第二章 采购物流
第一节 采购概述
一、采购的含义
采购是各个企业所共有的职能，是企业经营的起始环节，同样也为企业创造价值。随着企业规模的不断扩大及精细管理和信息技术的广泛应用，采购的作用日益突出。它不仅是保证生产正常运转的必要条件，而且也为企业降低成本、增加盈利创造条件。
二、采购的概念
（一）基本概念
狭义的采购是买东西，就是企业根据需求提出采购计划、审核计划。选好供应商、通过商务谈判确定价格和交货条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。这种以货币换取物品的方式，可以说是最普通的采购途径，无论个人还是企业机构，其消费或者生产的需求大都是通过购买的方式来满足。因此，在狭义的采购之下，买方一定要先具备支付能力，也就是要有钱，才能换取他人的物品来满足自己的需求。
广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过其他途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。广义的采购除购买之外，还可以通过租赁、借贷和交换等途径来完成。
我们可以从以下几个方面来全面理解采购的概念。
1．采购是从资源市场获取资源的过程
采购对于生产或生活的意义在于能提供生产或生活所需要、但是自己缺乏的资源。这些资源，既包括生活资料，也包括生产资料；既包括物质资源（如原材料、设备、工具等），也包括非物质资源（如信息、软件、技术、文化用品等）。资源市场由能够提供这些资源的供应商组成，从资源市场获取这些资源都是通过采购的方式来进行。采购的基本功能就是帮助人们从资源市场获取他们所需要的各种资源。
2．采购是商流过程和物流过程的统一
采购的基本内容，就是将资源从资源市场的供应者手中转移到客户手中的过程。在这个过程中，一是要实现将资源的所有权从供应者手中转移到客户手中，二是要实现将资源的物质实体从供应者手中转移到客户手中。前者是个商流过程，主要通过商品交易、等价交换来实现；后者是个物流过程，主要通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现。采购过程实际上是这两个方面的完整结合，缺一不可；只有这两个方面都完全实现了，采购过程才算完成了。因此，采购过程实际是商流过程与物流过程的统一。
3．采购是一种经济活动
采购是企业经济活动的主要组成部分。既然是经济活动，就要遵循经济规律，追求经济效益。在整个采购活动过程中，一方面，通过采购获取了资源，保证了企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益；另一方面，在采购过程中也会发生各种费用，这就是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化，就要不断降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。而要做到这一点，科学采购是必然要求。科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。要实现科学采购，就要科学地进行采购管理。
（二）相关概念
1．订购、购置和购买
订购、购置和购买等概念与采购是不同的。订购是采购过程的一部分，它是指依照事先约定的条件向供应商发出采购订单，它还被用在没有询问供应商的条件下直接发出采购订单的情况。电话订购属于这个范畴，因为电话订购的产品已经列在供应商的产品目录中。订购实际上与采购过程的最后几道程序有关。“购置”一词一般用于固定资产和设备的采购。购买主要指获取商品所有权的采购活动，是采购中的商流活动；采购比购买的含义更广泛、更复杂。
2．供应
在美国和欧洲，供应具有包括采购、存储和接收在内的更广泛的含义；在中国，“供应”一词的基本含义是指供应商提供产品或服务的过程，偏重于物流活动，而采购更偏重于商流活动。
3．开发原料来源
在物流领域里越来越流行的一个术语是“开发原料来源”。它包括寻找供应源、保证供应的连续性、确保供应的替代源、搜集可获得资源的信息等活动。这些活动中的大多数与采购过程中的寻找和选择供应商有关。
4．采购管理
采购管理指的是对采购过程的计划、组织、协调和控制等。它包括管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于企业内部、企业和其供应商之间构建采购关系和持续改进采购过程，因此采购管理包括内部和外部两个方面的内容。
三、采购的范围
采购的范围是指采购的对象或标的。采购按其对象的不同可分为有形采购和无形采购。有形采购的内容包括原料、辅助材料、半成品、零部件、成品、投资品或固定设备及MRO（Maintenance Repair and Operations，保养、维修与运营）；无形采购主要是服务和技术采购，或是采购设备时附带的服务。
采购的对象还可以分为直接物料和间接物料。直接物料是与最终产品生产直接相关的物料；间接物料是与最终产品不直接相关的商品或服务。间接物料又可以分为ORM（Operating Resource Management，运营资源管理）和MRO。ORM通常是指企业日常采购的办公用品和服务；MRO是指维持企业生产活动持续进行的维护、修理、装配等所需的间接物料（包括备品备件、零部件等，如润滑油）。
四、采购的地位和作用
在传统思维里，采购就是拿钱买东西，目的就是以最少的钱买到最好的商品。但是，随着市场经济的发展、技术的进步、竞争的日益激烈，采购已由单纯的商品买卖发展成为一种职能，一种可以为企业节省成本、增加利润、获取服务的职能。总体而言，采购由战术地位提高到了战略地位。
（一）采购的地位
采购曾一度被认为是一种注重文书工作的行政职能。近年来，企业才开始意识到采购活动本质上是具有战略意义的。
采购在企业中具有举足轻重的地位。采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要来源，在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。走出传统的采购认识误区，正确确定采购的地位，是当今每个企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存的一个基本保障，更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。
1．采购的价值地位
采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。在工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比例随行业的不同而不同，大体在30%～90%，平均水平在60%以上。从世界范围来说，对于一个典型的企业，一般采购成本（包括原材料、零部件）要占60%，工资和福利占20%，管理费用占15%，利润占5%。而在中国的工业企业中，各种物资的采购成本要占到企业销售成本的70%。而现实中，许多企业在控制成本时将大量的时间和精力放在不到总成本40%的企业管理费用及工资和福利上，而忽视其主体部分——采购成本，因此往往是事倍功半，收效甚微。
2．采购的供应地位
从供应的角度来说，采购是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。在工业企业中，利润是同制造及供应过程中的物流和信息流流动速度成正比的。在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业既是客户又是供应商。为了满足最终客户的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大利润。从整体供应链的角度来看，企业为了获得尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，因为占成本60%的物料及相关的信息都发生或来自供应商。供应商提高其供应可靠性及灵活性。缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的管理水平，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、增强对市场需求的应变力等。
此外，随着经济一体化及信息全球化的发展，市场竞争日益激烈，客户需求的提升驱使企业按库存生产，而竞争的要求又迫使企业争取按订单生产。要解决这一矛盾，企业只有将供应商纳入自身的生产经营过程中，将采购及供应商的活动看成自身供应链的一个有机组成部分，才能加快物料及信息在整体供应链中的流动，从而将客户所希望的库存成品向前推移为半成品，进而推移为原材料。这样既可减少整个供应链的物料及资金负担（降低成本，加快资金周转等），又可及时将原材料、半成品转换成最终产品，以满足客户的需要。在整体供应链管理中，“即时生产”是缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足客户需求的有效做法；而供应商的“即时供应”则是开展“即时生产”的主要内容。
3．采购的质量地位
质量是产品的生命。采购物料不只是价格问题（而且大部分不是价格问题），更多的是质量水平、质量保证能力、售后服务、服务水平、综合实力等。有些东西看起来买得很便宜，但需要经常维修。经常不能正常工作，就大大增加了使用的总成本；如果买的是假冒伪劣商品，就会蒙受更大的损失。一般企业将质量控制按时序划分为采购品质量控制、过程质量控制及产品质量控制。
由于产品中价值的60%是通过采购商由供应商提供的，毫无疑问，产品的质量很大程度上受采购品质量控制（Incoming Quality Control,IQC）的影响。也就是说，保证企业产品“质量”不仅要靠企业内部的质量控制，更依赖于对供应商的质量控制。这也是“上游质量控制”的体现。上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费用（降低IQC检验频率，甚至免检）等。经验表明，一个企业要是能将1/4甚至1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量（过程质量及产品质量）水平可以提高50%以上。可见，通过采购将质量管理延伸到供应商质量控制，是提高企业自身质量水平的基本保证。
同时，采购能对质量成本的削减作出贡献。当供应商交付产品时，许多公司都会进行来料检查和质量检查。所采购货物的来料检查和质量检查的成本的减少，可以通过选择那些有健全的质量保证体系的供应商来实现。
采购不但能够降低所采购的物资或服务的价格，而且能够通过多种方式增加企业的价值，这些方式主要有支持企业的战略、改善库存管理、稳步推进与主要供应商的关系、密切了解供应市场的趋势等。因此，加强采购管理对企业提升核心竞争力也具有十分重要的意义。
（二）采购管理的作用
1．直接作用
采购管理在以下几个方面对经营的成功具有重大贡献。
（1）采购管理可以通过实际成本的节约显著提高营业利润。
（2）通过与供应商一起对质量和物流进行更好的安排，采购管理能为更高的资本周转率作出贡献。
（3）通过科学的采购流程管理，能够对企业的业务流程重组及组织结构的改革作出贡献。
（4）采购部门通过与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息。这主要包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技术的信息。这些信息对企业的其他部门都非常有用。供应商所采用的新营销技术和配送体系很可能对营销部门大有好处；而关于投资、合并、兼并对象及当前和潜在的客户等方面的信息，对营销、财务、研发和高层管理都有一定的意义。
2．间接作用
除了直接降低采购成本，采购职能也能够以一种间接的方式对公司竞争地位的提高作出贡献。这种间接贡献以产品品种的标准化、质量成本（与检查、报废、修理有关的成本）的降低和产品交货时间的缩短等形式出现。在实践中，这些间接贡献通常比直接节省的资金更加实在。
（1）产品标准化。可以通过采购标准化的产品来减少采购品种，从而降低企业生产成本。这样还可降低对某些供应商的依赖性，更好地使用竞标的方法。
（2）减少库存。通过对采购活动的科学管理，可以实现对企业各个生产环节所需原材料的即时供应，从而降低企业的库存水平以及因大量库存而带来的资金占用。
（3）增强柔性。迫于国际竞争的压力，越来越多的公司正尝试实施柔性制造系统。这些系统能提高公司的市场反应速度，还可以促进企业产品质量的提高、降低库存水平、加快资金周转。这种系统的实施要求供应商具有良好的素质。把提高供应商的质量和水平作为采购管理任务的主旨可以提高企业在其最终客户市场的竞争力。
（4）对产品设计和革新的贡献。随着科技的进步，产品的开发周期在极大地缩短，产品开发同步工程应运而生。以汽车为例，20世纪50年代的开发周期约为20年，70年代缩短为10年，80年代缩到5年，90年代则进一步缩短到3年左右。企业之所以能做到这一点是与供应商参与早期开发分不开的。通过采购让供应商参与到企业产品开发中，不仅可以利用供应商的专业技术优势缩短产品开发时间、节省产品开发费用及产品制造成本，还可以更好地满足产品功能性的需要，提高产品在整个市场上的竞争力。成功的工业革新常常是从供应商和买方的相互深入作用中实现的，积极地寻求这种相互作用是采购的任务。
（5）提高企业部门间的协作水平。这些年来，许多公司都采用了事业部结构，事业部有着相当大的自主权。在这样一种结构中，每一个事业部的经理都需要报告其全权负责部门的损益情况。因此，事业部经理要对收入和成本，包括原料成本负责。在这种情况下，整个公司的集中采购可以促使各部门加强协调和协作。
总之，采购管理在企业管理中占有至关重要的地位，采购环节是整个经营中关键的一环。因此，搞好采购工作和做好采购管理，是企业在激烈的市场竞争中发展的基本条件。
五、采购的基本程序和原则
（一）采购的程序
采购的基本程序会由于采购品的来源（国内采购、国外采购）、采购的方式（议价、招标）及采购的对象（物料、工程发包）等不同，而在作业细节上有若干差异，但每个企业的基本采购程序则大同小异。
在采购过程中，作为制造业的购买方，首先，要寻找相应的供应商，调查其产品在数量、质量、价格、信誉等方面是否满足购买要求；其次，在选定了供应商后，要以订单方式传递详细的购买计划和需求信息给供应商并商定结款方式，以便供应商能够准确地按照客户要求的性能指标进行生产和供货；最后，要定期对采购物料的管理工作进行评价，寻求提高效率的采购流程创新模式。
采购的基本程序如下：
1．提出需求
任何采购都产生于企业中某个部门的确切需求。负责具体业务活动的人应该清楚地知道本部门独特的需求：需要什么、需要多少、何时需要。这样，采购部门就会收到这个部门发出的物料需求单。这类需求也可以由其他部门的富余物料来满足，但是公司迟早都需要进行新的物料采购。
采购部门还应协助使用部门预测物料需求。采购部经理不仅应要求需求部门在填写请购单时尽可能采用标准化格式及尽可能少发特殊订单，而且应督促尽早地预测需求以免出现太多的紧急订单。由于不可能完全准确地了解价格变化和整个市场状况，为了避免供应终端的价格上涨，采购部门有时要发出一些期货订单。采购部门和供应商早期参与合作会带来更多信息，从而可以削减成本，加速产品推向市场的进度并能带来更大的竞争优势。
2．描述需求
如果不了解使用部门到底需要些什么，采购部门就不可能进行采购。出于这个目的，就必然要对需要采购的商品或服务有一个准确的描述。准确地描述所需的商品或服务是采购部门和使用部门，或是跨职能采购团体的共同责任。如果通过对需求描述作某种调整，公司可能获得更多的效益，那采购部门就应该对现存的需求描述提出质疑。采购部门和提出具体需求的部门在确定需求的早期阶段进行交流有重要的意义；否则，轻则由于需求描述不够准确而浪费时间，重则会产生严重的财务后果并导致供应的中断及公司内部关系的恶化。
由于在具体的规格要求交给供应商之前，采购部门是能见到它的最后一个部门，因此需要对其进行最后一次检查。如果采购部门的人员对申请采购的产品或服务不熟悉，这种检查就不可能产生实效。任何关于采购事项描述的准确性方面的问题都应该由需求部门向采购者或采购团队进行“交底”，采购部门不能想当然地处理。
采购的成功始于采购要求的确定，同时应制定适当的办法来保证供应商能完全理解。这些办法通常包括：制定规范、图样和采购订单的书面程序；发出采购订单前公司与供应商协商；在采购文件中提供清晰地描述所订产品或服务的数据，如产品的精度等级、检查规程、应用的质量标准等。所有检查或检验方法和技术要求应指明相应的国家和国际标准。在很多企业中，物料单是描述需求的最常用的单据。
3．选择可能的供应来源，评价供应商
根据需求说明再选择成绩良好的厂商。供应商是企业外部影响企业生产运作系统运行的最直接因素，也是保证企业产品的质量、价格、交货期和服务的关键因素。因此，对供应商的评价很重要。
4．确定适宜的价格
确定了可能的供应商之后，进行价格谈判，确定适宜的价格。
5．发出采购订单
对报价进行分析并选择好供应商后，就要发出订单。
6．订单跟踪与催货
采购订单发给供应商之后，采购部门应对订单进行跟踪和催货。在采购订单发出时，企业会确定相应的跟踪催货日期。甚至有些企业会设有一些专职的跟踪和催货人员。
跟踪是对订单所做的例行追踪，以确保供应商能够履行其货物发运的承诺。如果产生了问题，如质量或发运方面的问题，采购方就要对此尽早了解，以便及时采取相应的行动。跟踪需要经常询问供应商的进度，有时甚至有必要到供应商那里去走访。不过这一措施一般仅用于关键的、大额的和提前较早的采购事项。通常，为了及时获得信息并知道结果，跟踪是通过电话进行的；现在一些公司也使用由计算机生成的简单表格，以查询有关发运日期和在某一时间点采购计划完成的百分比。
催货是对供应商施加压力，使其按期履行最初所做出的发运承诺、提前发运货物或加快已经延误的订单涉及的货物发运。如果供应商不能履行发运的承诺，采购部门会威胁取消订单或是以后可能进行罚款。催货应该只用于采购订单中的一小部分，因为如果采购部门对供应商能力已经做过全面分析的话，那被选中的供应商就应该是那些能遵守采购合约的可靠的供应商；如果公司对其物料需求已经做了充分的计划工作，不是特殊情况，不必要求供应商提前发运货。
7．产品检验
采购合同上应明确产品检验体系。该检验体系应在采购合同签订之前由供应商和采购方达成协议。下面方法的任何一种均对应于产品检验：
（1）采购方信赖的供应商的质量保证体系。
（2）供应商提交检查检验数据和程序控制记录。
（3）当收到产品时由采购方进行抽样检查或检验。
（4）在发送前或在规定的程序中由采购方进行检查。
（5）由独立的认证机构进行认证。
采购方必须在采购合同上明确指出最终客户（若有最终客户参与）是否在供应商的场地进行验证活动。供应商应提供所有设施和记录来协助检验。
8．退货处理
如果厂商因所交货品与合约规定不符而验收不合格，应依据合约规定退货，并立即办理重购。
9．结案
凡验收合格付款，或验收不合格退货，均须办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失，绩效好坏等，签报高级管理层或权责部门核阅批示。
10．记录与档案维护
凡经过结案批示后的采购案件，应编列档案登记编号分类保管，以便参阅或事后发生问题的查考。档案应该具有一定保管期限的规定。
（二）采购的原则
采购决策应该以正确的商业导向为基础，兼顾对其他部门的影响，并以适应公司内部客户要求为目的。
1．商业原则
要发展一个采购和供应战略，就必须对公司的经营方针有一个全面的理解。公司的目标市场是什么？那些市场未来的主要发展状况如何？公司所要面临的是什么样的竞争？公司在制定价格政策时有什么余地？原料价格的上涨能以何种程度转嫁到最终客户身上，这种方法是否可行？公司在新产品和新技术方面有何计划？何种产品会在未来一年中退出市场？理解这些问题是十分重要的，因为它将决定采购和供应战略如何对实现公司的商业目标给予支持。
2．整体效应原则
采购决策不能孤立地制定，并且不能仅以采购业绩的最优为目标。制定采购决策时应该考虑这些决策对于其他主要活动的影响（如生产计划、物料管理和运输），因此，制定采购决策需要以平衡企业总成本为基础。例如，在购买一条新的包装流水线时，不仅要考虑初始投资，而且要考虑将来用于购买辅助设备、备件和服务的成本。因为供应商卖出设备是一回事，在许多年里提供令人满意的服务则是另一回事。因此，要做出决策，就要考虑所有受其影响的领域，使用一种跨职能的并且以团队为基础的方法。采购和供应战略只有与所有领域和有关的（高级）经理们紧密合作才能有效地发挥作用。
3．适用性原则
采购并不只应该作为一种服务职能起作用，采购部门应该有主动地适应内部客户要求的意识。对于内部客户提出的采购申请，采购部门应当有能力提出其他更加符合企业生产实际的、更为节约的采购方案，并能与客户进行有效的沟通。他们应该始终如一地追求提高公司所购买的产品和服务的性能价格比。为了完成这一任务，采购部门应该能够提出现有的产品设计、所使用的原料或部件的备选方案和备选的供应商。
六、采购管理的发展趋势
（一）传统采购管理与现代采购管理的区别
采购管理经历了从传统采购向现代采购的发展。传统采购主要有比价采购、询价采购、招标采购等，现代采购主要指战略采购、电子采购等。
传统采购模式的主要特点表现在如下几个方面：
（1）传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程。选择供应商在传统的采购活动中是一个首要的任务。在采购过程中，采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息，因为如果给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，这样对采购一方不利。因此采购方尽量保留私有信息，而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。这样，采购与供应双方都不进行有效的信息沟通，形成了非信息对称的博奕过程。
（2）验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制难度大。质量与交货期是采购方要考虑的另外两个重要因素，但是在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法，因为采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的。因此，需要按照各种有关标准（如国际标准、国家标准等）进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。
（3）在传统的采购模式中，供应与需求之间的关系是临时的、短期的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，采购人员的很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间来做长期性预测与计划工作。供应与需求之间缺乏合作增加了许多生产的不确定性。
（4）对客户需求的反应迟钝。由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方也不能改变供应商已有的订货合同，导致在需求减少时库存增加、需求增加时供不应求。供需之间对客户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。
（二）采购管理的发展趋势
一方面，基于市场已经由卖方市场向买方市场转换的事实，买方比数年以前更具支配地位；另一方面，在产品售价和毛利方面逐渐增长的压力已经导致材料成本方面面临越来越大的压力，在这样的背景下，采购和供应战略出现了新的发展趋势，具体如下所述。
1．协同采购
在拥有数家制造厂的公司中，采购优势可以通过合并共同采购来加以实现。在很多这种类型的欧洲公司中，甚至国际上都显现出这样一种协同采购的趋势。以往，这种情况在原料的采购上很普遍；现在，类似的方法也用在计算机硬件和软件、生产货物和部件的采购上。
2．采购的整合
采购管理一体化要求生产计划、库存控制、质量检查和采购之间紧密合作，采购不能够只遵循自身的原则。为了确保不同的相关领域的有效整合，采购正被逐渐纳入供应链管理中。
3．采购与生产计划的结合
采购与生产计划的结合是为了让采购更规范，既能与生产部门的需求相一致，又能更好地选择供应商。在实践中，供应商选择在很大程度上是由技术规范决定的。通常，规范一旦确定就很难改变（若改变，只能在很高成本的基础上）。从商业的观点来看，针对一个特别的供应商制定规范是不合适的，那样会导致供应商的垄断，进而严重阻碍买卖谈判。为了防止这一点，在前期就将采购与生产计划结合起来，按照生产计划的需要制定规范。
4．采购管理集中化
采购管理集中化可以集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使采购处于有利地位；同时，采购的集中也有利于公司对供应商的管理，便于公司主体资源的优化。在商品经济的竞争环境下，同类产品的价格相差无几，这样企业的利润完全取决于自己的成本控制。如果企业对成本控制不力，成本居高不下，企业利润就很难保证，甚至亏损；一旦亏损，企业将无力开发新品种、开拓新市场，无法应付对手的进攻（如降价），就会处于不利的竞争地位。采购管理的集中可以增强企业的核心竞争力，从而推动企业的发展。
5．采购管理职能化
以往，很多公司的采购部门隶属于生产部门；近年来，越来越多的公司的采购部门从生产部门或其他部门独立出来，开始直接向总经理、副总经理汇报。相应地，采购部门发挥着越来越大的作用，采购职能也从原来被动地花钱，开始有了节省资金、满足供应、降低库存等一系列目标。
当然，采购要完成这些任务绝不是只要形成独立的采购部就可以做到的。采购要做到这些需要做很好的采购需求分析、采购计划、资金占用计划，控制和形成采购供应战略，管理好战略供应链资源和供应商资源；让采购成为供应链管理的强有力的一环，将生产计划、物料计划、采购、仓储、运输集成为一个反应迅速、总成本最低、物流速度快、响应市场要求的灵敏链条。企业要战胜对手，过去强调产品、技术，现在强调市场宣传、国际化和结盟，不再是企业自己的单打独斗，而是需要联合供应链上的每一个成员的力量，形成一条成本低、反应快、服务好的供应链、价值链。这样，采购部门就会成为公司核心竞争力的一部分，成为公司连接供应商和客户的桥梁，成为公司的核心业务部门。当然，这样就对采购管理者和采购员的素质有了前所未有的高要求，只有这样，采购才能发挥出前所未有的作用。建立采购管理的战略，应该培养和造就一支高素质的采购管理和实施团队。
6．采购管理专业化
传统采购组织中，采购员发挥不了很大作用：一方面是领导对采购认识的局限，采购环境的恶劣，以及对采购舞弊的恐惧；另一方面也由于采购员和采购组织的软弱无力和技能缺乏，造成采购的低技术性。
实际上，采购员需要了解购买的物品，了解产品的原理、性能要求，了解市场行情、价格走势，了解供应商的实力、供应商报价的合理性，实地考察供应保证能力，需要极强的谈判能力和计划能力，有能力在保障供应的同时保证价格和质量标准。这些能力不是一蹴而就的。总之，作为专业采购人员，需要掌握至少一门符合企业实际需要的采购内容的专业；同时，采购人员需要有能力与公司在其他国家的同样的物品采购部门进行沟通，了解世界市场变化和供应商的表现，因此英语表达和沟通能力、计算机网络知识也很需要。而资深采购专家则需要项目管理、财务管理、供应链管理等专业技能。
7．制造/购买决策
实践表明，一些生产活动应由专业供应商更快、更便宜地完成；而且公司能够在质量方面对供应商提出比对其内部的生产部门更高的要求。这就是在一些生产企业中采购额占销售额的比例一直持续上升的原因。因此，各大公司都在对自己的制度或购买决策进行详细的研究。采购部应该参与到这种研究之中，因为它们是市场信息的重要来源。
8．全面质量管理和即时生产
在一些公司（尤其是那些制造过程以组装为特征的公司）中，可以发现它们越来越关注质量的提高和生产率的增长，因此公司内部都在实施全面质量管理和即时生产。为保证即时生产的顺利运行，必须实行即时采购，严格保证采购品的质量。
9．环境问题
在许多国家中，环境问题越来越普遍，各国政府制定的环境法规越来越严格。例如，在德国，有关工业包装的严格法规最近已经开始生效，所有不必要的包装都必须加以避免（如发泡包装和牙膏的包装盒）。包装物生产商将逐渐要对使用过的包装废弃物负责。这就是为什么大众公司在制造其最新的Golf轿车（在美国被称为Rabbit）时，要求在汽车生命周期的最后可以把不同的部件和零件（较容易地分拆开）进行重新加工利用的原因之一。大众汽车公司甚至为了达到这个目标而建立了自己的再加工部门。环境问题给采购提出了全新的挑战，它们将给制造企业带来新的问题。与供应商一起寻求解决问题的思路和措施也是采购的任务，这些思路和措施应该能够解决或缓解这些问题。
10．电子采购
B2B在线拍卖是实现网络采购的一种技术，它是通过Internet或专有网络实时进行的向下定价（Downward Pricing）或反向拍卖（Reverse Auctions）。拍卖由企业或代表企业的网络采购公司控制，通过网络采购公司的专用软件接收多个潜在供应商的竞价，从而实现采购物料或服务的功能。这种物料或服务的B2B在线拍卖模型最早由Free Markets等公司在1995年提出。这些公司提供的服务通常被称为“市场营造”（Market Making），公司本身因其在电子市场中促成买卖双方成交而常被称为“市场营造者”（Market Maker）。
这些网络采购公司制定了一整套完善的从事在线拍卖的规则；另外他们也提供诸如市场分析、咨询和投标分析等相关的增值服务。网络采购公司的核心技能是信息技术、商品管理和对买卖双方的了解。这些公司专长于在线拍卖间接物料（如商店消费品）、直接物料（如客户定制的零部件）或其他商品（如煤、原材料、计算机、办公用品等）。