管理模式就是创业者在运营企业时，所采用的基本思想和方式，它是一种能供人们直接运用的完整的管理体系。创业者可以通过这套体系来解决管理过程中所遇到的各种问题，从而完善管理机制，实现企业从“0”到“1”的质变目标。
管理模式的形式大致可以分为：传统等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人文主义管理模式。
其中，传统模式侧重于组织机构内的管理体制和技术的提升，目的在于提高组织效率，实现平等的管理方式；人际关系模式就是处理员工与员工，员工与领导层面之间的各种关系；系统模式注重组织的整体性和目标性，强调人与部门、部门与部门之间的整体协调，实行协作互动式管理；而现代人文主义管理模式则强调以“人”为中心，目的在于使组织更富有活力，实行比较民主和开放的管理模式。
然而随着时代的发展，一些管理模式已经跟不上市场的步伐，因此，企业所使用的传统的管理模式必须要创新。由此，一些新的管理模式就出现了，它们的特点是：（1）更加关注人，而不是关注职务；（2）更加关注员工的工作能力，而不是短期业绩；（3）更加关注企业的未来发展，并且将物质和精神两者完美结合。本章从各个角度为创业者提供一套行之有效的管理模式，希望能够起到一定的帮助作用。
1.如何管理比自己更优秀的员工
对于公司创始人来说，找资金、找方向虽然是非常重要的事情，但是为自己的团队找一名优秀的员工更为重要。“三军易得，一将难求”，优秀的人才可以说是少之又少，往往很容易成为各大企业争相抢夺的目标。如果不能够知人善任，很快就会被其他公司捷足先登。
为了能够留住优秀的员工，让他们保持最佳的工作状态，美国英特尔公司会经常让他们调换工作。这个做法是为了让那些优秀的人才能够找到最适合自己的岗位，也是为了让他们发挥出最大的潜力，为企业创造更多的利益。
另外，英特尔还有一系列的程序，以帮助新人熟悉公司的日常运作，掌握当今科技发展的方向。公司里除了设有专项奖金，每一个员工还能拥有选择公司股票的权利。这既是英特尔给员工们的福利，也是它留住人才的一种特有的策略。
作为企业的创始人，一方面要有广阔的胸襟，绝对不能因为员工比你能力更强而心存芥蒂，甚至是找各种理由报复他们，否则就失去了一位领导者的魅力和心胸，让员工不愿向你靠拢；另一方面一定要不断地学习更多的技能，以在员工们心目中树立一个高大的形象。如果你确实没有个别员工能力强，就要成为发现千里马的伯乐，把合适的人安排到合适的岗位上。
在一次访谈中，Genius NetworkInternet Series创始人、亿万富翁John Paul DeJoria表示，自己创立John PaulMitchell System40年来，离开公司的员工只有70名左右。虽然John PaulMitchell System并不是拥有几万人的大公司，但是它共有300名全职员工与800名兼职员工，40年只离职70人的情况还是非常罕见的。
于是就有人问DeJoria能达成如此低的离职率的原因，他说：“当我雇用了一个人，或者是想让谁进入管理职位的时候，我都要把他训练得比我更优秀。如此，当我想填补一个职位空缺时，就会去安排那些能力比我更强的人，或者是有能力获得更强技能的人去担任。”
或许，正是这种策略让John PaulMitchell System的员工不会因为感到沮丧而轻易选择离开。
最优秀的管理者一定会雇用比自己更强的人，但是很多创业者遇到比自己能力强的人的时候，往往会不懂得充分利用这份资源。那么，面对比自己强的员工，创业者具体该怎么做？
面对比自己优秀的员工，创始人应该要学会量才而用。也就是说，根据他们的性格、修养、能力等特点，把他们安排在最合适的岗位。否则，不但会造成人才的浪费，还会给自己招致一种不能知人善任的不良形象。
从“0”到“1”的质变过程永远都是需要人才来主导的，若是无法将人才安排在最适用的岗位，那么，创业者的创业之路也会变得泥泞不堪，甚至不能实现从“0”到“1”的突破。
2.创始人怎样保持对公司的实际控制权
如果说有一项权力是创始人非争不可的，那只能是对企业的实际控制权了。创业者对企业控制权的掌控，表现在即便企业之后不断融资，创业者本人所持有的股权不断被稀释，但他所拥有的投票权绝对不会被稀释掉，始终掌控着公司的大权。比如，创始人一直具备在董事会中委派多数董事的权力，就是其中的一种具体表现。
那么，创业者在经历了从“0”到“1”这样一个漫长的过程后，为何还要如此看重对公司的实际控制权？总结起来，无非有这么几个原因：创业行业的传统驱使、能够把握公司的发展方向、稳定创作团队的动力以及掌握自己和公司的命运。
创业者之所以看重对公司的控制权，首先是由创业行业的传统所驱使的。中国最大的民营传媒娱乐集团“光线传媒”一直都未融过资，它始终是在创始人王长田的控制之下发展壮大起来的。2011年8月3日，在深交所上市那天，“光线传媒”的市值突破80亿元，而实际持有54.05%股份的王长田，身价立刻飙升至40多亿元。
创业者看重公司的控制权，才能更好地把握它的发展方向。公司是由创始人一手创办起来的，只有创始人才最了解公司，也最明白公司未来的发展方向。如果失去了控制权，一方面创始人无法再带领着公司向好的方向发展；另一方面很可能会使公司在一个外行人的带领下，朝着一个错误的方向发展。如此，公司一定会迈向一个毁灭性的深渊。
京东商城创始人刘强东曾说过，当初为京东投资的今日资本总裁徐新曾极力反对京东做日用百货、图书音像、家电以及POP平台等业务。后来刘强东就对她说：“徐总，要不咱们开董事会投票决定吧。”他之所以敢这么说，是因为作为京东的创始人，他一直占有最多的股份、拥有多数席位，开董事会时，也拥有更多的决定权。正因为刘强东拥有如此大的控制权，才保证了京东在融了30多亿美元的巨资后，还能按照他的意愿向前发展，以达到今天这样的霸主之位。
另外，在从“0”蜕变到“1”的创业历程中，创始人绝对不是自己一个人在作业，他背后肯定拥有一个团队。而这样的创业团队见证了企业从创立到扩大的历程，对企业充满了感情，与创始人也就是最初的带领者之间也感情深厚。一旦企业的控制权被别人夺取，企业就会易主，那么当初的创始人也好，企业也罢，便都失去了原来的性质，这必然会导致创业团队整体创作动力的衰退。
很多企业的创始人都不愿继续融资做大公司规模，因为他们认为，一旦融了很多资金后，公司很可能就不是自己的了。那个时候，即便公司已经上市，如果他们失去了实际控制权，那么就没有继续投入公司的动力。
7天连锁酒店是中国第一家登陆美国纽约证券交易所的酒店企业，首次公开募股后，它的创始人郑南雁只持有很少的13.4%的股份，最大的股份被前乐百氏创始人、今日投资CEO何伯权占去，高达35.3%。也就是说，郑南雁从此失去了对7天连锁酒店的控制权。于是不久之后，他便辞去7天连锁酒店CEO的职务，准备把全部的精力投入到新的创业项目中去。
很多时候，那些失去公司实际控制权的创业者们，在和大股东发生冲突之后，往往会惨遭被扫地出门、失去公司的厄运。虽然是他们将公司从“0”开始做大的，但是一旦失去实际权力，他们就会变得一文不值，因此，到时候只能任人摆布。
每当尊酷网创始人侯煜疆回忆起2012年2月24日早上的那个情景，都会非常气愤。那天，他像往常一样去公司上班，一到公司，就有人通知他到会议室召开临时董事会。在会上，他被当场宣布出局。侯煜疆曾感叹道：“商场正如江湖，江湖之中如果你失去了控制权，就会被别人干掉。”
我们来对比一下这样两家公司，看看他们的创始人从开始到现在，在公司中的地位有哪些差别：一家是俏江南，一家是百度。
俏江南的创始人是张兰，她已经不再是公司的董事会及管理者，甚至连公司的控股权都没有了，被行业称为“净身出户”；而百度的创始人李彦宏，他从创办公司到现在，一直都是百度最核心的灵魂人物，牢牢地掌握着百度的控制权，一直带领着百度往前发展。
这两家公司都是很有影响力的企业，但创始人在公司的境遇却完全相反。虽然原因有很多，但主要还是由他们对公司实际控制权的把握度所决定的。张兰因为一些原因失去了对俏江南的控制权，所以被驱逐；而李彦宏始终掌握着百度的大权，所以能够叱咤风云几十年。
创始人要想保持公司的控制权，最直接的方法就是持有50%或以上的公司股权，如此便直接拥有了股东会上过半数的表决权。这在创业初期，一切为“0”的时候，实行起来并不难，难的是当公司在融资的过程中，逐渐发展到“1”，甚至更多的时候，创始人是否依然能够拥有这么多股权。
如果创始人的股权被稀释至50%以下，但仍想拥有公司的实际控制权，可以通过这几种方式实现：（1）归集其他小股东的表决权；（2）增加创始人的否决权；（3）增加对董事会的控制力；（4）增大创始人所持股权的表决权。
第一，归集其他小股东的表决权。
简单说来就是，创始人可以获得其他小股东的表决权，由他统一表决。这是增强创始人在股东会议上表决权的最直接方式。
具体做法有两种：一是表决权委托，就是小股东通过签署授权委托书的办法，将其所持的表决权授予创始人行使；二是创始人通过成为小股东所创办的公司的法定代表人、唯一的董事等方式行使表决权，但前提是小股东所创办的公司拥有这家公司的股权。
第二，增加创始人的否决权。
增加创始人的否决权，就是增大创始人的股东控制力的一种防御性的策略。创始人的否决权表现为，对于公司有重大影响力的事件——比如合并、分立、解散、清算、主营业务变更、并购、出售控制权或大部分资产等，都必须得到创始人的同意方可通过并实施。这在创始人募股成功，形成董事会的初期，就可以做出具体规定，以便将来迈进“1”，甚至是“N+1”的时候便于实行。
第三，增加对董事会的控制力。
一般来说，董事会由股东会选举产生，创始人一旦控制了股东，也就意味着对董事会有相应的控制权。然而，事实并非如此简单。因为公司股东之间可以另行约定董事会的相关规则，并将其作为公司的章程来实行，这具有一定的法律效力。因此，可以在公司章程中直接规定董事的数量，并由创始人委派。
第四，增大创始人所持股权的表决权。
增大创始人所持股权的表决权这种方式，就是通过增大创始人所持股权的数量来增强创始人在股东会表决时的权力。具体表现为，只有创始人所持股份为“一股数票”，其他股东所持股份均为“一股一票”。
此种操作方式中，如果该公司是境内公司，则需要根据实际情况来安排。不少在海外上市的公司，比如京东，就是通过这种方式实现创始人对公司的实际控制的。另外，若该公司是境外公司，那么就主要看当地的法律有何种规定。
3.创业者如何防止公司出现“内鬼”
创业者如何防止公司内部员工的欺诈行为？也就是通常所说的，如何防止公司出现“内鬼”？其实除了一些比较常见的防范手段，比如预约审计、每日现金结算、定期检查库存以及每月核查个人财务账单等，还有一些其他的方法可以用来保护你的公司，免受因员工的欺诈行为而带来的损失。
第一，公司内部绝对不能出现独握大权的情形。
在很多中小型企业里，由于人员的限制以及公司规模的界定，很可能导致一人身兼多职。这本没有多大的危害，但是这样的公司往往会出现一个独握大权的人事主管或财务总监，这个人负责企业最为关键的邮件查收、人事安排、资金输出和注入，并处理支付和归档交易文件等事务。一旦公司里的各方面都由这么一个人来控制，就很容易出现各种各样的问题。
有一家公司处理海量邮件的方式比较特别，它通常会集中10名高管以及他们的助手，大家齐心协力来做这项工作，结果只花了20分钟就全部高质量地完成了。另外，在处理支票方面，该公司也是另辟蹊径。它会把所有要兑换的支票用带子扎好，然后当银行准备好钱的时候，再提前拿过去兑换。
除了企业的大权不能集中在某一个部门的管理者手中外，创业者还需要避免让同一个人来处理采购以及给供应商支付货款的事情，也不能让同一个人处理公司关于账款方面的事务。若创业者经营的是一家制造公司，也不能让同一个人去管理收货、库存以及发货方面的工作，否则很容易导致他们在某一环节中饱私囊或以权谋私，钻一些不易被发现的小空子。
如果创业者的公司人员确实配备不足，工作时无法安排出那么多人手分别处理，那么至少在运营上要部署得当，安排两个人去完成。其中一个负责管理出货事项，包括付款、订单、产品等；另一个负责管理入货事项，包括现金、支票、货物以及物流等。
第二，建立明确的行为规范和准则。
创业公司建立明确的行为规范和准则，是确保企业顺利发展，实现从“0”到“1”的质变和量变的保障。具体的做法也不是很难，就是用白纸黑字写出来，告诉员工在公司哪些可以做、哪些不可以做。
比如，世界级大型连锁超市沃尔玛就明确规定，员工在和供应商开会的时候，对方所提供的任何饮料都不能喝，除非自己掏钱埋单。这就是所说的沃尔玛对员工的行为规范。
行为规范所阐述的是公司不能接受的不道德或不合法的行为，不管员工面对的是什么身份的人——客户也好，供应商也罢，公司本身也不例外，只要员工在实行与工作有关的行为，都必须遵守公司所要求的行为规范。
当然，并不是所有的公司在指定行为规范和准则的时候，都要像沃尔玛所要求的那么严格。只要把禁止员工所做的事情，详细而又清晰地罗列在规范里，让所有的员工都知晓规范中的条款，并认真去遵守；然后定期让员工书面签字，确认自己已经阅读过公司的相关条款，并理解和认可公司所规定的行为规范和准则，也愿意服从和遵守它们就可以了。
除员工以外，创业者本人也需要严格遵守公司的行为规范和准则，时刻进行自我反省，看看自己是否也做得全面。因为身为公司的创始人以及行为规范的制定者和强制执行者，必须要以身作则，带头遵守其中的每一条规定。否则，员工就会有样学样，甚至还会变本加厉。另外，创业者必须要善待员工，尊重他们，时常给予一些经济上的奖励，或是提供一些晋升的机会，那么他们就不太会去动歪脑筋，冒着风险去做“内鬼”了。
第三，观察员工的行为。
创业者一定要时刻观察员工在工作中的一些行为，比如突然变得消极、文件随意乱放、在客户面前表现得太过、试图查看公司运营或财务方面的重要资料，以及在无人的时候偷偷了解和自己工作无关的事情等。这个时候创业者就要特别小心了，因为员工可能已经发生了心态上的质变。
他们这样做可能并不是突然对工作充满了热爱，而是不想让其他人知道自己在干什么。因此，创业者一定要对公司运营的每个部分都做好标记，不管有多小，都要引起足够的关注度。
一家制造公司的一位客户，曾在保修期内送来了一个价格昂贵的商品进行维修。但是在销售记录上，根本找不到与这个商品相关的任何记录。在与客户进行了多方面的核实，以及做了很多调查之后才发现，原来是公司制造部的一位副总裁和一个工头在公司内部生产了这台设备，之后他们用自己仿制的公司发票，从公司后门发的货，然后被这个客户购买了回去。最后，这两个人受到了法律的制裁。
这就是一家企业在内部管理上的松动所带来的负面效应，如果企业的负责人能够早日观察他们的行为，就可以避免这种事情的发生。
最关键的是，创业者在一些时候要相信自己的直觉，因为只有你才最了解自己所创立的公司。如果有些员工感觉不太对劲，那么就必须给予足够的重视，然后想尽一切办法去了解，这样才能做出相应的措施，以防止出现伤害公司利益的“内鬼”。
第四，制定工作准则和工作规程。
创业者应该制定一个严格的工作准则和工作规程，来约束员工的某些行为。否则，企业很难实现从“0”到“1”的跨越历程。
除了公司会计外，公司里的其他员工也应该在每个月都能定期处理好自己的消费账单。因为凡是无法处理自己消费账单的人，在处理公司内部会计事务方面也是有所欠缺的。
一个创业者正在与一个新客户商谈合作事宜，开始的时候只是例行公事地查看了一些对方的信用卡账单，发现其中有一张卡没有匹配手续费用的购物记录。后来这名创业者私下调查发现，这名客户曾经和他的前财务主管一起拿过公司的卡消费20多万美元。后来，这名创业者就和对方解除了合作关系。
另外，创业者必须重视对钥匙的管理，以及办公电脑系统的访问权限。凡是需要上锁的地方必须要上锁，凡是不可以访问的网址坚决不能访问，尤其是对那些即将离职的员工，更需要重视起来。
4.团队管理“百炼成钢”有秘诀
对于很多初创企业来说，最为苦恼的就是对新品牌、新客户以及新团队的管理，其中新团队是最难管理的。因为新品牌的症结在于品牌信誉的账户余值低，新客户的症结在于客户尝试风险高、收益不确定，若是要提高品牌信誉度、化解客户风险，只有让客户亲自体验。而促成客户的试用，并在此过程中消除潜在风险、增加客户数量的正是企业的新团队。
1943年，创建于瑞典的跨国性私有居家用品零售企业宜家，在世界五大洲的30多个国家拥有170多家分店。宜家在培训自己的员工时，从来都不会让他们在同一间屋子里整齐地坐好接受老师的培训。其中一位管理部门的高管这样说道：“服务行业因为涉及产品和顾客，所以并不适合那些传统的培训方式。毕竟我们总不能把产品拆了，把各式各样的顾客拉到这里来做示范。”因此，宜家的培训是在新老员工之间进行的，是每时每刻的经验分享与言传身教。
宜家的培训形式有很多种，就英语方面来说，它一方面会聘请外教来教学，另一方面还会送员工去相关的培训机构学习。在宜家的理念里，公司内部的环境是最为实用的。因为它是一家跨国公司，在和客户交流的时候，经常会碰到客户讲英语的情况，因此，员工会讲英语是最基本的素质。当然，和客户在现实场景中的交流也是学习英语的最佳机会。
另外，宜家还有一个特别的地方，那就是来自瑞典总部的员工并不都是管理人员，而是分布在公司的各个层级。这样做的目的就是把它的企业文化渗透到各个层面，而不是只局限于某一个部分。
有人说，一支团队从“0”到“1”的发展与创新，可以借鉴中国北海舰队的潜艇部队的管理和训练模式。原因是：第一，团队的战斗力和军队一样，都来自平日里的训练，训练水平的高低决定了将来在“战场”上的表现；第二，无论是军事还是销售，战斗的机会通常只有一次，把握住战机的能力出自于备战与善战；第三，商场与战场有一个共同点，就是用最小的牺牲获取最大的战果。
那么，团队该如何学习北海舰队的潜艇部队，实现从无到有、从“0”到“1”，甚至是“N+1”的突破呢？
首先，用理性代替直觉来“选兵”。
对于任何一支新团队的组建，首批队员的选拔都显得最为关键。因为他们就是这只队伍中的“军魂”，无论过多少年，那股开创性和血性都能够震撼人心。选拔团队成员时，人力资源部门是首要关卡，提供最基本的评估方法和工具。其中人事主管则要以伯乐的思路和身份，来挑选自己所看重的千里马，并在脑海中勾勒出一个最初的团队雏形。虽然这群“战士”的性格各异，但是本质上依然具有相同的开创性与血性。
而作为企业大老板的创始人，在这个时候要以“总司令”的眼光看待自己的“兵”，而不是拘泥于细节之处始终不放。另外还要以自己独特而又辛辣的看人和用人之道，本能地判断出“新兵”的真假虚实，快速地在心中做出留的决断，并在人事主管犹豫不决之际，给出自己的一些合理建议。支持而不干预，用理性代替直觉来筛选员工，用智慧而不是表象判定人才，这才是创始人该有的识人以及用人的能力。
其次，要有一套专属的“训练大纲”。
在训练员工的时候，管理者千万不能走入刻板的模式化，一定要能够就事论事，灵活运用，要先有模，再有样。可以学习北海舰队的训练模式，先有一个明确的“假想敌”，然后针对他的能力与特点，制定出自己的战术，进而形成一套专属的“训练大纲”。接着按照训练大纲的内容，安排新团队成员的岗前培训与考评，以及之后的关键指标监测，最终形成一个矩阵式的后台支援团队。
矩阵式的后台支援团队由相关部门的总监或副总、技术人员、客服、生产部门、采购与交付部门等成员共同构成，平时用QQ群或微信群等网络平台相互沟通。一旦发生关键性或突发性事件，就采用开会的方式商讨。
团队的训练大纲就好比学生们考试时要用到的重难点手册，只不过在硬性规定的背后，不仅要有企业文化的支持和鼓励，还要团队成员能够发挥自己的主观能动性。虽然团队成员的管理是灵活的、随机应变的，可唯有训练有素的队伍，才是战斗力最强的。因为企业的最终目标是成就客户，所以其首要的目标就是组建一支让客户特别信赖的团队。
潜艇部队的杀手锏是出奇制胜。明与暗的掩藏和暴露，注定了它的虚实不定。而企业的团队也要善于掩饰自己的真实作战意图和方向，否则，一旦稍有风吹草动，就会弄得合作商和客户们个个心慌意乱，导致还没出门打仗，自己就已经精疲力竭了。因此，团队一定要学会虚实结合，让竞争对手往自己早已设计好的虚空里钻，而自己却抢先占领实地。只有这样高效能的团队，才善于主导竞争对手们的步伐，让他们自乱阵脚。
再次，建立完整的实战模拟系统。
团队的训练，常常是要么训而不练，要么练而不训。训而不练导致的后果往往是内容与实战相脱节，使训练成了静态知识的灌输；而练而不训导致的后果则是忙得没空反思与改变，再好的方法、再妙的思路都是一场空谈。因此，团队的训练一定要从实战中学会精战，向他人学习，弥补过去的不足。
北海舰队的潜艇部队苦心建立了很多实战模拟系统，目的就是做到不被最厉害的对手击倒，如此才有机会去击倒竞争对手，获得最终的胜利。而一个团队也应该如此，可以设想出自己的竞争对手实力多么强大，然后制定出一套完整的实战模拟系统，根据这个系统开展训练，让每一位员工都能训练得当，以至于在今后遇到此类事件的时候，能够第一时间做出反应。
最后，总结经验教训，逐渐改善不足之处。
团队在训练的时候，一定要学会总结经验教训，然后逐渐改善。在训练的时候可以按照团队成员的岗位、难点以及重点，分批次进行。
另外，在与客户或者合作商交谈的时候，管理者一定要调度有方，绝不可以随便派一个人前去与之商谈。一旦发现派去的人不适合，就要立马换人，如此才能保证谈判的成功。
在一个团队中，只有找到症结所在，才能进行有效的整改，这样的团队才会越来越好。正如北海舰队那样，在不断的实践训练中改善自己的不足，最终成为一支战无不胜的“超级团队”。所以创业者想要将团队管理成北海舰队那样，快速实现从“0”到“1”的质变过程，就要不断地总结经验教训，形成一套完整的训练机制，以使团队在实践的检验中逐步发展扩大，最终“百炼成钢”。
5.高效管理者具备哪些能力会更易成功
创业者在管理自己的团队时，首先要有一个明确的目标，有了目标，才会有继续向前的动力。比如说，企业在某个阶段的销售目标是2亿美元，管理者要想办法把这两个亿的目标落实在行动上，这就需要管理者具备很强的执行能力。另外，管理者也要有很强的情绪控制能力，只有自己时刻充满激情，才能去点燃员工的热情，才能给员工正能量，早日实现从“0”到“1”质的突破。
几乎每一位进入麦当劳的顾客，都会对它那始终干净整洁的洗手间留有深刻的印象。因为很多餐厅的卫生间都不会有那么干净，更何况还要一直保持那么高的洁净率。虽然说打扫卫生间是一件再简单不过的工作，但是每天都能够打扫得那么干净，就并非一件易事了，这需要其中的管理者和员工具备很强的执行力。管理者的执行力是通过沟通让员工把工作做好，而员工的执行力是完美地完成自己的工作。
人们通常会发现，在麦当劳的卫生间门后面，每天都会有一张更新的表格，上面标明了打扫人、检查人、检查时间等各种信息，一旦发现卫生不达标，首先受到处罚的就是检查人。做这样的表格并不难，很多岗位上都有，难就难在如何真正地执行下去。尤其是需要管理者每天都检查，只要发现问题都需要严格地执行下去，此时，就需要管理者具备超强的执行力。
管理者在管理员工的时候，需要做好这两点：（1）从思想上管理员工，激发他们的主动性，让他们自觉地去做工作，但前提是管理者要有很强的影响力；（2）从行为上管理员工，激发员工的执行力，让他们按照公司的规定去完成工作，而不是偷懒或者随意糊弄。
那么，管理者在管理企业的时候，还需要具备哪些能力呢？
第一，超强的执行力。
任何一名管理者都必须具备很强的执行力，才能够管理好自己的公司。这就要求管理者要为自己企业的未来想一个明确的目标，然后经过周密的谋划，之后付出实际行动。若是没有行动，那么这一切都会是空想。这就要求管理者首先要自律，自律就是控制自己的一些行为，告诉自己哪些事可以做，哪些事必须要去做。管理者严格地要求自己的行为，从另一方面来讲也是想通过自己的表现，来为员工起到一个带头的作用。
因此，管理者一定要能够说话算话，绝对不可以言而无信。要对企业中的每一个环节都严格执行，绝对不可以大打折扣，使原本可以完成的事情，最后完成的效果只是一般。其中，对员工执行不到位进行处罚和管理时，也不能打折扣，否则就降低了员工的执行力。
另外，管理者在执行规定的时候，往往开始执行的力度会比较大，但随着时间的推移，执行的力度会变得越来越小。这就要求管理者要始终如一，坚持每时每刻都执行到位。
第二，高情商。
一个人的情绪不可能每天都一样，有时上一秒还喜笑颜开，下一秒就满面愁云。但是管理者在工作的时候绝对不可以情绪化，必须每时每刻都能控制住自己的情绪，尤其在当面对客户的时候。因为客户是企业生存的根本，失去他们，企业别说实现从“0”到“1”的跨越，就是生存下来都有很大的困难。而且顾客也不会管你情绪好不好，他们只会要求获得最好的服务或产品。因此无论管住自身也好，还是要求员工也罢，都要在面对顾客的时候，始终保持一个良好的情绪，要具备很强的情绪控制能力。
情绪的控制能力也就是通常所说的“情商”，作为一名管理者，只有在情绪稳定的情况下，才能冷静地和对方沟通，以及作出正确的判断。有关数据表明，情商很高的员工或管理者提高绩效的能力是其他人的3倍，情商很高的管理者的绩效是情商较低的管理者的12倍。
因此，作为一名高效的管理者，要不断提升自己的情商，让自己每天都能保持乐观的心态。这样才会有热情、有激情，才能带动员工一起把工作做到最好。
第三，谋划力。
一个表现非常优秀的管理者如果缺乏谋划力，那么即便他工作再怎么努力负责，也是实现不了目标的。因为他的迷茫不但会让自己的工作积极性有所降低，而且还会影响到员工们的工作积极性。
因此，管理者需要设定一个长期以及短期内的目标，并且制订详细的计划和步骤，以及完成目标后能够得到的成果。必要的时候，可以找员工单独沟通，让大家认同自己的想法，最后达成共识，这样就迅速提升了大家的工作积极性。并且在每达到一个目标的时候，都能够对员工进行鼓励一番，如此，目标很快就能够在大家的积极奋进中得以实现。
要想保持长时间的积极主动，管理者就必须给企业制定目标，例如几年做到某一区域的第一名，成为最优秀的企业等。要制定正确的目标就需要管理者有谋划的能力，谋划就是制定目标、确认方向、确定方法与步骤。其中，确定步骤的时候要设立一些阶段，比如一个五年计划可以分六个阶段，就像走路一样，要知道走了多长，还剩多长可以走完。
有了目标就要对目标进行描述，要描述出达到目标之后大家能够获得的成果，这就是愿景。要通过管理者的影响力让大家坚信这个目标是可以完成的，然后带领大家一起去完成目标，最终实现从“0”跨越到“1”的质变过程。
第四，坚定的信念。
管理者除具备上述的能力外，还要有坚定的信念，也就是要有完成目标的信心。必要的时候可以通过牺牲一些眼前的利益来实现目标，就像唐僧西天取经那样，为了取得真经，途中也牺牲了自己很多的利益，比如在女儿国就失去了一段良缘。
管理者具备坚定信念的首要前提，就是弄明白什么是该听的，什么是不该听的。因为无论是目标或规章制度，只要进入执行阶段都会出现一些消极的声音，此时就不能让这些声音影响到自己的决定。
有坚定的信念就是要始终坚持做自己该做的事，对自己所设立的目标决不放弃，只有这样，才能带领企业实现从“0”到“1”，甚至是“N+1”的突破。
英国前首相丘吉尔曾在牛津大学举办了一个关于“成功秘诀”的讲座。当天会场里听众很多，可谓人山人海。丘吉尔上台后只说了一句话：“我成功的秘诀只有三个，那就是决不放弃！决不、决不放弃！决不、决不、决不放弃！”说完他就走下讲台，一分钟后，会场响起了雷鸣般的掌声。