1.3　传统企业底蕴深厚

这也并不是说，在当下，传统企业就一定一无是处。事实上，传统企业（见图1-23）之所以能打上“传统”两个字的标签，一定也是经过了一段时间的积淀。在过去的很长一段时间里，它们也是作为优势企业占据着市场上广大的份额。那过去的优势在今天就完全不存在了吗？显然不是。那么在传统企业面临转型之际，在种种困境之前，它们是不是能够利用以前的优势，在这次转型的机会中，全面获得重生，取得更好的发展机会呢？

1.3.1　感情深厚而且功底扎实

传统企业相对于互联网企业，败就败在“传统”二字上。但是成也成在“传统”二字上。一个企业在市场剧烈的变化之下，仍然能继续存活，很显然不是简单的运气就可以解释的。虽然在当今市场不能很好地适应经济发展的需求，但是在过去的时间里，一定也是从漫长的经营中，积累了许多经验及名声，才能继续在市场上存活下去。

20世纪80年代，李·艾柯卡因拯救濒临破产的美国汽车公司巨头之一的克莱斯勒而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：

首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾柯卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾柯卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一能得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好的方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾柯卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾柯卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度为从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。

为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程、生产方面的员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾柯卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条类似的提议。艾柯卡说，降低成本的关键是“让全部的1万名员工都谈降低成本。”

艾柯卡已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够从过去学到宝贵的东西。

相比于刚刚形成的企业，传统企业已经优化了内部结构，实际上已经掌握了一条最适合企业本身运作的发展规律。当企业慢慢走上正轨，很多看似是危机的情况也能迎刃而解。就像是武侠小说中内功深厚的高手，无论对手的招数如何新奇高强，都能在最快的时间里将其化解。而且，在企业运营过程中，就已经是解决了很多问题，在面对外部挑战时，传统企业并没有“年轻企业”那么脆弱，相反，它能更快走出危机，完成自身的转型升级。

在一些传统企业中，实际上它们的发展在取得一定的模式的情况下，在发展过程中已经形成了带有自身特色的发展理念。如格力（见图1-24）的传统“巨头”公司中，早已经形成了一套非常完善的精神理念，比如，在隔离的企业文化中，其企训是“忠诚、友善、勤奋、进取”；企魂是“给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报”；企略是“运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹”。

在企业内部，员工和管理者都深深接受这样一种企业文化，愿意为企业发展贡献自己的力量，整个企业在这样一种精神状态下呈现出非常强的凝聚力。内部结构自是非常完整，运营效率也非常高。当企业出现落后的困局时，上下一心，自然也就能够更为轻松地转型。

1.3.2　品牌响亮以及粉丝众多

其实说到传统企业，每个人应该都是很熟悉的。生活中我们使用的日用品大多是传统企业生产的。最大的日用品生产公司当属宝洁（见图1-25）。洗衣粉、洗衣皂、牙膏、沐浴露、护肤品等生活中的方方面面几乎都与这个公司相关。在分类如此广泛的商品之中，使用人群当然也很大。在这样的企业中，即使互联网的发展给它们带来了影响，但是也几乎让人察觉不到。

在这种类型的公司中，品牌在全球都是得到认可的。线下实体商品即使不在网上出售，也依然得到群众的青睐。在这样的企业之中，粉丝们不会因为互联网行业的发展就放弃对其商品的购买。它们已经融入了群众的生活，变成了一种必需品。那么在转型过程中，实际上也是不会对企业带来很大的实质性影响。

还有很多企业，也许他们并不像宝洁那样让人耳熟能详，但是因为质量优良，在悠久的历史发展中积累了一批广大的粉丝群体，品牌也广受好评。那么相对于新型企业来说，甚至这种企业的发展会更有优势。因为在转型过程中，还是会有相当的销售量，这就增加了转型成功的可能。尤其是自身优势摆在那里，转型成功后，企业势必会以更加迅猛的速度发展。

1.3.3　传统企业互联网＋－×÷

传统企业的“互联网＋”，就是传统企业与互联网的价值联合。其最大的特点就是把企业和用户拉到了同一个平台上，使用户与企业之间的交流更加直接方便。那么传统企业和“互联网＋”到底怎样联合呢？也就是说，“互联网＋”到底加的是什么？这还是一个需要仔细思考的问题。

1．互联网“＋”

传统企业向互联网转型，首先要做的就是将互联网加入企业的生产运营中。传统企业单一的生产模式显然是不能适应当前经济社会的，而互联网的加入，意味着传统企业将和一个多屏、全网、跨平台用户的模式（见图1-26）相结合。

传统企业单一面向生产的情况也将随之更改。传统企业在制造商品时，和用户之间的交流沟通并不会很多，对市场反应的灵敏度很差，生产方式因为简单所以相对封闭。整个生产链中，生产者、商家、消费者关联度较弱。而加入互联网之后，企业可以通过直接接触用户，从而了解市场对产品的具体反应。增加产品的技术含量，使产品更加有清晰的市场定位，以此获得更大的效益。

在过去，传统企业售卖商品的地点也比较单一，通常都是线下实体店铺。在增加互联网之后，则可以通过多种消费平台出售自己的商品，商品能够出售的概率也会大大增加。多屏、全网意味着消费效率和消费行为的增加，势必也会为生产商带来更多机会。

在加入互联网的同时，无形之中也为传统企业增加了一个非常重要的功能——服务功能。生产商能和顾客直接联系，这意味着生产者能够为顾客提供更多便利，例如，直接出售商品、为顾客提供质量保证（见图1-27）等服务，使产品的附加值能够有所增加，为企业获得更多的市场份额。

2．互联网“-”

在为传统企业加上互联网的同时，实际上也在为“负担”过重的传统企业做减法。想要获得利润，要么增加产品利润和销量，要么减少生产成本。而互联网的应用，会减少传统企业的成本，提高企业的资源利用效率。

　减产品

传统企业在过去很长一段时间的发展中，已经相对成熟了，商品销售的竞争压力也就越来越大，因此传统企业现在面临的一个很重要的问题就是产品卖不出去。除了因为上文分析的传统企业的传统思维和模仿式生产，还有一个原因，就是产品线过多过杂，而没有一个聚焦点。这样的一个缺点在面对庞大繁复的互联网时就会显得格外明显。缺乏聚焦的核心就会很容易淹没在广大的信息流中。因此，小米手机在一开始只聚焦于做一款产品，就能引起非常集中的关注。

在“减产品”上，很多传统企业容易觉得互联网企业的优势太大，因此不敢轻易推广自己企业的优势产品，而是重新开发差异化但是缺乏竞争力的产品。这样就会造成大量的资源投入，但是往往取不到好的成效。在这一点上，苏宁（见图1-28）就做得很好。在向电商转型的开始，就将产品定位主要放在电子产品上。一说到苏宁，大家想到的就是各种电器，的确，苏宁很成功地在这一块打开了市场。

所以可以看出，传统企业在向互联网企业转型时，要注意找到自己的优势产品，学会自我定位。而不能从一开始就自乱阵脚，迎合市场，做出效率低下的努力。“减产品”不是盲目减少产品，而是要学会重点关注优势产品，学会聚焦。

　减渠道

正如前文分析的，“减渠道”就是要压缩企业渠道，只留下关键有效的渠道。尽量减少渠道层级，提高营销效率，降低企业成本。传统企业在渠道领域常常关注的都是第三方渠道，例如超市、零售商、卖场，等等。这些渠道的成本较高，但是实际效益并不高，而且，这些卖场的构建需要的时间往往都比较长。类似报刊、杂志、传单（见图1-29），这类用户群的覆盖率和触及率都很低。相反，在互联网时代，因为互联网交互一切的特点，将时间和空间的距离都缩减到了最小。企业和用户之间的交流也越来越直接，越来越密切。线上的关系更加方便而且亲近。

所以说，线上渠道更加能够整合集中，聚焦于几个关键的渠道，各方面的交流都能得到更有效的反映和处理。减去那些占用大量资源的线下实体成本，对于企业盈利而言是非常重要的。

但是，在互联网上“全面撒网”的营销方式同样是不可取的。那样只是相对线下而言少了很多资源型的浪费。盲目地大面积推销产品，也会产生很多“垃圾型”的推广，这样的推广有时不但不能起到好的宣传作用，还可能因为过度的营销，使顾客们产生反感心理。

传统企业一定要完全改变以前的思维模式，不能一味求快、求多，而是要注重质量营销（见图1-30）。在合适的地点、合适的时间说合适的话，找到适合自己的、和互联网结合的途径。

　减员工

减员工不意味着要大肆裁员。而是要建立一套更加良好的企业运作系统，以适应互联网的生产模式，推进企业的改革。当一个电商团队申请一笔营销费用，需要盖N个章，走N个流程，十天半个月才能拿到款时，当一个销售团队在抱怨互联网客户如何质量低下时，当一个公司遍布全国的经销商渠道集体抵制互联网客户时，当一个企业想要改进一项产品，专门特供给互联网用户，却发现产品线根本无力调整时，就需要的一场企业内部的“大换血”。

在互联网时代，效率（见图1-31）是最重要的。再好的产品，再好的服务，一旦效率低下，转眼也就被拍在了时代的沙滩下。而各种组织过于细化时，那些原本适应传统生产模式的完整的流程就会变成企业在互联网转型时，各种业务的枷锁。因为互联网型企业相对于传统企业，有着更加灵活的处理方式，并不像传统企业那样，要一板一眼，程序复杂完整。因此，传统企业必须要改变生产经营的模式，也就是说，要使整个生产流程都“活”起来。

企业面对不确定的互联网时代需要做的是建造可以快速突击的“舰艇”，而且一定是脱离母体独立生存的，不依附于原有的渠道和业务体系。只有脱离母体存在，它所受到的阻力才是最小的。

近几年，国美在线（见图1-32）在电商方面取得了非常好的成绩，甚至提出了冲刺“前三”的口号，而实际上国美在线发展的势头也的确很充足。国美在线今天能跑这么快，其中非常重要的原因，一方面是它不依附于国美线下渠道的独立法人单位，有发展和经营策略上的最大自由度；另一方面，线上业务团队为适应互联网需要，在内部广泛推广了“快速行动、协作创新，人人都是CEO”的企业文化，采用“小微组织”和“蜂巢效应”，跨部门横向沟通，而不是纵向汇报，所有决策和流程尽量缩短。控制每个项目核心参与人数，同时给项目负责人很大的权限，能够调动公司内部所有资源支持，又对他有严格的激励机制，做到高效快捷。

3．互联网“×”

相对于“互联网＋”而言，“互联网×”的效率应该会更大。“互联网＋”，顾名思义，就是将互联网和其他产业相加，以求得相加后的整体效益。在这种思维模式下，更让人关注的是相加双方的共性，在共性的基础上获得共赢。但是“互联网×”就是从双方的差异性着眼，不再是一对一，而是一对多的上网思维模式。简而言之，“互联网＋”更加注重单向性的量的变化，而“互联网×”则会更加深入，追求整体的协调和最佳的融合方式。

在企业“互联网×”过程中，会更加注重着力点，找到着力点然后相乘才是最关键的。比如，戴尔电脑的互联网转型之——在互联网革命开始之时，戴尔电脑（见图1-33）就抓住商机，将自己的业务放到互联网上。在B2C营销模式的推动下，戴尔按照互联网的要求将自己原有的运作模式进行了相应的更新，从而更好地适应了互联网时代的商业运营模式。同时开发了销售、生产、采购、服务全程的电子系统。用B2C×个性化服务，大幅度提高了客户对商品的满意度，也因此成为了全球驰名的电脑商家。

“互联网×”更多地采取的是调节力度×范围的公式，只有双管齐下，从两方面入手，才能将各种重点因素实现深度融合，也才能使企业的效益得到成倍增长。

4．互联网“÷”

与“互联网×”一样的是，“互联网÷”同样要找到着力点，通过简化各种要素，整合各类资源，来实现企业的大幅度盈利。

比如，从信息传播上来看，资源就像是一个分数的分子，而传播平台就像是分母。很多时候，若一个资源发布过度，并不会有很好的传播效果，而只有找到精准的传播平台，才能使各种信息更加有效。也就是说，只有在各种平台上准确投放信息，实现资源整合，才能降低经营风险，使资源更有效更合适地传播。

曾经与锤子手机齐名的大可乐手机（见图1-34），就在今年倒闭了。各方面的营销的确很出色，可是这样的营销在无形之中就抬高了消费者对产品的期待，而一旦这样的期待破灭，就会产生对产品的全面失望。

因此，符合实际的精准营销才能真正起到效果。而实现互联网÷就是要实现资源整合，提高企业的效率。