推荐序一

一

金李教授研究家族企业和财富管理这一课题已有好多年的历史了。他在研究中提出的不少见解，引起了社会各界的注意。特别是他坚持的“富二代”转型和适应当前市场形势的培训工作，取得了很大的成绩。北京大学光华管理学院与哈佛大学、牛津大学等名校合办的国际培训班，已经成为有影响的“富二代”深造项目，报名人数越来越多。这与金李教授的努力是分不开的。

民营企业的转型，特别是家族企业的转型，是我近年来关心的问题之一。我在研究过程中，不但多次前往江苏、浙江、安徽、福建、广东等省进行实地调查，而且还同这一领域的专家学者交换看法。金李教授就是我经常与之切磋、讨论的专家之一。所以他在写完《中国财富管理》的书稿并交付中信出版社时请我为此书撰写序言，我是欣然允诺的。

我准备在序言中写什么呢？经过思考，我想谈一谈中国现阶段家族大中企业面临的转型问题。

在对苏、浙、皖、闽、粤5个省份进行的调查中，我发现家族大中企业同家族小微企业是很不一样的。家族小微企业通常只有一个目标：家族盈利，让家族成员的收入增加。如果家里有几个孩子，到适当时候，原来的家族小微企业会分成几个，因为孩子们长大了，一个个单门独户，自己经营下去。一般的家族小微企业都是这样。也有一些家族小微企业会发展为中等企业，甚至成为大企业，但这可能同机遇有密切关系。

家族大中企业就不一样了。这些企业一开始就有两个目标，或称“两本账”。一是搞好家族企业的经营，使其发展、壮大，这可称为“经济账”。二是照顾本家族中的弱者，让他们也能过上安定、舒适的生活，这可称为“社会账”。这两个目标或者说“两本账”是并存的。

但这样一来，矛盾便产生了。原因在于：本家族中的弱者不一定是真正的弱者，而是懒惰之徒，或染上恶习之辈。逐渐地，家族成员中一些勤劳有为的人提出，家族企业不能白养那些吃喝嫖赌，甚至吸毒的家族成员，要求及早分家析产。于是，有关分家的争论不绝于耳。

结果，两个目标（即一方面搞好企业经营，另一方面要养活所谓的“弱者”）不可能长期并存。争吵的结果是只好分家析产。分家析产后，企业虽然比分家前小了，但仍有可能继续发展壮大。

又隔了一些年，企业虽然兴旺起来，但由于依然存在“两本账”，仍然保留两个目标，一部分家庭成员还是会产生不满。他们认为对于真正的弱者，如孤家寡人、残疾人、弱智等，需要照顾；对于家庭贫穷而成绩优秀的学生，应当给予补助。但企业不应该养懒汉，养败家子。于是，每隔若干年分一次家、析一次产，成为家族大中企业的常例。因此，如果不消除两个目标或“两本账”的做法，家族大中企业是无法做强做大的。这个问题成为家族大中企业进一步发展的桎梏。

二

我们在苏、浙、皖、闽、粤5个省份调查时，发现了社会资本对家族企业（包括大、中、小微家族企业）的重要意义。这里所说的社会资本是经济学中所使用的概念，它是指一种人际资本关系或是人际交往关系的一种体现。它是无形的资本。具体地说，在经济生活或市场竞争中，一个交易者，只要本人勤奋肯干，又讲诚信，他的社会资本就体现出来了。这样的人能够得到同乡、同事、同行、朋友的帮助，就能从无到有、从小到大，在众人的帮助下发展起来。

由此得到一个启示，任何人，只要他进入了市场，就必须讲诚信。对任何交易者来说，都有两条底线，一是法律底线，二是道德底线，人人都应自律，切不可突破这两条底线，否则他的社会资本就消失了。

要记住，在法律面前，人人平等，都应守法，没有特殊人物。同样的道理，在道德面前，也是人人平等，无一例外，也不存在特殊人物。西方有句谚语：“他骗了许多人，最终他发现，原来自己被所有人骗了。”社会资本来自诚信，一旦失信于人，以前积累的社会资本也会从此丧失。

对家族大、中、小、微企业来说，品牌的持久化和更新化就是明显的例子。不少家族企业认为，品牌是祖先创造并流传下来的，是家族的宝贵财产，但也仅限于此，它们并不知道维护自己品牌的重要性，更不了解创新品牌的必要。

实际上，品牌的存在有赖于在原本的基础上不断创新。一些家族企业很少考虑依靠技术创新充实品牌，也不知道依靠产品升级和产业升级才能显示自己目前的优势。

家族企业中，大量存在的是中小企业。实际上，即使是中小企业也有自己的品牌优势。一是机制灵活——船小掉头快；二是自主经营，自负盈亏，看准了就做，做不好就改，改不了就换。它们应该认识到小有小的长处，关键是要小而精，小而强。不要以为越大越好，大有大的困难，不如小的灵活。

在珠江三角洲的一些城镇，我们看到有些家族中小企业办得很有起色，同样打造出了自己的品牌。家族中小企业在市场竞争中有以下6个方面的独到之处：第一，有新的产品设计；第二，选择了新的原材料，或者新的配件；第三，使自己的产品增添了新的功能；第四，使自己的产品更加人性化、人情化，以吸引消费者；第五，使自己的产品、工作场地，或者厂区更清洁、卫生；第六，在生产或服务的过程中采取了新技术、新设备、新工艺等，从而能够夺取市场份额。这样，家族中小企业就有可能做精做强，扩大生产，扩大销售规模。

三

我们在苏、浙、皖、闽、粤5个省份调研时，经常遇到一个带有普遍性的问题：家族大中企业中的“富二代”明确表示不愿意接家族的班，也就是不愿意担任未来的企业接班人。据我们了解，大体上有三种不同的情况。

第一种情况，“富二代”已经从大学毕业，学有专长，并且已经在科研机构工作，或在大学中任教。有些“富二代”毕业于欧美、日本等地的名校，他们认为丢掉自己的专业太可惜了，太不值得了。他们有时还反映：“我们不是经商、办企业的料，我们也不熟悉企业管理和营销，实在不能接班。”

第二种情况，“富二代”虽然已在家族企业中工作了一段时间，还担任了部门主管等职务，但在家族成员讨论未来接班人时，这些“富二代”表现得并不积极，心里都在盘算，在市场竞争如此激烈的情况下想要胜任，太艰难了。“还是让贤为好”，自己只愿当副手，或只分管一个部门。

第三种情况，有些“富二代”虽然想接班，但家族成员中不少人都摇头，认为他们既无大志，又无远见，很难把家族留下来的企业经营下去，更不必说让它发展壮大了。于是这就涉及家族企业多年来争吵不休的大问题：企业接班人是“选亲”还是“选贤”，是“亲中择贤”还是“贤中择亲”？

正因为出现了上述三种情况，所以“富二代”接班一直都是难以解决的大事。

由此，让我们转入对家族大中企业中的职业经理人的考察。在家族大中企业自身难以选出令家族成员基本满意的接班人的情况下，职业经理人应运而生。在中国这块广阔的土地上，这类人最早不称“职业经理人”，而被称作“大管家”。“大管家”通常是在家族大中企业任职多年的高级职员，他们之所以被称为“大管家”（也有称作“管事的”），主要是因为他们得到了家族主要成员的信任，他们熟悉业务、精于管理，被认为不仅有能力，而且忠心耿耿，能够扶助“幼主”继承家族企业，使之继续发展，之后使“幼主”在他的扶植下成为掌握实权的老板。“大管家”年老时，由企业家给予他退职报酬，安享晚年。

这种接班模式，在中华人民共和国成立之前盛行。中华人民共和国成立后，由于实行了计划经济体制，民间的大中型企业先改为公私合营，后来又组成国有企业，家族企业实际上已不再存在。新的民营企业大体上是在改革开放之后，于20世纪八九十年代出现的。从21世纪的最初几年起，民营企业，包括家族企业，在“非公经济36条”“非公经济新36条”的促进下，有了较快发展。民营企业，包括家族企业，也开始录用职业经理人了。这一变化是不容忽视的。“大管家”模式逐渐退出市场，职业经理人这种职务开始在民营经济（包括家族大中企业）中普遍起来。这与中国民营经济、家族大中企业的转型直接相关，而这也是本序言所要讨论的第四个问题。

四

20世纪八九十年代，是中国民营企业、家族企业开始发展的年代。进入21世纪后，无论是民营企业还是家族大中企业，相继进入了转型阶段。

转型一词实际上负有两种使命。一是摆脱旧体制的影响，民营企业和家族大中企业都必须走现代企业的道路，最终成为适应市场经济的、自主经营、自负盈亏的市场主体。二是摆脱旧所有制的影响，产权清晰且受到法律的保护，在法律面前，所有制不同的企业是一律平等的。也就是说，无论是公有经济的企业、混合所有制企业，还是私人企业，产权一律受到保护，所以每一种类型的企业都是有积极性的、有充分活力的。所有类型的企业都坚持发挥企业家精神，拼搏、创新、关注公益，实现社会责任。

目前社会上有一种模糊的认识，即认为转型或体制改革是国有企业的任务，至于民营企业、家族大中企业，就不需要进行体制改革了，它们已经转型，还有什么必要再次转型呢？这种看法是不符合实际的。正确的观点应当是：除少数特殊行业的企业外，国有企业都需要公司化；产权界定清楚后一律受到法律的保护；公司内部拥有完善的法人治理结构，董事会、监事会、总经理都按照规定发挥应有的作用。这样，公司的效率必然提高，资源配置也必然提供更高的效率。

民营企业，包括家族大中企业，同样有转型的任务。具体的做法就是明确产权，也就是使企业产权落实到投资者个人，同时，企业公司化以后，一切按照法人治理结构的规则处理，董事会、监事会、总经理按规则各尽其职，也各负其责。

前面曾经提到的家族大中企业有关接班人的三个难题（“富二代”不愿接班；“富二代”只愿当个副手；“富二代”虽然想接班但能力不够，家族成员也不同意），看来只有通过家族大中企业的转型、公司化和法人治理结构的完善来解决。

先谈谈“富二代”有较高的学历，又具备专业知识，因不愿丢掉专业所长而不愿接班，这是可以理解的。他们愿意持有一定份额的股票但不担任公司的董事长或总经理的职务，就听从他们的意见。甚至他们愿意转让自己的部分股权，甚至全部股权，将所得用于自己的专业、事业，同样应该被允许，一切以符合法律法规为准。这样一来，“富二代”的愿望实现了，改为公司制后的家族企业也可以照常经营，逐步发展。

再谈谈“富二代”不愿当企业的第一把手而只想做个副手或部门经理。在这种情况下，既要听取董事会的意见，也要听取总经理的意见。某个“富二代”成员能否胜任企业的副手一职，或能否胜任部门经理一职，不是“富二代”本人说了就算数的。否则，不符合企业关于副手或部门经理的人事任免规则，即使任命了，以后仍然可能出现这样或那样的纠纷。

最后谈谈所谓把接班人一职先交给曾在家族大中企业工作多年的、有丰富经验而又忠心耿耿的“大管家”，由他帮助能力还不够的“幼主”作为过渡，然后再正式任命“幼主”为企业第一号人物。不管这种模式如今有多少家族企业还在采用，必须认识到这种模式早已过时了。家族企业的公司化以及法人治理结构的建立，使现代企业管理模式从根本上不同于传统的家族大中企业管理模式。现代企业管理模式和传统的家族大中企业管理模式是不能并存、不能兼容的。研究中国财富管理的专家们之所以呼吁必须以现代企业管理模式替代传统的家族大中企业管理模式，正因为后者是一种传统的、旧式的管理模式，跟不上时代的步伐了。

五

今天的中国，许多省份（包括自治区、直辖市）正在为民营经济和家族大中企业寻找有效的转型之路。它们当前感叹有三难，这就是：融资难成，人才难得，技术创新难赢。这些确实是民营企业、家族大中企业的难点，需要从政策角度找出有效的解决办法。

然而，从民营经济和家族大中企业方面来分析，这些企业自身并不是毫无解困办法。我们在珠江三角洲地区做了比较细致的调查，发现一些民营经济和家族大中企业找到了如下的解困之策：

第一，设法利用证券市场进行筹资，在适当的条件下，走上新三板上市之路。

第二，民营企业、家族大中企业“抱团”。“抱团”就是相互支持、合作分享、和解共赢。用珠江三角洲工商界人士的话来说，就是要“抱团取暖”“抱团过冬”“抱团闯国外”“抱团搞创新”等。

第三，对民营企业、家族大中企业来说，不仅需要技术创新，同样需要管理创新、营销创新和机制创新，总之，要千方百计打通创新之路。经验是可以借鉴的，也是可以交流的。

第四，民营企业、家族大中企业最重要的转型就是前面一再提到的走向公司化。公司化是有一定规模的民营企业和家族企业的必由之路。迟改不如早改，反正最终必然改为公司制，改为股权清晰、股权边界明确、由法人治理结构作为规则的公司，那就不应该抱有“拖也无妨”的想法。“拖而不改”“拖而不决”都是在自欺欺人。民营企业和家族大中企业需切记。

民营企业和家族大中企业即便已经转型，即已经公司化了，但在激烈的市场竞争中也一定要稳中求进。稳，指的是稳扎稳打、稳步前进，不要冒大的风险，因为民营企业和家族企业一般说来底子薄，禁不起折腾。前面提到的“要走小而精，小而强的专业化道路”，是国际上中小企业的发展道路，这个经验不能忘记。

“富不过三代”，这是一句老话，可能反映了一些情况，但未必具有普遍性。要知道，经济形势是时刻变化的，经济周期总是同技术的重大变革密切联系在一起。因此，任何一代的家族企业管理人都要有大智慧。创业不易，守成更难。这是因为，经济在变化，经济周期继续或隐或现，技术在不断进步。任何一代的企业管理人要不断根据新情况，做出新判断，提出新理念，而不能死抱着“以不变应万变”这一过时的策略。

厉以宁

北京大学光华管理学院名誉院长、资深教授

2017年8月12日