身份的破冰
从螺丝钉到自品牌

破冰，加入人才共享的时代进程，注入自己的新身份。

 

任何一个时代，都没有像互联网时代有这么多赛道可以去经营自己，有这么多角色可以去代入自己，有这么多牵引力可以让人生不仅有长度，有深度，而且还能有宽度。

共享经济的理念催生了各种各样的人才共享模式，促进了人才资源从企业内部网络流入整个产业、地区，跨区域、跨国际的大循环中，自由职业、兼职、众包已从新生事物形成发展之势。

越来越多的人不再只依赖公司形态而存在，不再用雇主品牌证明自己，而是开始重构自自品牌，做自己的人生设计师。

个人不再是只能配置在一个组织、一个岗位上的螺丝钉，不再是每天要嵌套到既定的流程中去循环往复的角色，而是从固化的身份中破冰，变身为各类平台上的赛车手，拥有更多柔性的身份，去体验世界和实现自我价值。

我们正在面对新的个人、职场、平台的生态圈，它可以从如图1-1所示中展开，但其铺展的人生精彩场景却远不止于此……

思维导图：平台+个人的新生态圈

本章将从人才共享经济、共享平台的赛道、平台生态圈的角色这三个维度，探讨如何在共享平台上创造个人的独特性和经营自我价值。以上各维度的构建要素如图1-2所示。

1．人才共享经济

人才共享是对时间、知识和技能实现共享，以发挥每个人的最大效能和价值。

对个人特质的开发识别、对互联网平台的经营协作、对个人品牌的塑造和营销，将成为职业发展的新核心竞争力。

2．共享平台的赛道

根据不同平台的定位和功能，建立能助力自己的个人赛道。

——在泛功能平台上有效抓取资源，与平台深度契合；

——在专业垂直平台上经营个人专注力，关注你的专业方向、同行的伙伴和共处的环境，以此来实现职业升级；

——在行业价值链的大网络协作平台上，以“工作任务”为基础，展开分包协作；

——在组织内部协作的智能化平台上，细分个人能力标签，让自己能被快速搜索和辨识，能与其他人高效互联，形成能力互补的团队（王道组合）、自组织联盟……

个人赛道的经营是一个组合策略：每个人不一定只有一个赛道去经营自己，也很难有一个赛道能完全实现自己。灵活组合各类平台的功能，设计自己在各平台上的落地策略，才是王道。

3．平台生态圈的角色

“平台+个人”这种人才共享的新商业模式，替代了“组织+雇员”的传统雇佣模式，产生了很多新的角色。他们和平台组合在一起形成了具有高成长性、高交互性的新生态圈。

——细分领域里各类专业极客的崛起；

——依托平台资源，实现低成本创业的创客；

——擅长跨界整合自己与他人资源，进行全局规划的新经纪人；

——用一条条斜杠来细分自己身份的特性，开启各种兴趣、特长，拥有不同分发平台的“百变大咖”……

这些群体在平台里获取了高价值的商业回报、被投资孵化的机会和始终围绕自己增长的流量，可以说他们已经到达了人生舒适区、安全区。

新生态圈的建立让更多的人意识到人生不必只沿着一个组织的职业通道爬梯子，不必担心没有晋升机会遭遇职场天花板，不必在35岁时就开始忧虑职业衰退期，不必没有选择地在设定好的工作圈子里耗能……可以按照自己的特质、优势、兴趣，拥有生活与工作规划的自由，可以按照自己的方式管理自己，最后创建斜杠思维，实现身份裂变，创造自品牌。

人才共享经济，创造新效能

互联网人才共享时代，人才应该没有边界，跨界流动寻求发展。

 

原Uber中国公关总监、优客工场执行合伙人高超总结了自2015年——共享经济的元年——开始，共享经济以裂变之势汹涌而来，深刻改变着大众的衣食住行、工作、健康、娱乐等方方面面，包括国外的Uber、Airbnb、WeWork，到中国的滴滴、ofo、优客工场、小猪短租、在行等，推动着我们迅速进入一个“共享新纪元”。

2016年5月在贵阳举行的大数据产业峰会上，滴滴出行创始人、董事长兼CEO程维介绍说，滴滴已有了3亿注册用户和1400万名司机，在滴滴平台上实现直接就业的司机超过了100万人。滴滴专车、快车服务订单日均已超过1000万，平台日服务总订单已超过1300万，是全世界范围内移动出行第一次突破千万量级。

据普华永道管理咨询公司的报告，2014年全球共享经济的市场规模已位居各行业经济第五名，约150亿美元；预计到2025年将增长至3350亿美元。共享经济正在成为影响全球发展的新力量。

据中国国家信息中心共享经济研究中心2017年2月发布的《中国共享经济发展报告2017》，2016年中国共享经济市场交易额约为34520亿元，比上年增长103%，参与总人数达到6亿，比上年增加1亿人左右。该报告预测，未来几年共享经济仍将保持年均40%左右的高速增长，到2020年共享经济交易规模占GDP比重将达到10%以上；到2025年占比将攀升到20%左右。共享经济俨然已成为未来社会消费升级的发展趋势。

Uber、滴滴共享车，Airbnb共享居住空间，优客工场共享办公空间……共享经济从对物的共享、空间的共享开启了经济新业态，创造了经济新业绩，并将发展到对人的共享。

人才共享时代，新的人才理念和用人模式在不断涌现：

1．时间、知识和技能被充分共享，发挥每个人的最大效能

“不求为我所有，但求为我所用”——这是互联网时代人才共享的新理念。

人才共享是对人才的企业所有制、地区所有制、国家所有制的一种挑战，客观上要求从更广的角度、更大的范围、更高的效率来配置人力资源，让人才的能量和数量都得到释放。

人才不仅仅是隶属于某个企业的被雇佣者，而且是独立的产品/服务的提供者。“平台+个人”的组合模式是未来社会的普遍形式。各种众包平台在全世界范围内为人才和需求方提供交易服务，人们的工作方式逐渐开始围绕互联网平台上各种各样的工作任务单展开，人们的时间和知识技能也在重新组合，不断向着符合个人发展需求的方向优化。

例如，快约APP是一个时间和技能服务的零售平台。你可以用自己的手机“开店”，售卖自己的特长或者时间；也可以基于地理位置信息快速约到你需要的人，购买他的时间帮你解决所需，如找模特、找美发师，或者交换工作、交换技能服务。人才共享将人们闲散的时间价值化和货币化。

服务众包平台猪八戒网的创始人朱明跃说：“猪八戒网通过十年的努力，证明了智慧共享无论对于雇主端的利益最大化，还是对于服务领域从业者的孵化成长都是有帮助的。我们希望再花十年的时间推动共享经济在中国的蓬勃发展，推动共享经济平台服务成为主流市场的有力支撑。”

企业在人力资源的管理上也开始由“独有”向“共有”转变，择需而用、择优而用，以最经济的方式得到最匹配的人才。

2．人才共享模式不断创新，越来越灵活、丰富

人才共享平台、自由职业、兼职众包等模式已从新生事物渐成发展之势。

美国最大的为自由职业者服务的平台Upwork，是全球最大的人力外包服务市场。据Upwork的CEO估计，未来全球自由职业市场规模可达2万亿到3万亿，人才共享市场有巨大发展潜力。

在中国，提供临时服务、满足临时需求的斗米兼职平台，上线仅100多天，用户量、商户数据、交易流水等都是行业第一。市场对兼职人才的需求量在不断增长，众多有各类技能的人愿意利用自己的碎片时间来提供服务，将时间转化成为经济效益。

专注于互联网职业机会的拉勾网，上线了企业外包平台“大鲲”。通过众筹、在线协作或按需雇佣的方式，连接互联网公司和人才，展开项目合作，打造高效的人才共享模式。

而企业的工作众包模式也越来越多样。这种众包模式是指一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给大众网络的模式，如委托共享、借用共享、购买共享、项目式共享、候鸟式共享等（参照百度百科的定义）。

3．人才在更广阔的网络里加速流动

人才共享的理念和模式促进了人才资源从企业内部网络流入到整个产业、地区，跨区域、跨国际的大循环中，在全社会系统内广泛流动和优化配置。

在畅销书《第三次工业革命》中，曾经担任欧盟委员会主席顾问的杰里米·里夫金写道，第三次工业革命，标志着以勤劳、大量使用劳动力为特征的200年商业传奇故事结束，代之以合作、社会网络和行业专家、技术劳动力为特征的新时代。

在共享经济的背景下，在各路资本的投入加持下，各类人才共享平台的发展越来越快，人才资源的覆盖面也越来越多，而一些优质资源、稀缺资源的加速流动，带来了越来越高的社会价值。例如名校的名师资源、大城市的医生资源等。

2014年成立的“名医主刀”抓住看病难、看病贵这些新医改着力要解决的问题，在医疗业独创了“空闲床位+异地行医”的新共享经济模式。平台在北京、上海、杭州、南京等城市布点，为患者选择二甲以上的医疗机构，每天基本都有1000张床位可供使用，患者可自行选择挂靠平台的专家进行治疗，实现医疗资源优化配置。

时代环境已经发生彻底变化，置身其中的个人也要顺乎其变。可欣慰的是，自己的变局终于可以由自己来启动按钮，重构职业和生活。

与此契机同步，每个人需要做好自己的身份和心态准备，抓住时代进步的窗口期、红利期，做自己的人生设计师，重构自我，在这个进程中注入自己的新身份，加入这场盛宴。对个人特质的开发识别能力，对互联网平台的经营协作能力，对个人品牌的塑造和营销能力，是这个时代每个人生存和发展的新的核心能力。

越来越多的人不再依赖公司形态而存在，不再用雇主品牌为自己做背书，而是以个性化的商业模式为核心，用新身份、新思维、新能力，以及新体验，打造个人自品牌，扩大自品牌的能见度，给品牌刷脸，让自己明亮登场。

时代形势与格局的变化，必将伴随着人的重新布局与流动走向，并酝酿出巨大的商业和发展机会。

 

在我国历史上的春秋至战国时期，人才的自主流动曾占据了主导地位。人才异国仕宦，各国都不同程度地跨越宗族甚至地域界限任用人才，以期在争霸图强的竞争中取胜。

一位优秀的人才、一个富国强兵的策略，如果此诸侯不接受采纳，彼诸侯也许会接受采纳。人才有机会通过流动寻求最好的发挥效用的空间。

从春秋战国至秦统一之间的200多年，为中国历史上思想火山大喷发时期，士人、智者在政治、文化舞台上最为活跃。纵横捭阖的时代，西汉人刘向所辑《战国策》33卷中，出场人物包括诸侯、学者、隐士、纵横家、游士、侠客、兵家、名将等多达600余人。

2000多年前，秦国以弱国起始，从一个僻居西土、文化落后的边陲小国，到最终力压群雄，一统天下，成为帝国崛起的奇迹。秦国“之所以并天下者，诸人之力也”。《三联生活周刊》曾刊载的《秦的诞生》一文中这样描述秦国崛起过程中重要的人才国策：

秦帝国霸业的奠基者秦孝公在公元前361年登基伊始，即发布“求贤令”，提出“宾客群臣有能出奇计强秦者，吾且尊官，与之分土”，明确提出招徕人才的首要标准是身怀富国强兵之策，而非门第显贵等。

自此，各国客卿就源源不断涌入秦境。除了大秦帝国制度的“总设计师”、秦孝公初年入秦的商鞅，在秦国后来的六位国君统治期间，先后担任秦国相国要职的共有22人，其中18人是受人推荐的客卿，张仪、公孙衍、范雎、李斯……秦国遂成为战国时代外籍布衣将相最为密集的国家。文臣运筹帷幄，武将征战沙场，是秦国得以统一天下的中流砥柱。

秦国实行“人才推举制”，广泛延揽人才，使得很多布衣之士，能够在秦这个阻力最小的空间里最大限度地发挥才智与勇气。

小结

1．人才共享的目标：对人的时间、知识和技能实现共享，以发挥每个人的最大效能和价值。

2．人才共享的价值：通过全社会系统内的广泛流动与共享，让自己的投入产出效率最大化。

3．人才共享的模式：以个性化的商业模式为核心，用新身份、新思维、新能力，以及新体验，打造个人自品牌，扩大自品牌的能见度。

4．职业发展的新核心能力：对个人特质的开发识别能力，对互联网平台的经营协作能力，对个人品牌的塑造和营销能力。

寻找共享平台，经营自己的赛道

如何选择共享平台，建立个人赛道，获取客户与任务资源及高成长性。

 

2016年有一场关于互联网变革的沙龙——“场景革命”，主讲者为吴声。吴声一个半小时滔滔不绝地分享过后是嘉宾互动的环节。有一个企业家首先做代表性提问，他说：“这场演讲很丰富，有很多精彩案例……不过，我只听懂了20%……”现场顿时响起轻松的笑声——原来彼此彼此。

然后，有一位中年男士站起来说：“刚才这位老总提问前，我一直是处于一种极度自卑的状态。听到这‘20%’的数字，我心里稍微释然了。我有一个问题，吴声先生所讲的这么多互联网带来的商业变革的案例，我是不是可以理解为这是在讲另一个世界，和我们现在生活的世界是平行存在的？或者说，我们可以在各自的轨道上各安其事？”

我理解这位先生内心的困惑，我们已经步入一个像《三体》书中描述的一样有两种文明同时存在的时空里。作为生长于传统文明的人来说，是否可以一直按照自己习惯的规则生活下去，又能否打破自己的围城进入新文明？

这是现在很多职场人内心的焦虑源所在。在我看来，传统的职场文明正在向互联网世界打开，不管是没有经验积累的新新人类，还是担忧积累的经验已经快到保质期的职场老职员，首先要打开职业视野，从能融入一个封闭的企业，到能融入更大的共享平台，把自己设定为一个能独立运行的开放源，与周围世界联网产生协同效应。

有这样一个服装企业，他们将服装的设计、生产、营销等价值链中的“设计环节”独立出来，变成行业的共享平台，从自己雇佣固定的设计师团队，转型向全世界的设计师开放资源，设计师们可以通过竞标等形式参与企业的设计环节。随着客户的需求越来越碎片化、个性化，企业依靠自己雇佣的有限的设计师已经无法满足成千上万的客户需求。放大到与互联网上更多不同风格的设计师合作，每个产品都会更具个性。

由此可见，工业化时期是大规模、批量化的生产；而互联网时代面向的是定制化、个性化的小众市场，品牌需要做细、做小、做出差异性。

韩都衣舍就是上面所说的服装企业，它作为服装时尚品牌孵化的互联网平台，成为商业界研究的典型案例。它的定位是创建能够孵化更多细分品牌的“平台”，而不是一家自己生产、销售的“服装企业”。在这个平台上，每个小品牌都有一个定位，能满足某一类人群的偏好，并拥有一个能深刻理解这个品牌定位和人群偏好的设计师。韩都衣舍定位品牌的关键策略就是挑选设计师。设计师的个性、理念要与品牌融合，设计师是这个品牌的灵魂，决定了品牌能否塑造成功。反过来，品牌也凸显出设计师的个性化价值。

在人才共享模式的催生下，设计师像卫星一样从一个个封闭的组织里释放到广阔的互联网平台上，进入了独立创业的品牌小时代。

继滴滴出行等共享模式后，越来越多的人才共享平台应运而生，各种各样的人才成为可共享的资源。对于个人来讲，要抓住人才共享的机遇，建立在共享平台上的运行赛道，创立个人品牌的发展模式。

不同的互联网平台，有不同的定位和功能，个人发展首先需要和平台相互契合，才能彼此烘托、相得益彰。

下面从泛功能平台、专业垂直平台、行业价值链平台、组织智能化平台等几种类型的平台，来分别探讨个人发展如何与平台相互契合。

泛功能平台

“泛功能平台”是一种涵盖综合性功能的平台。例如，创建于2005年的服务众包平台“猪八戒网”，为需求方和提供方提供连接和协作服务，业务交易品类涵盖创意设计、网站建设、网络营销、文案策划、生活服务等多种行业。

猪八戒网是中国早期的专业技能共享经济平台，人才资源整合实践的先驱。创立以后，平台率先整合了设计师等资源。企业雇主无须雇用设计师、软件工程师等，通过猪八戒网即可完成一个个开发项目。共享模式让猪八戒网越做越大，现在猪八戒网的入驻用户包括600万家中外雇主、1000多万家服务商（专业技能人才和机构），除了设计以外还有多种服务功能，如翻译与法律服务等。

猪八戒网的核心价值就是通过“连接”实现众多人的需求和梦想。服务商在平台上能获取客户资源、任务资源，实现交易，下面这一组数据反映了猪八戒网的服务能力和平台承诺：

● 雇主发布需求后，1小时内收到服务商响应。

● 每个需求，平均有10个服务商参与。

● 95%以上的需求，得到了圆满解决。

每个服务商的品牌下，都会显示近期收入、成交数量、好评率等动态信息，不断为自己积累“业绩积分”“信用积分”“用户点评”等成长数据。这些经营数据会汇集成为有效的个人发展轨迹，形成品牌资产，赢得更多客户和任务资源。

服务商在平台上还能获取数据资源。例如，猪八戒网通过多年运营，沉淀了大量人才数据、设计作品数据、中小微企业的数据。进入网站，就进入了这个平台的运营数据海洋，你能看到其他人累积的运营数据、完成了哪些任务、有什么特点和成效、公开报价等，还能通过客户的需求和案例，了解服务的标准和发展态势，为自我经营管理提供更准确的信息和多种比对分析。

平台的建设一般是奉行双边政策，一边要不断吸引供应商（服务商）入驻，用这些数据来证明平台的服务能力；一边要吸引需求方（企业雇主等）入驻，用订单需求来吸引人才落户。有的平台像猪八戒网一样，通过多年经营生存了下来，有稳定的资源保障平台的交易。

同时，也有很多人才共享平台还在创业路上。创业模式类似于左右两边的棋手对弈，不断诱惑某一边加盟进来，以增加对另一边的吸引力，然后水涨船高，实现平台的增长。在平台成长期里，如果平台的能力和投入不足，就难以获得真正的资源。

在美国，新设计师、程序员们常常通过共享平台来了解处在职业生涯不同阶段的同行们的估值水平，然后参考这些标准来为自己“定价”，找准自己在市场上的定位，更有效率地提供服务。

这些衡量平台资源的维度是决定你在平台上的投入是事半功倍，还是事倍功半的关键。

落户一个平台前，应该先考察这个平台的资源，观察其他入驻者的经营效果，判断自己的服务定位与平台的契合度，判断自己的产品/服务是平台的核心功能，还是边缘状态。

例如，职场知识和技能共享平台“自客”创立于2016年，并成功入选“胡润百富中国最具投资价值新星企业百强榜”。它的发展愿景和目标是为实现职场人自足、自主、自由而生，全方位打造个人职场IP，实现更自由的财务状态。

自客平台的发展方向是为各类职场人建设一个自由平台。自运营以来，平台聚集“设计、技术、运营、市场、职能、产品、金融七大领域的互联网人才，其中80%以上为三年工作经验从业者，一半以上为五年工作经验从业者”。这是自客的公告，可以看出平台在发展过程中资源积累的情况。对于与这些领域关联度高的人才，可以多投入精力在平台上发展。随着平台服务功能的拓展，更多领域的人才可以选择自己切入的时机和在平台上投放的精力。

落户一个平台后，应该定期分析自己的经营效果，以及如何更好地吸引平台上的客户资源、争取订单。

在共享经济时代，若要上位和成功，有两样东西不可或缺：一是拥有用户需要的产品/服务，二是拥有有效的平台。每个人不一定只通过一个平台去经营自己，也不一定寄希望于一个平台就能完全实现自己。有的人会灵活组合各类平台的功能，设计自己的平台策略。

在我的同行中，有的咨询顾问有很强的独立意识。他们在建立“独立顾问”的自品牌过程中，主动寻找各种平台落地，并结合平台的资源特点来打造自己的优势。例如，利用自己写作的书籍在豆瓣上的评分，让抽象的专业能力有一个显性化的标签（如同豆瓣的评价功能，美国已经有知识人才类的平台，用户可以为平台上不同领域的咨询专家打分，让知识型人才能够脱颖而出，在平台上依靠公信力来打造个人品牌）；在分答等网站开发社区，提供培训和辅导，培养忠实客户；在领英上拓展人际关系，发掘咨询服务的潜在客户……充分利用平台的链接功能、放大效应和提升知名度的作用，都可以让个人品牌借助平台功能立体化地呈现出来。

一个“有效的平台”还应该能促成双边的交易，保障交易的质量、信用，让服务商专心、安心地做业务。所以，落户一个平台，还需要了解这个平台的游戏规则，有哪些支持性的功能。例如，作者的原创保护、合作者的信用评估、平台的佣金方式等。

众筹网旗下的特微特是一家主打众包模式的服务交易平台，提供视频制作、平面设计、技术研发、互联网产品孵化等服务。平台的建设策略是先以设计师、创意总监、广告导演等板块帮企业解决问题，提供专业的服务和保障，未来再进一步开放工程师、产品经理等角色，以满足更多人才和企业的需求。

特微特的平台服务比较专业、深入，也有自己的特色。从客户下订单、人才抢单、支付项款、合同签订，到给客户匹配人才，最终由特微特平台举办启动会，人才和客户见面，正式开展工作。

对平台生态的熟悉、平台规则的理解，与平台资源的协作，是对不同于传统工业文明的另一种文明的新体验。

独立、开放、协同、互利，是对互联网共享平台的新职业体验。

这些体验一方面让你看到这个世界有多大，自己只是沧海一粟，要保持一颗谦勉的心；另一方面也会让你感到自己完整而真实地存在，且握有自己的话语权。

移动互联网时代的竞争是平台间的竞争，平台需要具备强大的入口功能，吸引更多的优质资源进驻，才能做大平台规模和实力。所以，建立强大、明晰的个人品牌，才能成为平台追逐的对象。

小结

泛功能平台的赛道经营：经营平台契合度

1．平台的资源经营：在平台上应能获取客户资源和任务资源、经营数据资源，实现成交量，积累个人品牌资产（业绩、信用、用户评价等）。

2．平台的组合策略：每个人不一定只有一个平台去经营自己，也不一定寄希望于一个平台能完全实现自己。灵活组合各类平台的功能，设计自己的平台落地策略。

3．平台的功能评估：

● 落户一个平台前，应该先判断自己的服务定位与平台的契合度，判断自己的产品/服务是平台的核心功能，还是边缘状态。

● 落户一个平台后，应该定期分析自己的经营效果，以及如何更好地吸引平台上的客户资源、争取订单。

4．平台的规则评估：落户一个平台，还需要了解平台的游戏规则，以及有哪些支持性的功能。

专业垂直平台

除了关注泛功能平台的定位和功能类别、运营能力来打造自品牌外，垂直平台也是一种很重要的选择。

专业化或行业化的垂直平台具有的优势是能系统性、连续性地关注某个领域的专业发展和职业变化，帮助个人建立职业专注力：专注于自己的方向、同行的群体和共处的环境，这三种专注力是经营个人专业赛道的关键。

要建立个人专业品牌，需要有目标、有计划地在一些专业平台上发布自己的作品，刷存在感。这些会成为个人品牌画像的信息来源，如技术人员在丁香园等专业网站的发帖、发文章，增加活跃度等。

专业平台也能促进人才的定向交易。“程序员客栈”拥有近13万程序员，2000多家企业，专做程序员与企业的对接。设计众包平台“Designup”，是“设计狮市集”，帮助企业快速创造设计价值。这个平台都为人才定向输送，激发创新生产力提供了保证。

随着O2O线上线下模式的应用，各个行业的发展越来越垂直，也越来越专业。在行业垂直平台上，加盟同类群体、寻找专业语境、融入发展情境、达成价值共鸣，一点一滴地融入行业生态圈，能提升专业水平，解决自我发展中的孤独感和焦虑感问题。

优米网创始人王利芬说，这么多年来我发现大家都很焦虑，原因是怕跟不上时代，跟不上社会进步的脚步……每一个个体都很渺小。但我们若能用分享的思维来做事，我们的焦虑感可能会减轻很多，因为群体的智慧通常高于个体。

一叶落而天下知秋，在垂直平台里能够保持个人的视野宽度，避免因为缺少来自同行的动态而变得滞后的尴尬，避免因缺少对行业的关注而产生盲区的问题，就能形成深度的吸引力，甚至归属感。

思齐俱乐部是医药/器械行业的知识共享平台，2012年初由10余位医药产品经理发起，是一个行业垂直平台。会员包括医疗企业的市场、医学、销售等人员。思齐圈是思齐俱乐部的在线平台，从线上视频、直播、文章板块到线下交流活动等，涵盖医疗行业内前沿、专业的内容和资讯。会员可以在平台上发布内容，共同助推会员的成长和行业的发展。

2017年初，随着医药回扣的曝光和国家相关政策法规的不断出台，引发了围绕“医疗代表”是升级还是退场、消失这两个方向的职业去向的讨论。

思齐圈聚焦行业痛点，从医疗代表对政策变化后的焦虑感开始，发布了一系列医药代表的发展解读、培训、业内研讨、专家论坛等活动，以及医药代表们在平台上对自身角色的反思分享和激励共勉等，形成了浓厚的专业分享的氛围，积极为医药代表勾勒新画像。

该平台的一大亮点就是，基于行业痛点（以药养医的现状而）进行的角色转型、价值主张转型：我们卖的不只是药，还有先进的治疗理念。同时，专业技能型也是思齐圈的创新所在，医药代表不应只谋求销售技巧——如何在销售开始时迅速吸引医生的注意力，想方设法了解医生的住址、电话、门诊时间、生活习惯、个人嗜好等投其所好、联络情感；而是更好地理解病理知识和功能、药品研发信息等，以及探讨未来的拜访模式应该如何呈现，不同的拜访场景展现、要点解析、案例分享等，如图1-3所示。

思齐圈内对关键动态的引导，帮助诸多从业人员探讨转型路径，培训职场转型、进阶所需的知识技能，拓展人际关系资源。

这就是专业/行业垂直平台的价值，它对自己经营的用户和生态环境足够了解，也给予了一定的关注，并且能聚集各种关联度高的资源为之提供专业性服务。

小结

垂直平台的赛道经营：经营职业专注力

专业的垂直平台能系统性、连续性地关注某个领域的专业发展和职业变化，建立自己的专注力：专注于自己的方向、同行的伙伴和同处的环境。

行业价值链平台

在行业价值链上，工作被分解成一个个小单元或任务。工作任务的“拆分”是根据复杂程度、专业程度、标准化程度等，分配给拥有不同专业知识、技能和经验的个人，或自动化完成任务的智能体系。

在法律服务行业，将工作进行分解、外包的模式越来越普及。美国律师事务所LeClairRyan，将法律诉讼工作按照不同的工作性质分解为调查取证和诉讼协调等环节，然后将调查取证工作外包给300位全职和兼职的律师。这个环节的特点是需要对众多的文件资料进行内容审查、数据核验与分析等。这些工作需要训练有素、相关知识深厚、数据分析能力强的律师来高效完成。而其他更高级别的工作由首席律师们来完成，这些首席律师就不必为诉讼中的常规工作分散精力。

不同环节也可以制定差异性的收费标准，例如，取证环节的收费往往比较低廉，这样使得整个工作任务的成本分布更加合理，具有成本竞争的优势。

接受外包工作任务的律师，不必在一家企业坐班，他们成为能弹性工作的律师，同时还能快速积累更多的经验。

在未来基于行业价值链形成的平台网络上，标准化的环节会更加集中。

在管理咨询行业，一些国际管理咨询公司，已经在探索“标准化+个性化”的组合方式。外资管理咨询公司的项目定价模式，即确定不同能力等级的人有不同的收费标准。一个完整的咨询项目报价要细分为需要多少不同等级的人参加，结合各自的收费标准，最后核算出总体价格。这样的商务理念就是基于工作任务的分解与人员分工、协作。

Hay（合益）管理咨询公司曾经尝试“产品+数据+人”的新模式，将需要利用标准化管理工具和数据支持的任务模块化，对外部顾问进行认证、外包，这个认证在国际上也可以通用。

比如，组织薪酬体系的设计，需要利用“岗位价值评估”工具和行业薪酬调研数据的支持。管理咨询公司提供评估工具和数据库，有薪酬管理经验的外部顾问，通过咨询公司的学习中心进行培训后，获得认证资格。当有这类咨询需求的客户下订单时，咨询公司和外部顾问就能快速展开“任务式”的合作。外部顾问还会动态地获得咨询公司平台上的知识分享，保持融合和同步成长，而不仅仅是简单受聘的关系。

那些战略性、高决策性、高度定制化的任务，则由咨询公司专职的核心团队来完成。

互联网实现社会化的大联网，带来大规模的协作。人们以“任务化”为基础，在互联网上进行分包协作，降低了交易成本，增加了选择范围和交易速度。

采取互联网协作模式的翻译公司，把公司变成了无边界的翻译平台，让很多热爱和擅长不同类型专业翻译的人，有机会一起参与完成翻译任务。每个任务也可以根据需求采取不同的形式来完成，如专职翻译、众包兼职、“专职翻译+众包兼职”等。这种广泛“社交型”的工作模式，让每个人都有机会与更多人员合作互动，加强了经验的传递交流。彼此协作满意的人员，还可以互相推荐任务、自行组团，增加了很多点到点的工作机会。

有一个专做医疗翻译的女博士，是一个自由职业者，她一边在家带孩子，一边接任务单，专做这个比较小众、专业的翻译工作。这样既能获得较高的收入，也能保持自己的专业发展没有中断。

翻译共享，已经如同出行共享、住宿共享一样成为共享经济的一个领域，翻译平台如译言网等也应运而生。像猪八戒网这样的泛功能平台，也拓展了“翻译专区”的众包服务功能，涵盖53个语种、各类行业、文档文献、证件简历等多种服务形式。

共享模式必然会变革行业价值链的生产过程。处在变革行业里的个人，需要重新定义自己的角色，把视野放宽到所处的整个行业价值链上，去寻找个人价值，而不只局限于企业内部的一个岗位上。

“任务模式”已经影响到很多企业的内部组织设计。如企业法律事务部的设计，不一定要自建一个职能大而全的部门，而是可以充分利用互联网平台上的律师资源，构建部门组织体系，以达到人员配置最优化的目的。

在行业价值链的升级过程中，不能忽视的是人工智能正在重新定义工作的边界。

在律师行业，人工智能已经可以大规模地进行综合分析、微妙推理等工作。美国金融巨擘摩根大通（JPMorgan Chase & Co.）推出了合约分析智能软件COIN，可代替律师审查合约文件。它使效率大大提升，能将原本每年所耗费的大约36万小时的处理工时，缩至短短几秒就能完成；而且，错误率大大降低，也不需要节假日休息。

据麦肯锡的研究报告显示，未来10年，最热门的工作需求是拥有复杂社交技能、团队合作、协作创新、文化敏感性及管理多样化团队的能力。

任务经济也反映在互联网平台上。平台往往具有开源性的特征，有些平台的组成内容——发布的“任务模块”，不仅包括平台方的设计引导，还有平台上用户的参与和贡献。

知乎平台的“话题广场”，范围涉及很多领域，如互联网、游戏、美食、生活方式、教育、商业、艺术……这些话题并不是一开始就诞生了，而是经历了一个“添砖加瓦”的过程。知乎初建的时候，定向邀约了一些专业用户参与，后来不断有各种专长的人涌入，带来了自己的分享领域，知乎平台上的内容也越来越丰富。甚至有细心的网友创建了一个帖子，按照时间进度，梳理了知乎话题广场近年来不断增添的细分领域和其中的活跃用户。热心的知友们一起跟进动态更新，不断把新增添的领域加入这个榜单。

我在准备落户知乎时曾经对这些话题的分类琢磨了一阵子，发现找不到“管理咨询”公司习惯的业务分类（战略管理、人力资源管理、组织管理、流程管理……）。这是咨询行业人共同的业务语言，但在知乎广场上并没有对应的格子可以归类。

互联网平台和我们所熟悉的职场是两个回路，我需要把自己熟悉的这些工作模块，变成一个个的任务模块，如微咨询等模式。每个任务应该是一个能独立的闭环，有用户需求、有服务价值，然后再给它贴上发布的标签：任务等级、适用人群、典型场景等。

这是一个开放性的思考过程，需要自己做内容定位，任务发布，寻找用户价值，成为平台上的创客。

果壳网曾描述过一种找不到壳的“寄居蟹”，它非常形象地映射出环境在变化时，会慢慢偷走你熟悉的那个栖身的“壳”。

共享经济催生行业价值链的变革，打破了我们习惯的那些分工。我们需要打破自己已经织好的“茧”，融入广阔的互联网平台，找到新的、适合的“壳”。

共享经济的特点，可以总结为使每个互联网用户都可以随时随地分享信息、共享资源和能力，从而更加有效地优化资源配置。它可以把“最坏的时代”变成最好的时代

“平台+个人”的人才共享模式可以总结为如图1-4所示的几个特点。它是共享经济发展推进的结果。

小结

行业价值链平台的赛道经营：经营行业的柔性化协作

1．行业价值链的联网协作、行业平台的建立，打破了传统的组织内部分工。人们以“任务化”为基础，展开柔性化的协作。

2．工作被分解成一个个小单元或任务，在互联网平台上进行分包协作。

工作任务的“拆分”，是根据复杂程度、专业程度、标准化程度等分配给拥有不同专业知识、技能和经验的个人，或能够自动化完成的智能体系。

3．互联网平台和传统职场是两个回路，我们需要把自己熟悉的工作模块和擅长的工作内容，变成一个个的任务模块发布出去。

每个任务是一个能独立的闭环，有用户需求，有服务价值，有商业标签：任务等级、适用人群、典型场景等。

组织智能化平台

随着企业与上下游供应链形成行业内联网，整个行业与外部环境形成社会化大联网，企业内部的组织结构也从封闭的紧密耦合关系变成开放的宽松耦合关系，形成了内联网——部门间联网、员工间联网。企业边界、部门边界、员工之间的边界被打开，企业内部平台应运而生。

组织内部结构的每一个节点都能与互联网上的节点互联互通，形成整个网络的协同。

企业内部平台的形成，让很多组织开始逐渐取消固定的岗位，增加弹性任务的投放比例。更多的工作变成了一项项的任务或一个个项目，完成任务的人可以是公司内部与外部最适合的人，他们根据自身的能力特长参与不同的项目。

企业基于任务或项目进行人才关联。每个人都是网络上的一个节点，能和外面互联，在工作职责和各种项目之间灵活切换。

在2016年中国500强企业高峰论坛上，滴滴出行副总裁陈玮说，人才共享包括公司外部共享和内部共享两个方面。公司内部有些人不一定把百分之百的努力和聪明才智都发挥出来，还有很大的提升空间。“共享”让尚未被充分利用的资源能够发挥作用。所以，组织机制需要突破，比如围绕某个主题建立临时团队，跨部门、跨领域互动，鼓励员工把没有用尽的才智和知识经验发挥出来。

传统组织里围绕岗位来分配工作的方式，对人才的灵活使用造成桎梏。现在，越来越多的员工考虑基于合作契约开展工作，组织和员工的关系从雇佣关系变成合作伙伴、合伙人。

工作的稳定性已经不是最主要的衡量标准。一味地追求稳定性反而会丧失建立新的联盟关系的机会。从一而终地在一个企业做到终老的工作模式，很快就会被灵活快捷的柔适性工作任务所替代。

 

2004年，宝洁公司提议，在品客薯片上印制图案来刺激消费兴趣。但是，怎么保证把图形印到薯片上，却不破坏薯片的完整呢？宝洁公司被这个小问题困扰住了。于是，宝洁在网络平台发出一个求助邀请。几乎在一瞬间，宝洁便得到了150万外围研发人员的援手，网罗到了如此庞大的编外研发队伍。这样的结果出乎意料。宝洁公司内部有28个技术中心、9000余专职科研人员，但他们不可能无所不知、解决所有问题。意大利的一位大学教授掌握如何在焙烤产品上打印图片的技术，他最终通过对宝洁技术转让收获了一笔不菲的转让费。印着风趣图形的品客薯片一经推出便风靡全球。

从此，宝洁开始引入众包模式，在网络平台上寻找“能人”。

在这个过程中，宝洁发明了“技术概要”这种合作模式：阐述需要达到的任务效果，不透露任何产品细节，而将这个任务概要对外发布。

《商业评论》杂志指出了组织的两种变革趋势：

1．工作的组织方式：以任务为导向

按项目或任务来组织工作。有的员工可能同时参与多个项目。有的项目周期短，有的周期长，薪酬与项目挂钩。以项目为基础来组织工作以后，项目组可自行决定是否需要在某个时候集中办公。

2．工作的整合：实时协作

未来几年，实时，按需、按地点来协同的方式将改变许多业务流程。协作成本越来越低，意味着公司越来越不需要“占有”资源，甚至包括聘请全职员工。雇主将按照具体工作任务的需求来寻找有合适资质的人。

在国外，有一些“人才、想法及知识产权市场”的中间平台，例如，NineSigma、Yet2.com、InnoCentive、YourEncore等，它们早就开展了为有需求的企业和有能力的个人提供任务交易的服务。

在企业内部平台化的变革中，工作被分成更小的单元，固定的岗位职责变成了敏捷任务。

任务可以“技术概要、问题概要、挑战概要”等不同形式发布。个人根据这些概要来判断自己是否有相应的能力来承接，提供解决方案。

作为拥有4万名员工的传统燃气企业，新奥集团是典型的“重资产”企业。新奥的战略规划是变身“智能型企业”，打造智慧运营平台（智慧超脑），实施去“重”变“轻”，去岗位、去职业通道、去薪酬评级等这些固定的管理体系，变成“即时”管理，以贴近业务变化。

取消“岗位”后，公司平台上建立4万名员工的数字（能力）标签。每个人都可以基于平台上的各项任务，根据自己的能力、资源抢单，这有些类似滴滴平台的模式。

平台根据任务需求，识别任务所需的能力，进行能力匹配度分析，自动组合推动候选人。平台对4万名“数据人”精准筛选、推送→产生候选人、候选人间PK竞标→任务召集人挑选队员、队员进行双向选择等→任务订单完成→进入任务的目标与激励模型。

在平台系统中，只有角色（能力特点）+任务（单）的大数据管理。系统会持续扫描每个人的能力变化，更新能力标签，在新的任务来临时，重新匹配。

所以，新奥平台的新人才理念是“以能为本”。

不按照组织约定俗成的岗位分工开展工作，而是依据自己的能力来抓取任务、赢得订单，能力颗粒度的管理就至关重要。颗粒度小的能力标签能更准确地描述自己的能力状态。

在一个国企的国际化人才战略的座谈交流活动中，企业通过人才测评数据发现，在公司研发技术团队的整体能力素质中，“稳定性”这项素质占比偏高，而公司的阶段目标是开拓国际市场，需要创新创业精神。所以，公司调整了人才招聘政策，不拘泥于“211、985”等高学历背景，而是侧重选择“创新素质”更突出的人才，以改变团队人员整体的能力素质结构。

创新素质，成为一个关键的显性素质，能力标签。在面试和人才竞聘时，针对企业的需求，针对性地表达自己在这项能力素质上的表现，则更有机会被企业选中。

实现了智能化平台的企业，每个人都有能力标签，在企业的云端进行在线共享，这些标签让需求者更容易搜索到需要的人才。

能力标签也能更有层次地提升能力水平。例如，快速找到欠缺的能力、感兴趣的能力、擅长的能力等维度，方便个人对优势和不足进行挖掘和补充。

人们的观念正在转变，不再依赖于组织，而是更多地依赖于自己的知识和能力。

在企业内部平台经营个人赛道的关键就是找到自己的优势能力，建立自己的能力目录，贴上多维度的能力标签，增加自己的能力辨识度。

每个人都是节点，彼此之间可以自由交互、高效互联。小型多元、自组织的团队，成为重要的联盟形式。

在这种变革趋势下，相比传统企业追求扩大组织规模、以大军团作战的特点，现在组织变革的方向是敏捷组织，人才高效流动和匹配，快速行动与小团队作战。

小团队作战，强调个性化贡献。团队结构互补，知识、能力、性格、关系资源及年龄等都能互补。每个人都有个性化特质，角色不重叠，形成最契合的团队。

这种复合型团队，如同CP（王道组合），身份互补、彼此兼容的人一起配对组成联盟。联盟的合力胜过单打独斗，与对的人在一起，更好地发挥价值。CP突出的是“我们”，而不是“我”。

当然，对每个人的评价也不再是按照岗位标准，或由上级来评价，而是由网状节点上的合作者、团队成员。

能够找到或组建一个志同道合的团队，也是关键的制胜之法。

这样组成的小团队对完成任务具有很强的柔适性。即便是企业高层决策者，如首席执行官，未来都可能成为要消失的职业。把一个高管率领公司、一个人决策公司的发展命运，变为由了解市场的专家团队共同领导公司参与竞争胜出的概率会大很多。

Facebook的组织机构非常灵活，公司员工可以根据个人爱好提出组建团队的构想。一旦得到批准，无论你年龄大小、职位高低、资历深浅，这个员工就是团队的负责人，从而拥有选择团队成员的权限，员工的业绩也与这个团队捆绑在一起。每个人都可以成为一个中心，可以调动公司资源去完成一个目标。

在自组织中，一个员工可以在多个项目中承担角色：有时需要发挥你的领导才能，有时需要你的专业技能，甚至公司的副总也可以在一个项目中听从项目总监的调遣，角色定位主要取决于你的能力定位。

在组织平台形成网络协作后，一个人不再像一颗螺丝钉一样，固定在一个岗位上，重复扮演着一个角色；可以发挥自己的优势能力，组建团队CP，完成感兴趣的任务，逐渐具有跨界能力，不再只是在组织内部平台，而是在更广阔的互联网平台上去自我实现，如图1-5所示。

小结

组织内部平台的赛道经营：构建优势能力和团队CP

1．敏捷任务：在企业内部平台上，固定的岗位正在逐渐消失，工作变成了一项项的任务或项目，员工可以在工作职责和各种项目之间灵活切换。

公司内部与外部的人，根据自身的能力特长参与不同的项目，实现最佳匹配。

2．优势能力：建立自己的能力目录，细化能力颗粒度，贴上多维度的能力标签，使能力容易被搜索、被辨识。

找到自己的优势能力，从依赖于组织转向更多地依赖于自己的知识和能力。

3．团队CP：每个人都是独立的节点，可以与其他节点自由交互、高效互联。根据自己个性化的特质，组建或加入自组织团队，形成最契合的联盟。

团队CP，强调团队结构互补和个性化贡献，知识、能力、性格、关系资源及年龄等都能互补。

融入平台生态圈，定位自己的角色

如何融入共享平台的生态圈，创造自己的角色价值。

“平台+个人”这种人才共享的新商业模式，替代了“组织+雇员”的传统雇佣模式，产生了很多新的角色。他们和平台一起互生互助、彼此交融，形成具有高成长性、高交互性的平台生态圈。

平台极客

2017年5月在中国召开“一带一路”国际合作高峰论坛，央视新闻频道推出了一个论坛特别节目：“一带一路”帮你问。扫描央视的二维码，与“一带一路”有关的小问题、小需求和小建议，不管是“投资做生意、就业寻良机、留学搞科研、旅游探民俗”，都可以发送过去，然后会有不同的专家参与互动解答。例如，有网友关注“一带一路”沿线国家的税务问题，央视就邀请了国家税务部门的专家来解答。

专家角色，是“平台+个人”模式的一个重要角色。他们可以身份独立，参加平台的关键活动，提供专家建议。

 

互联网采购与供应交易平台“悦采”，实现了网上采购交易的全流程管理，在线交易已超过500亿元人民币。全流程管理的功能之一即“专家管理”，有3万名专家在这个平台上为采购商的“招标管理”保驾护航，在采购招标项目开标、评标到定标的过程中，在关键的评标环节对供应商进行专业评估。

在“悦采”采供平台上，还有60万家供应商企业。采购商、供应商和专家三种重要角色一起推动了平台的良性交易，平台把这些有价值的资源组合到一起。专家日常可以进入平台的“专家资源库”。平台的“专家管理功能”会根据专家的标签分类，抽取、选取不同的专家参加适合自己的采购项目。

 

用户可以依靠专家的筛选、评估来获得对服务商更深入、准确的了解。只有让专业知识和经验更快捷地流通，才能提升个人和平台的人工效能水平。

现在很多企业变革都在采用“共享中心”的组织模式，如人力资源共享中心、财务共享中心等。共享中心的设定，是把专家资源和企业内部的流程管理分开设计。

以人力资源共享中心为例，组织分工被分为以下三大模块，如图1-6所示。

SSC（Shared Service Centre）：共享服务中心。通过集中、统一的标准化管理流程，如人事管理等，提供低成本高效率的服务。

COE（Center of Expertise）：人力资源领域专家。主要提供专业的解决方案和策略设计。

HRBP（HR Business Partner）：人力资源业务合作伙伴。紧密关注组织各业务单元（部门）的个性化需求，提供专业的解决方案，将人力资源的价值内嵌到各业务模块中。

在上一节里谈到过，未来的行业平台上，标准化的环节会更加集中。那么，个性化的环节会更加分散。专家资源可以从组织内部与外部挑选具有精深的专业技能和领先实践的个人，打破组织壁垒，变成开放纳才的环境。在“标准化+个性化”的组合中，专家能从企业事务性的工作中解脱出来，成为企业之间、行业平台上的价值传递链条的重要一环。

我曾经和一个正在实施国际化战略的国有企业交流人才策略的人力资源总监说，这个策略的核心是在共享中心中，强化有海外不同区域经验的专家资源的建设，让这些人进入企业的专家库、智囊团，一个企业方对多个专家，集成解决方案。

很多企业面临的人才问题是极度缺乏专业人才，他们的人才策略始终围绕寻找专家、寻找知识来进行。

在共享经济下，互联网“专家平台”也应运而生。

 

深圳一度公司打造了一个“专头”平台，平台上有来自各行各业的顶尖人才。“专头们”大致划分为运营品牌、市场营销、创业投资、设计产品、技术开发五个板块，包含创业、产品、运营、品牌、法律、战略、市场、设计、技术、投融资等多个领域，每个板块都有相应的大咖坐镇。每一个“专头”都有详细的介绍，包括出身、擅长技能、主要成就、约见信息等。

 

致力于打造资深专家职业自由的“4565分时专家平台”，借助大数据和智能推荐系统，在探索帮助企业与专家进行匹配。它的实现路径是平台抽取目标企业的需求，建立向量模型，研究目标企业的行为特征，进而开始对需求做问题分析和专家匹配。

专家模式不仅是C2B，面对企业用户，还包括C2C，大量个人用户。

“在行”是一个让各行各业的专家利用空闲时间，替职场新人等答疑解惑的平台。行家在这个经验分享的平台上，能看到自己的知识、经验输出情况，了解到这些经验和知识是否对别人的成长形成了帮助。对别人成长的帮助，在这种对应关系中收获认同，也获得收入。

这也是专家、行家里手能在共享平台上发挥的一个独特功能——制作人功能。不仅仅是输出知识、经验和技能，还有辅导能力，通过别人的实践展示去看到自己的能力和价值。

高端人才跨界，能够让专业价值更充分地流通和凸显。而那些在细分领域里达到专业极致的人，将在人才共享的发展趋势中独占鳌头，拥有更多的粉丝、流量、优质的用户资源和孵化机会，以及高价值的商业回报。

在现象级的IP经济的崛起中，IP代表了一种极致性，代表了更高质量的设计方案，代表了风向标，代表了平台上的极客。

平台创客，借力专家平台

创客角色，是“平台+个人”模式的另一个重要角色。“专家”品牌能借力专家平台得到显性化的塑造，但专家并不是止步于一个“专业化标签”，还可以获得投资和资源合作，从极客变成创客。

作为智力服务行业的管理咨询服务，出现了“咨询换股权”的新模式。咨询顾问可以输出自己的技术服务，获得客户企业的股份，或者成为公司的合伙人，扶持客户企业一步步成长，并共同收割企业的成长收益。

当一个人带着自己的知识和技能，带着自己的产品或服务，就不只是单纯的专业工作人士，而是可以被投资孵化的种子。

韩都衣舍的“云时尚平台”计划，就是要搭建一个让所有人都可以设计制作衣服的低成本创业平台。平台提供打版、生产、拍照、营销、客服等各个环节的服务，利用该平台的人只需进行设计，其余均可付费获取。韩都衣舍通过平台的后台数据，发现优秀的人或团队，然后进行投资，与设计者一起将品牌运作起来。

一方面，互联网时代，人力资本发挥的作用越来越大，特别是知识工作者，创造的价值起到物质资本不可取代的作用。人力资本与物质资本具有同等的利益分配权，人力资本投入在产品价值实现过程中也能享有应得的收益。这激励了很多人才转身为创客。

另一方面，随着平台在供应链系统、IT系统、仓储系统、客服系统等方面的全方位支持，在平台上的创业成本降低了，创业过程也没有那么复杂了。韩都衣舍搭建的平台正是弥补了设计师不擅长运营管理的弱项短板，让设计师能专心设计和产品研发。

 

红领集团是全球独一无二的大规模定制西服的企业，通过数据建模，建立起一个人体各项尺寸与西装版式之间的数据库。生产过程全部以数据来驱动，让量体的方法变得简单，人人都是量体师，实现大规模地量产。

传统的定制过程，量体师是一个非常重要的环节，需要长期的经验积累，懂得制版、体型和工艺。但红领把个人经验变成了数据系统，即便不懂服装的人经过5个工作日的培训，也能准确测量顾客的身材。红领在降低量体师的门槛后，开始发展长期合作的个人量体师。他们经过简短周期的培训，就能学会量体，开始创业。他们不需要门店，只需在自己的社交媒体上寻找顾客，给顾客看样、量体，然后在红领的创业软件上下单，享有红领完整的供应链系统的支持。

 

个人量体师依托平台的合作资源，创建发展自己的品牌。

刘强东说：“现在的创业环境已经不同以往。以前我们想要创业，需要有自己的团队，需要有大量的注册资本、运营资本等财力的支撑；还要花时间去开发设计自己的产品，去开拓自己的市场。以前创业不仅是一个烦琐的过程，也是一个重资产投入，很多人因为高门槛而无法加入创业大军。”

现在互联网平台为有时间、技能的专业人才，提供了很多创业资源，如共享的办公空间、第三方服务软件/工具、社交空间等。

优客工场是针对创业者的不同发展阶段形成三级孵化器、加速器等差异化产品，配以法务、财务、人力、投融资、云平台、医疗、项目资源、产品销售、共享式前台、会议室、开放讨论区、私密电话间、网络、政府政策对接等服务项目，让创业者专注于创新与发展。同时，优客工场整合成功企业家、行业联盟、政府机构、高校资源等，打造创业导师团，为创业者提供创业实战指导。

创客的路变得不那么孤独，甚至是一种享受。

跨界整合者

在人力资源共享中心模式中，HRBP的角色类似于“经纪人”。他不是最顶尖的人力资源专家，也不是最精通的业务专家，但他了解业务、有人力资源专业基础，能够将人力资源的专业价值与独特的业务价值整合起来，发挥1+1＞2的整合效果。组织总部通过HRBP使总部和业务部门之间保持上下协作、业务协同。

HRBP有平台专家的专业辅导功能，有平台上共享服务中心提供的标准化的支持性功能；在这些资源一起发挥作用的基础上，将工作重心向业务单元倾斜，成为业务单元的合作伙伴。

互联网使人类进入了一个“外因时代”，全世界的人和知识、各类资源都可以在互联网上广泛连接。擅长跨界者通过跨越各领域的界限，横向整合资源，把有能力的合作伙伴和有价值的资源要素组合到一起，创造出新价值。

跨界者具有全局把控、整体规划的能力，在互联网平台上扮演着“互联网+经纪人”的角色。越来越多的企业也开始招聘具有全局整合能力的人，实现开拓性创新和业务拓展。

每个人都有机会整合自己的资源，成为经纪人。“好屋共享”就是这样一个新型的互联网经纪服务平台，主要是连接房源、购房者和经纪人这三种资源，形成房产交易的生态圈。好屋首推“全民经纪人”的概念，即任何人都可以成为房屋经纪人，只要推荐周围有购房意向的好友信息，就可以成为好屋的合作伙伴。

在这个“平台+个人”的模式后面，平台的重心仍是建立平台的标准化流程和工具，形成平台的优势和效率。好屋不断打磨适合经纪人的系列APP工具——智能的客户管理系统，将房产营销过程标准化。现在还出现了“中国网络经纪人”这样为经纪人提供房源管理的手机应用程序。

经纪人的作用主要是获取资源、分享资源，基于互联网“互动、分享、均利”的本质，与平台达成合作与互利。

擅长跨界者，能通过有效驾驭、整合各种资源，成为新的成功角色。在本书“复合型人才”章节里，将从如何寻找多维度的跨界空间的视角，探讨跨界与整合。

个体的宽度

2017年4月第十三届全国运动会，马拉松向业余选手开放。很多跑者从全国各地奔赴全运会，参加群众组马拉松项目，与专业参赛者在同一条赛道上竞争。这是全运史上首次专业精英与业余群众“融合”在一个平台上。

游泳项目建立业余运动员参加全运会比赛机制，50米自由泳、100米自由泳、100米蛙泳三个项目，业余运动员在通过资格赛成绩达标后，可以参加决赛与专业运动员同场竞技。也就是说，业余选手们可能有机会与孙杨竞赛。

……

 

这是作为国内水平最高、规模最大的综合性运动会——全运会，在共享经济下开始的大刀阔斧的改革。增加群众体育比赛项目，使普通群众从围观变成了亲自参与。“群众组”也成为发掘人才的平台。“草根选手”和民间高手在全运会赛场上展现风采，获得荣誉。

从精英运动到全民健身，专业与业余的身份界限在模糊。业余选手也能体会当主角的感觉，兴趣、特长可以获得重视与发展。

越来越多的人在职业之外开启多重身份，用一条条斜杠来罗列自己的兴趣、特长，体现自己的宽度。斜杠身份意味着对自己身份的细分，斜杠思维因此而产生。

在这样的思维驱动下，擅长“收纳整理”的职场白领将自己的特长变成独家优势，成为“收纳”领域达人。他们通过授课、帮人整理衣橱和生活空间，获得收入与一份认同。

有“拖延症”的高校博士通过向大众分享自愈的过程，破解分析拖延心理和治疗拖延的方法，开专栏、建网站论坛，帮助众多拖延症者成功“战拖”，以此获得了巨大的价值回报。

企业女高管运用职场上时间管理的知识和经验，通过“妈妈”这个第二身份进军“儿童时间管理”领域，研发打磨整套课程、出书，走上了多元化的斜杠人生……

由此可见，市场需求越来越细分和多样化。人们可以不依赖单一收入作为整个生活来源，不依靠单一职业作为奋斗路径，每个兴趣爱好都能找到分发的平台来独立经营。人们开始拥有生活与工作规划的自由，可以按照自己的方式管理自己。

人才共享平台的价值是以实现个人价值为导向，让个人能自己定位自己的身份，随能力、随愿望去选择想做的事情，最大限度地发挥个人的潜力。这是对自我价值实现的设定。

互联网平台，也需要更多有鲜明特质的个体来共同参与。这体现了平台的包容性。

这是一个个体崛起的时代，很多人开始在各类平台上铺展自己的事业，定义自己的角色，与平台深度、持续地交互与协作。“平台+个人”的组合，让不同的人可以根据自己的特长，发挥个性化作用。图1-7所示的这些是已经处于上升通道的个体角色。

在平台的生态圈里，人们不必只能沿着一个组织的职业通道爬梯子，不必担心没有晋升机会遭遇职场天花板，不必在35岁时就开始忧虑职业衰退期……一个人可以按照自己的特质、优势、兴趣，成为“百变大咖”，不断地变身自己。

人才共享的舞台大幕已经渐次、迅猛、华丽地拉开，每个人都要准备好如何闪亮登场。

我们也需要一个专业平台来把自己解读出来。平台力量+个人魅力结合起来非常强大、震撼。

微信公众号的口号是，再小的个体，也有自己的品牌。

小结

“平台+个人”模式会演变出不同的角色，具有不同的内涵和价值。在“标准化+个性化”的组合中，平台标准化的支持功能让每个人可以更多地发挥自己的特质。

1．平台极客

（1）流通价值：高端人才，将成为企业之间、行业平台上价值传递链条的重要环节，获得更快捷的流通。

（2）商业价值：在细分领域里达到专业极致的人，将在人才共享的发展趋势中独占鳌头，拥有更多的粉丝、流量、优质的用户资源和孵化机会，以及高价值的商业回报。

（3）成为现象级IP:IP经济的崛起，是推动平台上各类极客的成长动力。

2．平台创客

（1）投资孵化价值：优秀专业人士的知识和技能、产品或服务，可以成为被平台投资孵化的种子。

（2）创业门槛：创客可以依托平台的合作资源，如供应链系统、IT系统、仓储系统、客服系统等方面的全方位支持，创建发展自己的品牌，实现低成本创业。

3．平台经纪人/跨界整合者

（1）互联网+经纪人：每个人都有机会整合自己的资源，成为经纪人。经纪人角色的内涵是资源整合者和专业规划师。

（2）跨界整合者：擅长跨界者，具有全局把控、整体规划的能力，能通过有效驾驭、整合各种资源，成为新的成功角色。

4．斜杠/多重身份

（1）开启多重身份：用一条条斜杠来罗列自己的兴趣、特长，体现自己的宽度，细分自己身份的特性。

（2）分发多重身份：市场需求越来越细分和多样化，每个兴趣爱好都能找到分发的平台来独立经营。人们开始拥有生活与工作规划的自由，可以按照自己的方式管理自己。

互联网时代的忠诚观

人才共享时代，既往的忠诚观在发生怎样的变化？

 

“平台+个人”的模式，让个人可以与更多平台合作，而不必专属于某一个组织。那该怎样理解传统的“对组织忠诚”的职场价值观呢？

 

战国末期，赵国的名将廉颇，曾有一度失势被免将而后又得势“复为将”的经历。这一失一得之间，廉颇的门客也做出了自己的选择。

廉颇失势之时，门客离他尽去。待到廉颇复用为将之时，门客又都回到廉颇的门下。

 

读史到这里，人们也许会站在廉颇的角度去思考：当他又升坐在将军堂上，看着堂下那些去而又回的熟悉面孔，该做出如何反应？

管理咨询界的同行“熊大”（网络名），曾经自己扛起大旗成立了一个BU（事业单元）。同时，熊大所处的这个咨询平台上还有其他各类的BU。苦心经营了一年多，熊大的BU并没有什么起色，而其他BU很多风生水起、有声有色，业务不断兵强马壮。熊大的BU业绩排名始终不能名列榜前。

于是，旗下的咨询顾问纷纷跳水到其他BU，追随其他“大大”去了。

熊大自己苦撑苦挨，一单一单地做，业务慢慢有了起色。于是，出现了与历史相似的一幕，顾问又想回到熊大的麾下。

“数次反转，是否意味着不忠诚？”熊大心中种下了这个心结。他认为自己曾经被“离弃”，是招纳一个完全没有前科的新人，还是就事论事，相逢一笑纳故臣呢？

熊大甚为纠结，与我做了一次讨论，怎么看待“组织忠诚”。

“覆水再收岂满杯？弃妾已去难重回。”我说：“每个做老大的，都希望下属对自己是‘从一而终’地保持‘忠诚度’，远之则怨。这多少含有一些自恋的成分。然而，我们又有何德何能对别人‘承诺一生’? ”

网络上曾经流传着一则联想员工写的帖子：《联想集团大裁员：公司不是家》。

发帖的员工在经历过公司裁员事件后，发出“员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家”的内心呼声。

同时在网络上流传的，还有柳传志对这篇“委婉哀怨”的“公司不是家”的帖子的回应。

柳传志认为，这则帖子记载的是员工的真实感受，但发展是公司的硬道理，只有发展了才有能力对股东和员工负责。

 

“从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进竞争机制。员工在联想既要有感到温馨的一面，更要有奋勇争先而感到压力的另一面，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的；企业则不可能如此。”

“我很抱歉地对‘公司不是家’的作者说，我们考虑问题的角度不同。”

 

我和熊大讨论了联想裁员引发的员工质询的案例，案例的核心问题就是，员工是否要对企业像家一样保持“从一而终”的忠诚度。很多像熊大这样的管理者、老板，他们内心一直以员工要“对组织恪守忠诚”来作为职业道德和企业价值观，让员工与企业的“发展目标”保持同步；或者，把发展目标分解为员工的业绩指标，和员工的利益捆绑在一起，让员工和企业的经营目标保持同步。

然而，这个看似同步的过程，其实存在一种潜在的不同步、不协调。

当员工不再适合企业的发展时，他们就面临被淘汰、被置换出局的命运。一旦离开企业后，员工的发展和命运则全权由自己负责。如果一个企业要的是你“最好的那一段时光”，那你剩下来的日子只能作为残花败柳留下一点残值。

这种“忠诚”是不对等的。企业不是一种长期的信仰，忠诚于谁。如何忠诚，忠诚多久，始终是一个难以回答的问题。

我和熊大，如同柳传志和他的发帖员工一样，站在两个不同甚至对立的角度，去评估忠诚、职业道德。

那么，廉颇和他的门客，又是如何交锋“忠诚”的呢？

公元前300多年的某一天，廉颇在将军堂上，对堂下又投奔他而来的门客们心有芥蒂地说：“客退矣！”他想驱散这些门客，令其知耻、自惭。

有一个门客却说：“吁！君何见之晚也？夫天下以市道交。君有势，我则从君；君无势则去，此固其理也，有何怨乎？”

门客的意思是：“您怎么到现在还不明白呢？天下人凭着市场利益的规则交往，您得势，我们便追随您；您失势，大家便各自散去，这是很正常的道理，您又何必抱怨呢？”

公元前，廉颇的门客提出来“人才与市场”的观念，打破了员工要忠于企业，却又无法忠于一个企业的悖论。虽然这个观念在当时还受限于利己主义、实用主义的利益交往的规则中，但也算对忠诚、职业道德提出了全新的见解。

在日本公司中，员工忠诚与否及忠诚程度是公司绩效评价的首要标准。员工对公司终身忠诚，公司对员工终身雇佣。这就是日本企业的一个特色文化——“终身雇佣制度”。

在经济高速发展期，日本企业为了留住熟练工人普遍实行了终身雇佣制。但是，这种制度使员工始终封闭在一个企业内，与社会市场隔离，不能吐故纳新，严重影响了企业的创新；从整个社会来看，也影响了人员的配置效率。

进入互联网时代，“不求人才为我所有，但求人才为我所用”的观念，颠覆了传统的“组织忠诚”的概念。

中国人民大学的彭剑锋教授说：“互联网时代是一个真正的人才主权时代，是一个员工随时有可能炒老板鱿鱼的时代。互联网时代的人才不再简单忠诚于企业或老板，而是更强调忠诚于客户，忠诚于自身的职业使命和专业。”

企业对人才应该从封闭式的平台到开放式的平台，不再简单强调组织忠诚，而要更强调职业忠诚和专业忠诚，彼此之间强调契约精神。

一些特殊的专业人才，可以同时被多家企业所用。他们依靠的是专业化生存，体现的是职业化忠诚，而不再是企业忠诚。他们所需要的是对客户忠诚，把企业当成一个客户，用专业能力为这个企业提供服务。

今天的人才供应链需要的是全球人才的供给。比如，很多手机企业的研发部门，它所吸收的人才不仅仅是技术创新型人才，还包括历史学家、哲学家、美术家等各行各业的专家组合体。这样跨界的研发人才组合，才能真正开发出让消费者喜爱的创新产品。

小结

1．新忠诚观：人才共享时代的观念变革，从组织忠诚到职业忠诚、专业忠诚。

2．契约精神：人才供应链需要全球人才的供给，组织和员工之间更强调契约精神，而不是简单的组织忠诚。