第3章 序言：为什么要“雇用”这本书？

这是一本有关进步的书。

没错，这是一本有关创新和如何更好地创新的书。但从本质上来说，这本书讲的是我们每个人为了在生活中取得进步而面临的挑战。

如果你和众多企业家和管理人一样，那么“进步”这个词或许并不会在你尝试创新时浮现在脑海中。你会一心执着于如何将吸引用户的特点和功能搭配得恰到好处，创造出完美无缺的产品，抑或努力不断地对现有的产品进行微调，以便使之变得更容易获利，或是更能在与其他产品的竞争中脱颖而出。你自认为能准确拿捏用户的喜好，但实际上，你或许只是在大海捞针罢了。多多下注，如果能碰上点好运气，就总能得到点好结果。

然而，如果你真正理解用户做出选择背后的原因，那么就不必囿于这种方法了，创新的可预见性和盈利潜能都能得到大幅的提高，但你必须要以一种不同的方式来思考创新才行。重点在于进步，而不在于产品。因此，如果你厌倦了满腔热忱地鼓动你和你的企业投入那些创新之中，但你的努力却十有八九石沉大海；如果你想要打造那种你预先就知道用户不仅会迫不及待想要购买，而且愿意出高价购买的产品和服务；如果你想要与那些将成功创新寄于好运气的竞争者比拼并获胜……那就继续读下去吧。同时，这本书也会帮助你取得进步。

在错误的道路上越走越远

就我的记忆所及，创新不仅一直是全球各企业最关注的问题，也是它们最头疼的难题。在麦肯锡公司最近进行的一次调查中，来自全球的总裁里有84%承认，创新对于公司的发展战略起着至关重要的作用，然而94%的人对于自己公司的创新业绩不满。几乎所有的人都同意，绝大多数的创新都与目标相去甚远，这一状况，在几十年里一直没有起色。

从理论上讲，这是说不过去的。企业可用的工具和技术从没有像现在这样精密成熟过，而可以用于实现创新目标的资源之多，也是前所未有的。《策略与商业》杂志中的一篇文章指出，在2015年，1000家上市公司仅在研发这一方面所花的经费就达到了6800亿美元，比上一年增长了5.1个百分点。

企业对用户的了解也从未像今天这样全面过。大数据革命大大增加了数据收集的种类、数量和速率，也使得用于数据收集的分析工具的性能得到大幅提高。人们对大数据寄予的希望，从未像今天这样殷切。“仅靠信息关联就足以（创新）了”，时任《连线》杂志主编的克里斯·安德森于2008年发表的言论众所周知。他认为，我们可以仅靠数据洪流的压倒性力量来解决创新方面的难题。自从迈克尔·刘易斯在其著作《点球成金》中记录了奥克兰运动家棒球队出人意料的成功后（有谁能料到，上垒率竟是比打击率更加准确的进攻胜率指标呢？），各家企业就一直尝试在用户数据问题上寻找能与《点球成金》相当的秘籍，以期在创新上获得成功。然而，如愿者寥寥无几。

许多公司的创新方式都结构分明，条理清晰，公司的才俊也已将这些方式运用得得心应手。绝大多数企业都精心设计了门径管理系统、快速的迭代方式，以及制约与平衡体系。人们精心测算并降低风险，在创新设计流程中广泛使用六西格玛等体系，使得当今的我们在新产品研发的每个阶段都有精确的标准和严格的要求可循。从表面来看，企业仿佛已然将一套万无一失且极度科学的方法掌握在手中。

但很遗憾，对于绝大多数公司而言，无论成功与否，创新都仍然是一个痛苦而艰难的过程。最糟糕的是，所有的努力不过是给公司制造了一种进步的假象。企业的经费呈指数级上涨，但只获得了不尽如人意的、姗姗来迟的创新成果，而对于可持续发展的长足成长所不可或缺的颠覆性创新，这些企业却完全未曾涉及。正如尤吉·贝拉所说：“虽然迷了路，但我们乐在其中！”

那么，问题到底出在哪里呢？

问题的关键在于：企业并没有把其积累下来的海量数据以能让其准确预测出哪些创意能够成功的方式整理出来。这些数据大多讲的是：“这位用户与那位用户相似”“这款产品和那款产品的性能属性相似”“这些人的行为跟以前的一样”，或是“68%的用户表示，比起B版本，他们更喜欢A版本”。然而，这些数据并没有告诉你用户为什么会做出他们所做的选择。

让我来详细说明。我叫克莱顿·克里斯坦森，64岁，身高2.03米，美国鞋码16。我的所有孩子都已经上大学了。我在波士顿市郊住，开一辆本田多功能旅游车上班。除此之外，我还有许多其他特征，但这些特征还不足以让我购买今天的《纽约时报》。其中的某一些特征，或许与购买《纽约时报》的用户的偏好存在某种关联。但这些特征不会成为我购买这份报纸或其他任何一款产品的原因。

如果一家公司不理解我为何会选择“雇用”他们的产品，也不明白我为何会选择其他公司的产品，那么这家公司持有的关于我或是类似于我个人的数据，就不大可能帮助我进行任何创新。我们能够从数据资料中归纳出重要规律以及相关参照，这种理念虽然吸引人，但并不意味着一件事是决定另一件事的因素。就像《信号与噪声》一书的作者纳特·西尔弗所说的一样：“冰激凌销量和森林火灾之间存在关联，因为二者在夏日热浪中出现的概率都更高些。但是这并不代表二者间具有因果关系，在购买一品脱[1]哈根达斯冰激凌的时候，你并不需要点燃一把毛刷。”

诚然，相关性明显不等同于因果关系。但我认为，即便绝大多数企业对此心知肚明，他们也不会做出任何改变。相关性的概念给他们以慰藉，让他们得以在夜里安眠。

然而，相关性并不能让我们看到创新中最重要的因素，也就是促使我购买某种产品背后的因果关系。很少有创新者将探索的首要侧重点放在原因上。相反，他们关注的是如何能让自己的产品变得更好、更有利可图，或是更能在竞争中脱颖而出。

就像颠覆了生产业的质量管理之父威廉·爱德华兹·戴明所说的：“如果不知道如何提出正确的问题，就什么也发掘不出来。”在几十年间见证了大企业一次又一次的失败之后，我得出的结论是，我们可以提出一个更一针见血的问题：你雇用产品，是为了完成什么任务？

对于我来说，这个认识很有帮助。在购买产品时，我们实际上就是在“雇用”产品来完成一项任务。如果产品很好地完成了任务，那么等到我们再遇到相同问题的时候，就会再次雇用这款产品。但如果这款产品将任务完成得很糟糕，那我们就会把目光放到别处，寻找其他可以雇用的产品来解决问题。

我们每天都会遇到问题。每天，生活中都会出现必须要完成的任务：有的任务微不足道（比如“在排队等待时消磨时间”），有的则非常重要（比如“找到一份更让人有满足感的工作”）；有的任务来得出乎意料（“我去外地开会，但航空公司把我的行李弄丢了，我得找件衣服”），有的则很有规律（“为上学的女儿搭配一盒健康美味的午餐”）。而有的时候，某些任务的来临是能够被预知的。意识到有任务需要完成，我们就会从外界将某件物品带入生活，帮助我们将任务完成。举例来说，我之所以购买《纽约时报》，是因为在等医生时，我需要完成消磨时间这项任务，而又不愿意阅读医院候诊大厅里无聊的杂志；抑或，我是一位篮球球迷，而此时又正值全美大学生篮球赛来临之际。只有在我的生活中出现了某项《纽约时报》能够帮我处理的任务时，我才会选择雇用这份报纸来完成任务；又或者，我可能会让人把报纸送到家，以此让我的邻居觉得我很有学识。而这些信息，是《纽约时报》从读者们的邮政编码或家庭收入中位数中所得不到的。

我在哈佛商学院教课时曾论及这一核心理念。之后的20年里，在我与合著者及我所信赖的同事、合作伙伴、思想领导者的无数次对话中，这一理念又得到提炼和打磨。这一理念通过全球最受尊敬的商业领袖和创新者的成就中得到验证，其中包括亚马逊的杰夫·贝佐斯和财捷集团的斯科特·库克，也受到近些年来成绩斐然的新秀企业的证实。谁能想到，一项让旅游者花钱在陌生人的备用卧室住宿的服务，竟能比万豪、喜达屋和温德姆酒店的估值更高呢？爱彼迎（Airbnb）做到了。萨尔·可汗为了教小表妹数学而制作的视频用他自己的话来说，比网上既有的诸多教育视频“更廉价也更简陋”，但现在，这些视频使全世界几百万名学生得以按照自己的步调接受教育。

这些创新产品和服务推出的目的，并不是追赶最新的潮流或是通过推出新版本来刺激销量，也不是在既有的产品上添加华而不实的功能，让用户支付更多的钱。企业在孕育、研发并将这些创新产品和服务投放到市场时，非常清楚它们能如何帮助用户取得他们努力想要取得的进步。当你有需要完成的任务而又没有好的解决方法时，“更廉价也更简陋”的解决方法总比什么都没有好。想象一下，真正伟大的解决方案会有多大的潜力。

这本书的重点并不在于颂扬过去的创新所取得的成功，而是在于关注对你而言更为重要的事情：打造并预测出未来的创新产品而服务。

我们的思维以“需要完成的任务”理论作为基础，这条理论的重点，在于理解你的用户想要取得的进步，并打造出合适的解决方案以及配套的体验，以确保每次都能为用户出色地完成任务。“理论”一词或许会使我们联想到象牙塔，但我向你保证，这个理论是我们能为你提供的最实用且最有效的商业工具。好的理论能够帮助我们理解“如何做”以及“为何做”，也能帮助我们理解世界运转的方式、预测我们的决策和行为会带来什么样的影响。我们相信，“需要完成的任务”理论，可以让公司“只靠相关性就足以驱动成功创新的因果机制”的奢望变成现实。

创新或许永远也无法成为一门完全精准的科学，但这并不重要。我们有能力使创新成为促进成长的可靠引擎，这个引擎的基础是对于因果关系的明确理解，而不是随意撒种，然后盼望着有一天能够收获些许果实。

“需要完成的任务”是从观察现实世界而得的洞见和体验中生出的产物。我邀请合著者与我一起进行本书的创作，其中一个原因就在于他们实践“需要完成的任务”理论已有数年的时间，对于在实际创新中实践理论具有丰富的经验。除了我们几个人的塑造、提炼和打磨，这条理论中还包含了许多可信可靠的同事和商业领军人物的思想和创见，我们会在整本书中穿插这些人的作品和洞见。

我的合著者泰迪·霍尔是我在哈佛商学院教第一个班时的学生，这些年来，我们在很多项目上都有合作，包括与财捷集团的斯科特·库克合著并刊载在《哈佛商业评论》上的文章《营销失职》，这篇文章让“需要完成的任务”理论首次通过这本杂志与大家见面。现在的他是剑桥集团（隶属于尼尔森公司）的负责人之一，也是尼尔森颠覆性创新项目的领导者。在这些岗位上，他与世界上一批顶尖企业紧密合作，其中的很多企业在本书中有所涉及。更重要的是，多年来，他一直将“需要完成的任务”理论运用在自己的创新咨询工作中。

凯伦·迪伦曾是《哈佛商业评论》的编辑之一，也是我的《你要如何衡量你的人生》一书的合著者。本书将悉数展示她作为一位媒体机构的资深管理者，为了理解创新所付出的辛劳。在我们的合作过程中，她将自己的角色定位成读者的代理人。另外，在沟通学术和实践方面，她是我最信赖的盟友。

戴维·S.邓肯是我于2000年创立的咨询公司Innosight的资深合伙人。对于资深高管来说，他是创新策略和企业成长方面的思想领军者和顾问，他帮助这些企业在颠覆性巨变中存活下来，创造可持续增长，并为这些企业带来转变，使之能够长期繁荣发展。与他共事过的客户告诉我，他们已经完全改变了对于企业的思考方式，也改变了自己的企业文化，将重点真真正正地放在为客户服务上。（其中一位客户甚至用戴维的名字为一间会议室命名。）在过去的10年间，他在“需要完成的任务”理论的提出与实践的推动中所获得的成果，让他成为对此理论了解最深且最富创意的实践者之一。

在整本书中，我们主要使用第一人称“我”，这只是想要方便读者阅读。在本书的创作上，我们是真正的伙伴，这本书其实是“大家”以及大家的集体经验汇集成的产物。

最后，简要提供一下本书的导览。第一部分介绍作为推动成功创新的因果机制的“需要完成的任务”理论。第二部分从理论转到实践，描述了在混乱喧嚣的现实世界中使用“需要完成的任务”理论的方法。第三部分概括了专注于“需要完成的任务”理论对于机构和领导者的意义，以及为他们带来的挑战和回报。为了方便读者进行每一部分的阅读，并使读者能从中获得最大价值，在每一章，我们都加入了“核心思想”以作开头，并以一节简短的“本章总结”收尾。在第2章和第9章的结尾，我们加入了可供领导者就其管理的机构提出的一系列问题，以期帮助高管们逐渐将这些理念用到实处。

我们认为，与其以主张或观点的形式来宣讲，不如以举例的形式来展示。在发现“需要完成的任务”理论的过程中，我们也认识到，在教人如何思考时，与其直接告诉人们怎样思考，不如把故事编织进整本书中。我们希望，在阅读本书的过程中，你能对如何提高自己的创新事业产生新的认识。

雇用这款产品，是为了完成什么任务？

全世界无数机构，都为了迎接创新所带来的挑战而贡献了无以计数的资源，包括时间、精力和高管们的脑细胞。大家之所以这样做，自然都是为了实现效率的最大化。然而，如果所有这些努力都用于解答错误的问题，那么这就无异于沙上建塔了。

坊间流传，爱德华兹·戴明有这样一个观点：每道流程所实现的效益，都是与其设计完美对应的。如果我们将创新看作混乱、不完美，且不可知的东西，那么我们设计出的流程也会将这些想法变为现实。而这也是许多公司所做的：虽然意不在此，但它们却设计出了“完美打造”平庸产品的创新流程。它们花费时间和金钱堆积出包含丰富数据的模型，它们虽然能够通过这些模型游刃有余地进行分析说明，却无法预测未来的创新项目。

我们不必就此认命。我们可以提出更好的问题。这个问题，能够帮助我们理解用户将某种产品带入生活的原因。雇用这个产品，是为了完成什么任务？幸运的是，如果以理解用户需要完成的任务作为出发点，那么你的策略就不必再依赖好运气了。进一步来说，在别人仍在靠运气的时候，你已经在与运气竞争。你将通过不同的视角来观察世界，拥有不同的竞争者和不同的工作重点，最重要的是，你的收效也将大有不同。是时候淘汰撞大运式的创新了。

注释：

[1]1品脱≈568.26毫升。——编者注