例如银行通常在分行、支行都有客户部门和风险部门，相应环节就包括支行客户经理调查、客户经理所在部门审核、所在支行风险经理审查、支行风险部门审核，以及支行行长签批上报分行，分行风险部门、分行贷审会等。要识别风险，就要更多地了解客户，第一次调查不扎实，后面工序再多也加工不出来好产品。

1.3.2.2 审贷分离

传统上，一笔贷款，信贷人员调查以后，报行长审批即可发放，所有流程都在信贷部门，这样的好处是责任明确，信贷员一直要负责到贷款最终收回。然而随着市场竞争和银行业务的发展，纯粹的信贷员已经不存在了，变成了客户经理。客户经理不仅要放贷款，更重要的是拉存款，而信贷业务又是拉存款的重要工具，很难避免客户经理为了完成任务放松对信贷业务的风险管控。

中国人民银行《贷款通则》第四十条规定：“建立审贷分离制：贷款调查评估人员负责贷款调查评估，承担调查失误和评估失准的责任；贷款审查人员负责贷款风险的审查，承担审查失误的责任；贷款发放人员负责贷款的检查和清收，承担检查失误，清收不力的责任。”

为了避免道德风险，通常要把信贷业务流程上的业务环节和风险控制环节进行适当的分离，即审贷分离，一笔贷款至少需要两个人经手，也称“四眼原则”。审贷分离以后，客户经理主要是负责营销客户、收集资料，获取客户真实的信息，不加选择地载入调查报告，至于贷款能不能批，这种裁量权交于后续的流程来行使。

审贷分离有不同的阶段：一是岗位分离，最初级的就是将信贷调查和信贷审查分设为两个不同的岗位，然而同在一个部门领导下，这种分离很难做到独立。二是部门分离。设置信贷业务经营部门和授信审查部门，前者履行贷前调查和贷款管理职能，后者履行信贷审查职能。由于不同的部门有不同的考核，信贷审查有一定独立性，但是都在一个分行，人员相互轮岗，还是有人情因素。三是地区分离。有的商业银行设立地区信贷审批中心，负责某个地区的贷款审批，旨在通过地区分离、异地操作来保证贷款审批的独立性。地区分离是最彻底的，但是审查人员与前台之间的沟通、效率都受影响。分离程度越大，对调查人员的报告要求越高。例如在同一部门中进行岗位分离，调查报告就不需要很详细，一两页，不清楚的面对面就能补充解释；地区分离则不一样，很多业务要写几十页的报告，写的人很累，看的人更累，效率相对低下。

信贷管理的部门设置主要体现了审贷分离原则，审贷分离，即前台、中台、后台分离。前台主要是从事市场营销与客户关系管理的信贷经营部门；中台主要是信贷业务的管理部门，如信贷管理部门、风险管理部门及放款中心、法律合规部门等；后台主要是从事业务操作处理和监督检查的部门，如会计结算部门、稽核审计部门等。

各个银行的部门设置不完全一致，有的银行信贷管理部门包括了产品开发、市场推广，单设授信审批部负责审查审批，有的银行把信贷审查、贷审会、法律合规、资产保全、放款中心都放在风险管理部门。我们不要过于关注这些名称，而要关注其工作内容。

1.3.2.3 垂直管理

从纵向架构来看，银行有总、分、支各个层级，各个层级都设置一套前台、中台、后台部门。前台部门专注于业务发展和营销，中台部门负责授信评审和审批把关，后台部门负责运营与风险监控。问题是，支行处于业务一线，本身又是一个前台部门，那么前台部门里面的中后台部门如何发挥风险控制的作用？支行的信贷审查人员既要审查贷款风险，又要协助支行完成好信贷业务向上级行申报，即支行的信贷审查意见要报支行行长，然后支行作为一个整体向上级行审查部门申报。这种风险控制很难做到完全独立，于是风险条线垂直管理成为惯性选择。

风险条线垂直管理，就是总行对风险条线实行实施垂直化管理，建立一条由首席风险官、风险总监、风险主管、风险经理组成的独立的风险管理组织架构和报告线路，即总行设首席风险官，一级分行设风险总监，二级分行设风险主管，向支行派出风险经理，在各分支机构内，风险管理组织机构相对独立，主要对上级风险部门汇报。业务层面包括平行作业，由风险经理和客户经理共同参与贷前调查、风险评估等环节，这样有利于风险部门及时掌握一线情况，避免闭门造车式的风险控制，同时有利于风险控制的独立性，避免了营销条线信息的选择性上报。

垂直管理也有弊端，上级行派驻的人员要顺利开展工作不可避免地需要当地支持配合，无法做到完全独立。垂直部门本身就是一个问题很多的组织，内部人员的升迁原则上主要取决于系统内部上级单位的评价，而上级部门又远离下级，使得考核制度本身的可操作性不强；垂直管理部门组织内部人员编制、人员流动的相对固定性，导致组织内部人员工作缺乏动力，组织僵化、缺乏活力；而且垂直体系一旦形成，就很容易成为一个不受监督的独立王国，当地无权管理派驻人员，系统内的监督，是自己人监督自己人，容易失之于宽；垂直管理到了极端，很容易脱离业务发展实际，降低了信贷效率。

1.3.2.4 集中与分散

风险管理是集中好还是分散好？集中授权、统一授信，是强调集中，而授权经营、分级审批，强调分散。

风险管理不是简单的集中、统一、垂直。风险管理的首要原则是分散，不要把鸡蛋放在一个篮子里。如果为了确保独立性，把所有信贷审批权限都上收到总行，后果就是风险也就集中到了总行，统一化、标准化、步调一致，出现风险就是系统性风险。分散经营，不会出现所有支行同时犯同样的错。既要会开车，又要会识路，开车的方法可以统一，但是道路却各有差异。熟悉一笔贷款情况的是支行，对其风险点和盈利点都熟悉，如果支行只负责市场营销，不管审批，很容易导致支行对风险点视而不见、听而不闻，选择性上报信息。要让他承担责任，就要赋予其权利，如果从营销到审批、发放、回收都放在支行，支行就有了风险控制责任，有利于调动基层积极性和责任感，支行就要制订因地制宜的风险控制方法、经营理念，在风险可控的情况下获取最大收益。然而分散经营的缺点很明显，在分支机构相互竞争的机制下，短期化、行为失范、地方主义泛滥，特别是当地银行与当地政府、企业形成了利益共同体，总行的权威和控制力受到影响，风险政策容易失控。这些矛盾就导致了信贷管理体制不断地调整、改革，有的时候强调集中，有的时候强调分散，往往出了问题就集中、收权。

从业务层面来说，一笔业务集中在一个部门受理，无疑效率最高。按行业、产品、客户规模设置不同的专营机构，集中办理相应的信贷业务，也是组织架构变革的一个趋势。例如中小企业金融服务专营机构、汽车金融事业部、贸易金融事业部，由于做的专、对特定领域研究比较深，能够开发出专业的产品和流程。这种体制也存在弊端，例如汽车金融事业部，必然要发展汽车产业链上的业务，做大规模，如果全行业衰退，是否会自己主动退出，革了自己的命？对于客户来说，如何一站式办理业务？事业部与地区分行支行客户如何归属？如果这些部门不参与市场开发，仅仅作为管理机构，事情还是一线去做，管理机构就会越来越臃肿，而一线只会越来越忙。

1.3.2.5 信贷流程再造

管理是一门艺术，有很多管理模式，从泰勒到德鲁克，从科学管理到人本管理，从3P模型、平衡计分卡到绩效管理四循环，太多的经典管理理论和时髦的管理工具。银行也搞了很多管理咨询，建了很多管理制度、表格，大家依然觉得管理很粗放。什么是粗放式管理呢？100件工作，10个人，摊派下去，辅之以考核指标，只要结果，不要过程，“充分放权，发挥大家的主观能动性”。出了问题，抽1个人复核与管理，9个人继续干活，再出问题，换人管理，或者8个人干活，1个人复核，1个人监督，前中后分离、三道防线……不断增加管理层级，当然干活的人就少了，事情就多了，基层就越来越忙，压力越来越大，纰漏就越来越多。

组织架构怎么变化，管理理念如何革新，都改变不了工作量，只有回归到流程、如何优化流程，这才是有意义的突破点。庞巴维克说，迂回式生产效率最高。例如，2个人去开发干活的工具，8个人用新工具干活。随着技术的进步，专业开发工具的人数比例会更高，在一些互联网银行，基本上就没有操作工人了。有的银行，客户经理只有名片一张，其余的就全靠自己的能力，扫楼扫街，几乎是拿着木棍上战场；有的银行，客户经理全副武装，有目标客户清单，有数据支撑，客户经理背后有强大的参谋部门、后勤部门，而不是一个人在战斗。

一切管理都要服务一线，一线信贷工作的核心在于发现客户信息，分析客户需求与风险。所有的流程再造都要围绕有利于一线信贷工作来进行。一线客户经理的主要工作有哪些？

具体来讲，一线客户经理的主要工作包括：营销并受理客户提出的授信业务申请，收集有关授信信息资料，对申请人申请授信业务的合法性、合规性、安全性和盈利性进行调查，并对调查资料的真实性负责；对客户和授信业务进行风险评级和分类，对授信方案（授信额度、期限、利率费率、使用方式、担保措施）等提出明确意见；授信获批以后，办理核保、抵质押登记及其他发放贷款的具体手续；对授信客户进行定期和不定期监控；协助保全部门实施问题类授信客户处置。

传统上，贷款的前、中、后管理在很大程度上是分开的，也是为了互相制衡。客户有了潜在信贷需求后，客户经理要求企业提供标准化的资料，包括担保抵押情况等，把客户的贷款需求和资料上报至信贷审核部门。贷款启用以后，客户经理发现了风险信息，逐渐上报，采取处置措施。这样的操作模式，是客户牵着客户经理鼻子走，客户经理牵着中后台鼻子走。

随着互联网的兴起，各数据机构已经可以把大部分客户的信用数据收集起来，数据成为一种资产。如何高效地利用这些数据来提升信贷流程的效率？一个简单的例子：客户经理谈了一个客户，然后去查询征信、工商信息、法院信息、行业信息、财务信息、流水，分析这些碎片化的信息，最后形成调查报告，上报审查、审批。无数个客户经理每天都在各自的客户身上花费了这些精力。中后台是否可以建立基础信息库，通过数据模型，深入挖掘，过滤掉问题客户，形成目标客户清单，再让客户经理去精准营销，去有针对性地补充完善无法通过非现场方式获取的信息。通过对存量客户风险信息的实时监测与挖掘，再反馈给客户经理去现场核实。对于软件，查询一户企业信息和查询一万户企业信息的效率几乎没有差别。先发现目标客户，再启动信贷流程，银行就占据了主动，问题客户根本就进不了这个流程。如何去寻找数据源、挖掘数据源，这就需要强大的中后台。管理部门，不能成为一个数据统计、业绩考核、文件复核签批机构，而是要成为参谋部门、后勤部门。随着技术的变革、经济变迁，信贷管理机制还会发生很多很多变化。