2.2　全面触网新战略

在传统企业向互联网转型的过程中，传统企业的各方各面都需要转型。全面向互联网型企业迈进，才是传统企业的成功转型之路。

无论是在企业管理、客服系统、售前服务还是在物流、融资、市场方面，传统企业的运作方式都已经不再适合互联网型企业的发展了。下面就从这几个方面入手，介绍传统企业向互联网型企业转型的各方面战略（见图2-10）。

2.2.1　企业管理结构互联网化

互联网最大的一个特点就在于连接一切以及大数据的功能。通过互联网，各种信息都能集中连接，汇集成一个庞大的数据系统。在这样一个系统中，会有更多的关于决策管理的资料信息，使企业的管理更加科学。

传统企业一般是金字塔层级的管理模式，也就是一种自上而下的“金字塔式”的层级结构，最高管理者决定最高的决策，负责中层管理阶层的管理。中层管理阶层负责下层管理阶层的管理。这种类型的管理组织模式诞生于20世纪的工业化浪潮，传统企业的特征是改良、完善、规范、效率、稳定，用精益管理和严谨的层级体系在延续性创新上不断成长，通过标准化、制度化、体系化的企业内部管理模式为社会推广提供标准化的产品和服务。实际上，这样的管理方式效率是很低下的。最高管理者的决策层层传递下来后，不只会变得臃肿不堪，决策者的原意也很难实现。

而且，在传统的结构组织中，命令自上而下传达，员工们只是服从于最高指挥，没有自主权利，长此以往，必定会形成一种“唯上”的思想，一切以领导的思想为核心，这就会滋生出“官僚主义”，对公司的具体运营产生巨大影响。

但是互联网式的管理模式相对于传统企业而言，就“扁平化”（见图2-11）了。微信群或企信群将整个企业的员工拉到了一个平面上，信息对于所有员工都是平等的、开放的。这时，企业内部的员工就能根据决策的执行情况参与到决策中去。

互联网时代，用户才是企业最重要的导向。只有不断拉近企业和用户之间的距离，才能真正为企业创造实质性的价值。在一个企业中，只有基层执行人员才是最接近市场和消费群众的人，对产品或者服务的评价这些基层员工也最为熟悉。这种情况下，只有让企业的基层员工汇集市场和客户的具体反映，这样“层层向上”地传递信息，才能使整个企业做出真正科学的决策。在企业“扁平化”的管理结构中，基层与高层领导者的便利的互动，会提高整个决策的效率和科学性。

在互联网时代，“小前端＋大平台”是很多企业组织变革的“原型”，以内部多个价值创造单元为网络状的小前端，与外部多种个性化需求有效对接，企业为小前端搭建起的后端管理服务平台提供资源整合与配置。企业组织将成为资源和用户之间的双向交互平台。

韩都衣舍（见图2-13）作为一个出色的女装电商品牌，从最初代购韩款女装，统一标识，形成自己淘宝品牌的模式，到通过代购款式，自己选样找工厂批量生产，完善供应链，建立小组制，打响品牌而后拓展到多品牌，到如今建立起一个以小组制为核心的单品全运营体系，通过自我孵化和投资并购两种方式，打造成一个基于互联网的时尚品牌孵化平台。

韩都衣舍的小组制单品全程运营体系就是“小前端＋大平台”的组织结构的典型体现。赋予小组很高的自治权，通过小组这样一个小前端，准确把握住市场，并将意见返还给最高决策群，使最高管理者拟定适合市场的战略决策。

在“互联网＋”时代下，“小前端＋大平台”的互联网化的组织结构是未来企业组织结构变革的方向，韩都衣舍通过小组制和服务平台得到了快速发展；海尔将金字塔管理结构改变成倒金字塔结构（见图2-13），将8万多人分为2000个自主经营体，提倡进行“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”改革；阿里巴巴也把公司拆成更多的小事业部来运营，通过小事业部的努力，把商业生态系统变得更加透明、开放、协同和分享；这些成功的企业，都是因为首先在管理层上进行了变革，才能使整个企业的运转符合互联网时代的各种特色，在互联网时代中脱颖而出。

构建这样一个扁平化的企业管理模式，肯定也有其需要注意的地方。在已经充分能够连接高层管理者和基层执行者的渠道上，还要保证信息的通透性。双方要能随时保持联系沟通，这就要求所有人都能实时在线。其次，在整个交流过程中，要有足够的效率。信息发出、响应、提交和回复都要及时，而且每个环节都不能少，都成一个完整的链条式结构。最后，决策者的决策应该是动态的，随时根据新信息采取敏捷的决策，用数据科学决策。

互联网时代要求的肯定是符合互联网特征的灵活性管理。只有打破传统管理模式上的束缚，释放企业的潜力和活力，企业才能在瞬息万变的互联网时代站稳脚跟，平稳发展。

2.2.2　客服系统的互联网升级

互联网的发展，改变了互联网用户们的操作习惯，也对客户服务工作提出了新的要求。在如今“用户至上”的发展模式中，能够关注顾客的需求，为顾客创造一个满意的服务体系，对于企业运营有着非常重要的意义，那么该从哪些方面重新构建互联网客服系统呢？要回答这个问题，首先应从客户方向的要求和客服管理体系两个方面来考虑。

1．客户方向的要求

从目的入手是最快速、最有效的方式了，怎样让客户满意就是客服最终要解决的问题，因此站在客户的角度思考这个问题就会有很明确的方向。

　渠道要多元

多元化的渠道就要求服务渠道的进一步完善。要将营业厅（见图2-14）、俱乐部等这一类的实体服务渠道，电话这一类的语音服务渠道，微信、微博、在线客服这一类的自助服务渠道等联系起来，构建一个“一点接入、全网共享、高效运转、快速响应、便于管理”的客户服务体系。

　服务标准化

服务渠道越是多元化，对废物标准化的要求也就越高，因为对于客户而言，不论是在哪一种服务渠道上，都需要得到统一的标准化服务。也就是统一的服务接触、统一的服务流程、统一的服务规范、统一的服务态度。因此对于后端客户服务也提出了新的要求。

2．客服管理体系

统筹好客户运营管理系统，也是构建互联网客服系统非常重要的一个思考方向。只有在一个好的管理体系下，才会有顺利的运营情况。从客服管理体系来说，又要注意以下几点。

　优化服务渠道的承载力

分析不同客户群的信息，了解不同客户群的服务行为、渠道的业务承载情况以及客户群体对渠道的选择，构建“客户—业务—渠道”模式。为不同的客户定做不同的模式，在渠道上进行“分流”。引导不同业务需求、不同渠道偏好的群体到特定渠道进行操作。例如引导新入网的年轻客户使用SMS（短信息服务）（见图2-15）、网站服务渠道；引导使用智能手机的客户用手机客户端自助查询和办理等。

　建立起面向客户的知识管理体系

面向客户的知识，就是放在外部知识库，顾客们可以通过自助服务渠道获取的知识信息。这样的知识便与顾客查找了解关键信息，内容易于顾客们熟悉理解，这些知识包括产品知识、政策知识、服务渠道知识等。

要建立这样的知识管理体系，可以通过构建知识体系地图的方式。根据一定的分类标准，将面向客户的不同信息绘制成不同的地图形式。运用图像、文字、视频等多种方式。也可以通过规范知识管理机制的方式建立好知识体系。从知识点的获取、采编、上传、应用、反馈、更新到归档的知识管理流程和规范，明确整个知识的逻辑顺序，确保客户知识信息应用的及时性和准确性。还可以通过优化系统平台的功能来构建。从客户侧的基础查询、模糊查询、信息反馈、信息分享、智能排序、智能引导等，后台管理侧的编辑、审核、发布、统计、发布、归档、权限管理等，优化系统平台功能，提升知识管理质量。

　建设全面服务的质量管理体系

就是建立起一个以客户为中心，以服务价值最大化为主线的服务运营管理系。构建这样一个体系，就要规范流程管理，确保所有服务流程的节点：生成、审核、处理、派送、分析、反馈、跟踪、归档等能够得到有效的关注，整个服务流程顺利完成。同时也要规范服务流程管理，建立结果、过程指标体系，制定服务管理流程和规范，梳理平台功能需求。最后，要优化管理平台功能，在流程管理、服务管理方面不断对平台进行优化。

　打造精细化呼叫中心运营管理体系

服务渠道的不断多元化，单纯的语音服务已经无法适应市场的要求，各种各样的服务模式都被运用到客服系统上来，因此，要打造互联网客服系统，中心运营体系必须做出调整，这就要求中心运营管理体系有更加精细的分工管理。目标、过程、结果都要更加细化，以此来适应多渠道的客户。

其中最重要的是要将过程细化，建立合理的制度，梳理服务流程，明确服务分工。这样才能在繁杂的客服系统中更有效率。

在互联网时代，客服已经不同于传统企业的只是一个附加的地位，各大企业都已经意识到客服的重要性而推出互联网客服，如网易七鱼云客服（见图2-16）。在以顾客为中心的商业模式中，只有客服全面适应互联网型企业的发展，整个企业才能更好地在互联网浪潮下得到长足发展。

2.2.3　售前战略的微营销改革

传统的售前战略是通过各种广告为产品宣传造势，这一类的广告通常成本会非常高，而且随着广告多年来的发展，当下人们对这种广告都已经有了“免疫力”。所以商家花大价钱，却往往取不到一个很好的效果。在互联网的推动下，人们生活方式也有了很大的变化，而利用互联网来进行售前营销，倒是能取得不错的效果，于是就产生了“微营销”。

微营销从字面上来理解就是“微型”营销，即通过微博、微信这类的新形式为企业带来传统广告之外的低成本营销模式。与传统营销方式相比，微营销经过虚拟网络与现实世界的互动，建立了一个包括研发、生产、销售、品牌传播和客户关系的高效营销链。微营销的主要营销形式是利用微博、微信等社交软件（见图2-17）来进行营销，同时微电影营销也是一种微营销方式。

相比于传统的营销方式，微营销有着以下优势。

1．销售手段简单易行，成本低廉

通过微博、微信营销，不需要很高的文学素养，也不需要长篇大论、分析解释。只需把一段简单的话发布在微博或者朋友圈里就能完成一次营销，而且，通过手机发布这些分享信息也十分方便，几乎是零成本营销。

2．互动性强

相对于传统广告单方面的商家传输而言，微营销能和客户进行各种互动，这样就会有亲和力。例如，在微博中营销，商家就能通过回复和留言者进行交流，沟通简单快捷。双方在交流中，商家能更加清晰地了解顾客的心理，也才能不断改善自身得到进步。

3．针对性强

在社交圈营销时，能够反复对同一群体介绍同一件产品，在社交圈关注的人一定也是本身就对产品有兴趣的人，在这种情况下，对这些人针对性营销就能产生很好的效果。

微营销成功的经验是什么呢？微营销有很多成功案例，我们可以通过一些经典的案例来分析一下，例如下面的星巴克音乐推送微信（见图2-18）。

这就是星巴克音乐营销，直觉刺激你的听觉！通过搜索星巴克微信账号或者扫描二维码，用户可以发送表情图片来表达此时的心情，星巴克微信则根据不同的表情图片选择《自然醒》专辑中的相关音乐给予回应。

可以看到，首先这个微营销非常有创意。想通过“微型”方式进行营销，就必须能吸引人的眼球，这是最重要的，没有客户，“酒香也怕巷子深”，做营销，当然不能太过于低调，而是要有趣味，足够吸引大量客户。

其次要给用户一个便捷有效的参与方式。可以通过扫描二维码，或是分享各种链接来让用户直接参与活动，这样才能提高用户参与度。为顾客创造便利，就是为自己创造收益。

最后，是一些营销策略的运用。在这个案例中，星巴克采取的就是一种互动的营销策略，同时还有一些如优惠券等福利、情感营销等小技巧可以使用。微信营销在这一点上与传统营销是一致的。善用营销策略，总是能取得好的效果。

2.2.4　物流体系形成O2O闭环

在传统企业中，线下实体商品的出售，有一个很重要的问题，就是商品的物流方式。顾客选择在线下实体店购买，正是看到了商品即买即用的时效优先性。小件的商品当然会很方便购买，但是大件或是多件的商品就需要商家为顾客们考虑物流了，而且，在现在广大的消费群体中，对物流行业的重视更是与日俱增。因此，传统企业想要转型，还需要在物流上下功夫。

改变传统的物流模式，创造O2O模式的物流体系，对于企业物流来说是个很好的发展空间。建立一条供应链体系支撑线上线下两个渠道的批发分销零售业务，通过统一的供应链管理降低两个渠道的供应链成本，提升仓储周转量，避免重复建设供应链，增加网络批发分销零售业务，利用网络渠道把业务面覆盖得更广，市场占有率更高，效率更高，成本更低，完善实体店营销系统和实体店布局，避免实体店重复建设造成的浪费，线上线下信息打通，降低沟通成本，通过网络和实体店对消费者形成立体式覆盖，建立自己的产品品牌或者渠道品牌，占有稳定的市场份额。通过供应链、网络渠道、实体渠道三点强强结合建设竞争壁垒，形成核心竞争力。这样就能很好地在物流上完成升级，助力公司的互联网转型。

但是传统企业想要打造O2O模式，也有着很大的困难。首先是管理体制和机制上的困难，传统的公司想要改革就必须打破过去的物流上的制度和盈利模式，但这并不是说起来那么简单，在互联网大潮中，想要参与其中，一定要经过脱胎换骨般的阵痛才能得到重生。即使是像顺丰那样的物流企业，依然会在转型时出现种种问题，在资金链完整的情况下，他们的“嘿客”（见图2-19）在发展之路上依然困难重重。

其次，缺少一个流量入口，缺少一个线上的流量入口，这就导致了很多传统企业的物流在移动互联网领域的劣势。传统模式最后只能借助第三方平台的力量，最后就成为了众包模式的附庸。

最后，在互联网运营上的不熟悉，互联网领域这块的尝试较少，经验的不足，技术人员的缺失，供应链的落后，造成了传统企业根深蒂固的运营模式，这就更加无法成功打造一个O2O模式的物流了。

要想成功打造物流上的O2O闭环模式，就要从以下几个方面入手。

1．要有智能化设备的覆盖，最终至少达到40%的智能化设备的派送比例

在目前市场，快递的发展越来越迅速。在电商崛起的时代，这些物流行业的发展也同样是蒸蒸日上的场景。但是在新一代年轻人当中，愿意从事物流行业的人却越来越少，导致配送行业出现了巨大缺口，各种“众包”模式也就出现了。但是“众包”终究不是一个一劳永逸的做法。想要最终改善物流配送上的难题，还是要通过智能化设备来解决。但是，在很多传统企业中，正是因为他们的传统思维，认为这样的投入太大，而不会想到具体运作上来，但是实际上人工的成本反而会更大。

从实际情况来看，现在市场上的许多快递公司接系统，已经接受了智能快递柜（见图2-20）。虽然前期投入会比较大，但是对应能够省去的人工成本也是非常可观的。更重要的是，它降低了快递配送的时间，提升了快递配送效率。

像这样的快递柜在近几年有非常大的发展势头，因为这是一个物联网，未来涉及的是千万家终端物流对接，同时又承载着新的移动互联网端口的重担，市场容量非常充足。对于有特点、区域性、细分市场的运营商来说，都会有很大的发展空间。

2．纯第三方更有胜算

作为国内第二大电商巨头的京东，在物流自建方面取得了很好的成效。通过终端自建，更快更好的物流服务为京东招揽了不少客户。在带来更快的订单增长的同时，也带来了持续的亏损。B2B电商在快速增加，但是各家电商平台占有的市场份额在不断变化，更多具有特色的垂直电商发展迅速。腾讯的微商发展迅猛，未来的电商市场还难以预测，但是主流电商平台的订单会更加均衡，这点却是可以肯定的。

京东因为自建物流而被很多中小型电商纷纷效仿，其实这并不是十分明智的做法。因为这样一个体系实际上所需要的资金投入是非常大的。而标准的第三方公司优化流程，节约成本，提高效率，则适合更多企业的发展状况。

3．要有强大的系统

这样一个系统指的是两个方面。一个是站点管控的ERP（企业资源规划）（见图2-21）、CRM（客户关系管理）（见图2-22）系统，这样的体系能够加强企业的管理，在扩张和发展上能有更大的优势，使企业能够规模化发展，创造更大的经济价值。

另一个则是对应的直指C端（消费者端）的移动端平台。这样的平台能够方便消费者的选择，也能更好地收集消费者的信息，为企业以后的发展打好基础。

这样的系统都要求运营公司有真正懂得行业的产品经理，也需要强大的IT人员。这些都需要企业自身内部就开始升级。

4．团队化建设

物流终端O2O要有能相对固定，满足客户个性化需求的团队。智能装备只能代替部分人的硬性工作，设备也需要有人来操控和管理。而且在O2O体系中，还有很多交互性、服务性的工作都是必须要由人工完成的。而要完成这一点，还需要企业员工有合理的工资以及配套的培训。

像人人快递（见图2-23）这种纯众包的模式很难满足现实需求，在这样一种模式中，有些消费者的商品安全性得不到保障，而且正因为这种零门槛的行业人员，整个物流的服务都会受到质疑。而如果加入一些经过培训的训练有素的相对固定的人员，这些问题就能得到更好的解决了。

5．虚实结合、轻重结合

只重虚的互联网思维模式在物流O2O上是非常吃亏的。如果盲目地在互联网终端物流行业推行免费模式，这样的企业实际上也存活不长久。互联网免费有其合理性，随着用户的增加，自身的成本是可以控制的。但是对于物流O2O这种重线下服务的行业来说，线下每一个服务才是行业真正的成本所在，通过互联网这一系列科技手段是没办法将那些成本压缩回来的，因此成本只能是一定程度上的下降，而不能完全被压缩，这样来说这种免费模式就是一种“烧钱”模式了。

而且，在互联网时代，用户更加注重的是个性化服务，这样一来，线下服务成本就更高了。所以免费模式在现在高服务附加的物流行业是行不通的。不能想着一味靠价格吸引客户眼球，长远的发展始终要尊重行业规律。因此，不能只重线上这种“轻”模式，还得关注线下这种“重”模式。同样，也不能一味靠想法盲目策划实施不了的空计划，而是必须要切合发展实际。

6．专注

这就是说，要持续长久地发展，构建越来越成熟的体系，积累忠实稳定的顾客群体，形成自己的品牌口碑，只有踏实做好线下基础服务，解决企业发展过程中的种种瓶颈，才可能转换到线上，形成一个具有黏性流量的平台。

2.2.5　融资渠道转向网络平台

传统企业的传统融资渠道主要有两种：银行贷款或贷款公司贷款。这两种方式都各有优劣，但是在企业转型的过程中，这两种方式都渐渐没有那么适合了。

首先是银行贷款。银行贷款的利率成本较低，相对于其他类型的贷款公司或机构，银行贷款的利率较低，这对中小型电商企业来说，可以降低还款成本。但是传统贷款对企业的要求，很多电商都是不符合的。而且处于转型期的传统企业资金周转快，借贷频率高，而银行通常是单笔授信、单笔使用，办理手续多，审批时间也很长。所以对于正在转型的企业来说，这样的信贷模式不能适应互联网转型企业的需求，而且，相对于大中型企业，微小型企业在银行贷款上也是十分困难的。

小贷款公司贷款就会比较快。但是贷款公司自身的资金也非常有限。同时贷款的利息也会比较高，对客户的条件更加严格。对企业而言，只能作为临时周转资金，若作为长期贷款，其利息是很多公司所无法负担的。

以上我们可以看出，在传统模式中，小微企业融资是非常困难的（见图2-24）。而实际上，在传统企业中，在转型中的企业中，小微企业并不占少数。所以对这些企业而言，转型过程中所需的大量资金肯定不能按照传统的融资方式取得。而实际上，在网络平台上的融资其实是比传统模式更加合适的。

网络融资有两种意思：

一是应用互联网和网上银行技术，对传统信贷业务通过电子渠道完成，大幅降低了成本，可以定义为网上银行信贷业务。

二是通过电子商务交易平台获取客户信息，利用互联网技术，将银行资源和外部资源充分整合，办理全流程线上操作的信贷业务，整合了银行系统资源、电子商务平台系统资源和物流公司的资源，实现信息流、物流和资金流三流合一，可以定义为网络贷款业务。

网络融资平台改变了企业与资金结构的接触方式，与传统融资结构相比，有以下几点优势。

1．降低额外融资成本，提高融资效率

在传统融资渠道上总是有一系列额外的费用，比如交通费、资料费、工本费甚至服务费等。但是在网络平台上融资就会省去很多这样的费用。因为前期工作在网络上完成，还会为融资者省去很多时间和精力，网络上标准化的操作也更为明确易行。

而且对于投资方而言，这样的方式也更加直接且易于审核，这样的方式对融资的双方来说都会更有效率。

同时，互联网金融在基于这些小额资金流通的媒介平台上，降低了小微企业融资的门槛，拓宽了企业融资来源。这些运营主要分为两种，一种是传统金融机构的自建平台，与互联网企业合作，开展新型金融业务，使小微企业受益，例如平安银行的“橙e平台”。还有一种是互联网企业，包括电商及其他互联网企业。它们基于平台和用户规模，为小微产品提供融资微贷产品，例如阿里巴巴的“阿里小贷”（见图2-25）。这些平台要么是有更加针对小微企业的政策，要么本身就是基于小微企业产生的。不管是哪种方式，对于传统小微企业而言，都有了更加宽阔的融资来源和更高的融资效率。

2．融资信息更加对称

融资信息的不对称是由两方面原因造成的。企业方面，他们并不了解银行、信托、小贷、风投等投资方的状况，包括融资额度、审批要点、审批松紧、产品偏好、利率上下浮动的可能性，等等。另一方面，许多金融机构本身也对企业缺乏一定的了解。

这便导致金融机构在获取中小企业的信息时所需成本比较高，这也是中小企业融资业务很难大规模开展的原因。但是网络投资平台在这方面就会有较大的优势，他们可以利用网络展示资金方的需求标准和企业资料，为许多企业融资者带来信息资源。而也有很多网络投资公司创造了许多线上线下对接成功的案例。

3．多元化、个性化

互联网金融服务更加多元化，对小微型企业来说更加专业化。我国不同的互联网金融模式为小微型企业提供金融服务时，承贷用户有所差异，服务对象也更加多样。

网络众筹的小微型企业以创业项目为主，主要集中在智能硬件、微电影、图书出版等科技、娱乐、公益领域，具有创新性和人文性。如“点名时间”“72变”等为智能硬件领域的小微企业提供众筹服务。“众筹网”（见图2-26）为出版、公益、艺术领域提供众筹服务。

P2P服务的小微企业在教育培训、能源环保、健康医疗等行业会比较多，这些行业会有比较高的成长性，如宜信的“高成长企业债”。

供应链服务的小微企业多于大型企业集团合作，大部分是本产业链上的供应商和经销商。比如京东的“京宝贝”根据采购销售数据为供应商提供快速融资，且无须担保和抵押。

因此，传统企业如果能将融资转向网络平台，就能更有效率获得成本更低的融资，为企业在转型期的资金周转带来非常大的好处。

但是同时，网上融资也存在一些需要注意的风险。因为刚刚起步，许多法律条文还不熟悉，因此有些平台在提供微贷业务的时候可能出现资金空转、非法集资等现象。网络信息安全也不能很好得到保障，金融基础设施面临网络攻击、安全漏洞等威胁，这些威胁也会对小微企业造成非常沉重的打击。

因此企业在网上融资的过程中，一定要有专业的技术人员——既熟悉技术化，又了解金融运作的复合型人才，否则，出事的“学费”也是十分昂贵的。

2.2.6　市场机制剑指大生态圈

市场机制就是市场运行的实现机制，作为一种经济运行机制，它是指市场机制体内的供求、价格、竞争、风险等要素之间互相联系及作用机理。市场机制有一般和特殊之分。一般市场机制是指在任何市场中都存在并发生作用的市场机制，主要包括供求机制、价格机制、竞争机制和风险机制。具体市场机制是指各类市场上特定的并起独特作用的市场机制，主要包括金融市场上的利率机制、外汇市场上的汇率机制、劳动力市场上的工资机制等。

而在互联网时代的今天，市场机制不再是由某一个具体的因素影响的了。各种因素的交互影响，使得企业的市场机制更像是一个生物圈（见图2-27），首尾闭合，相互影响。在这样一种情况下，不能只着眼于转型过程中市场机制的局部条件，而是要从整体出发，着眼于整个市场体系的系统优化和均衡发展。

那么在传统企业的内部，怎样建立一个市场化机制的运作方式呢？

1．贴近信息市场，贴心服务客户

在互联网时代，客户越来越成为市场的中心，所以传统企业要想建立指向产业生态圈的市场机制，首先必须将客户放在市场机制的中心。在一个稳定的、可调节、可预测的环境中，信息服务市场就更加复杂了，客户也会变得越来越挑剔，所以要把握市场先机，就必须对传统面向网络、面向运营的内部机制实施创新，改进服务方式，建立面向市场的组织系统和服务型人才团队。

由产品型企业向服务型企业转型，要求必须对工作流程、组织构架进行创新调整。比如说通信行业，我国通信行业呈现细分化、多元化、融合化的特征，具体的表现就是由过去的“企业设计业务让客户被动使用”到如今的“顾客根据需求自主选择合适的服务”。

以客户为导向（见图2-28）就要求企业必须对市场需求十分敏锐，企业内部也必须对这种需求能够做出准确的判断，让服务客户变成可能。然后企业组织要贴近市场，全方位支撑，与前端高效联动，根据客户的感知运作流程，以最优的方式提供服务。

目前，一些企业传统的，以面向企业内部、方便企业运营为目标的组织结构亟待改进，按照管理职能的专业分工进行部门化设计和职能部门设置，使内部机制与前端严重脱节，注重收入而不注重收益，有长远规划而缺乏应急机制，可持续增长意识较弱，资源整合效率低，对市场反应迟钝。为了更为灵活地反映市场，电信企业迫切需要面向前端，重新考虑组织架构的功能，改变组织活动流程，或以流程优化的手段提高组织运作效率。

2．建立合理的内部体系

不仅是组织与流程，企业员工的服务方式同样面临更新。这就要求公司应能建立合理的内部体系。通过外部的市场机制调节内部的管理机制。

更快响应客户的需求、更好地为客户提供服务向传统企业人才队伍提出了挑战，人力资源的客户服务能力直接关系企业快速反映市场的结果。传统的建设型、运维型人力资源体系是为组织服务的，而较少关注客户感知。因此，无论是前端、后端，还是管控，企业员工都需要改变传统观念，从“客户需要什么样的服务”入手规划和安排自身工作，组成一支高效响应客户需求的服务型人才队伍或虚拟团队，为客户提供完整服务。

3．关注外汇市场的汇率机制

互联网时代，已经将企业之间的空间限制拉到了最小。尤其是对互联网转型的企业来说，现在的市场机制中，所谓市场已经不单单是国内市场，也包括了国外市场。因此外汇的因素在整个市场机制中也是尤为重要的。

在产业生态圈之中，这样一个小因素实际上也会对整个产业链带来影响，因此，要及时关注汇率方面的信息，完善整个生态圈。

4．拓展信息应用，机制协同互动

在确立以用户为中心的生态圈中，还有一个因素也是同样要值得注意的，即大数据（见图2-29）分析。在市场机制中，信息同样是不可忽视的重要影响因素。

在种种因素中，要善于总结影响市场的各种重要原因，及时根据外部机制对企业内部做出调整，让市场机制更好地在企业内部发挥作用，让整个生态圈更加均衡稳定。