第三篇 世上没有理想化组织模式

第一章 世上没有理想化组织模式

个人与组织之间是互利互惠的

精彩阐释

德鲁克强调，个人和组织之间是互惠互利的关系。我们既要看到前者对后者的贡献，更要重视后者对前者的培养，个人与组织之间就像鱼与水一样，相互给予，不可分离。

美国石油大王保罗·盖蒂通过其一生的经营生涯，对用人总结出四种类型的评价和对策。他把自己手下的员工大致分为四个类型：

第一类，不愿受雇于人，宁愿冒风险创业，自己当老板，因此他们在当雇员时，表现很出色，为日后自我发展积蓄力量。

第二类，虽然他们充满了创意和干劲，但不愿自己创业当老板。他们较喜欢为别人工作，宁愿从自己出色的表现中，分享到所创造的利润。一流的推销员与企业的高级干部均属这类人员。

第三类，不喜欢冒风险，对老板忠心耿耿，认真可靠，满足于薪水生活。他们在安稳的收入之下，表现良好，但缺乏前两类人的冒险、进取与独立工作的精神。

第四类，他们对公司的盈亏漠不关心，他们的态度是当一天和尚撞一天钟，凡事能凑合得过去就行了，反正他们关心的只有一件事，那就是按时领到薪水。

保罗·盖蒂认为第一类员工的才干是突出的，能用其所长，避其所短，可以为企业发挥重大作用。

第二类员工是保罗·盖蒂企业的中流砥柱，他以各种办法激励他们努力为本企业效劳，让他们建立牢固的企业归属感。

保罗·盖蒂对待第三类员工也十分珍惜爱护，把他们安排在各级部门当副手，逐步提高他们的生活待遇，想方设法稳住这支基本队伍。

对于第四类员工，保罗·盖蒂要求各级管理人员对他们严加管理，促使他们端正态度，为企业发展多出力。

由此可见，组织才是你实现人生价值的地方。如果只是把公司当成“混日子”的地方，做一天和尚撞一天钟，心里只盘算自己的个人利益，势必会与公司总体发展、长远发展的目标相抵触，有时甚至会阻碍公司向前发展的脚步。

实用指南

只有把员工的切实利益与企业发展的整体利益相挂钩，才能避免出现员工对企业整体利益漠不关心的心理状态。建立与此相应的奖惩机制，企业发展好，人人都有益处；企业发展得不好，人人都受损失。这样形成员工与企业共存共荣的局面，才能从根本上解决个人利益与整体利益相脱钩的状态。

悦读心得

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组织中不断衍生的是无序、纷争与绩效失灵

精彩阐释

德鲁克说：“组织中不断衍生的是无序、纷争与绩效失灵。”因此，他认为，组织化的机构是必要的。德鲁克认为，在现代企业管理中，无论你个人能力有多强，组织设计不当必将导致失败。但是，如果你有运筹帷幄的组织能力，你完全可以治众如寡，气定神闲而决胜千里。所以，千万不要忽视了组织的力量。

许多组织中，权力高度集中于最高管理者手中，最高管理者奉行非正式控制原则，管理主要依靠最高管理者的个人直觉、经验和个性，没有正式的程序和规则，任人唯亲。家长制统辖官僚制就是非正式控制原则统辖正式控制原则，非正式规则取缔正式规则，组织中的高层只有一人。其结果导致管理呈现出集权化、内向化特点，上层组织集决策权、指挥权、监督权于一身，管理随意度大，而中层管理部门则由于处于组织结构的核心位置而相应承担更多的职能而内向化，只注意完善本部门分内的运作，画地为牢，强调的只是自身利益。

由于追求管理分工，导致机构、人员膨胀，延长了信息沟通渠道的长度，信息失真，纵向管理梗阻，从而使决策的及时性、准确性受到影响。而基层成员则如齿轮和螺丝，个个都显得忧郁、灰暗、屈从于规章制度与指令，创新思想和生机被埋没，组织也因此愈显封闭与落后。在现代经济条件下，我们必须推动组织再造，健全控制体系，明确执行控制职能的主体。

为了便于科学用权，必须搞好控制工作，典型控制组织应与重要的行政部门或管理部门平行。最高控制组织与下属控制组织、综合专职的控制组织与其他控制组织，在职位上要进行分离，权责上要进行划分。控制组织权责代表的范围与作业程序，应有翔实的文字记录；综合专职的控制组织应有合理的编制与作业制度。良好的组织必有一个严格的监督部门。监督部门必须要独立，即监督部门和执行部门必须分开设置，不能合并为一个机构；在隶属关系上，这两种部门不能由同一名主管人员来管理，特别是不能由执行部门的负责人来管理监督部门或人员。

实用指南

建立组织化的机构，就是要在一定范围内创造并控制权力。有效的控制，就是推动下属和组织高效地去实现组织目标。架构组织要从实际出发，多方权衡，既要实现控制职能，又要防止包办代替，从而稳定组织激励下属，提升组织整体的管理效能。

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任何组织都不能完全消除冲突

精彩阐释

德鲁克认为，任何组织结构都无法避免团队内部的摩擦。每一个团队成员都有着自己独特的个性，因此冲突难以避免。

在传统意义上，冲突被认为是造成和导致不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，造成矛盾和误解。其实，冲突有时候可能比一致更可靠。因为有冲突就有异议，有异议才有机会改进和完善，试想在一个组织里，听不到异议的声音，团队如何进步和成长？因此，可以这样说，没有冲突的组织是没有活力组织。

对于一个领导者来讲，在组织内部没有任何冲突并不一定是件好事，因为冲突存在是正常的，在多数情况下，冲突可能比一致更可靠，关键的问题是如何解决冲突。

通用汽车公司发展史上有两位重要人物，由于他们对冲突和矛盾所持的不同看法和做法，给通用公司的发展带来了不同的重大影响。

第一位是威廉·杜兰特，其在做出重大决策时大致上用的是“一人决定”的方式，他喜欢那些同意他观点的人，而且可能永远不会宽恕当众顶撞他的人。结果是，在他领导下的由一些中层管理人员参加讨论任何一项决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面也仅仅维持了4年。4年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不离开了公司。

另一位是艾尔弗雷德·斯隆，他是迄今为止通用汽车公司享有最崇高声望的领导者，被誉为“组织天才”。他先是杜兰特的助手，在杜兰特之后成为继任者。他目睹过杜兰特所犯的错误，同时他也几乎修正了这些错误。他认为没有一贯正确的人。他在做出决策之前，都必须向别人征求意见，并且会在各种具体问题产生时阐明自己的观点，但他也鼓励争论和发表不同的观点。在那些负责执行决定的人接受基本概念之前，他并不急于做出最后决定。

这个案例告诉我们：面对冲突以及冲突产生采取的不同态度，会直接影响到事业的成败。杜兰特和斯隆对组织冲突所采取的不同的领导或协调手段，直接导致了对其终极目标的影响。

既然冲突是不可避免的，是任何组织或个人获得事业成功所必须面对的，那么，作为领导者要正确认识，敢于直面冲突和矛盾。

第一，正确看待矛盾和冲突。

随着时代的变迁和管理学的不断发展，人们对于冲突的看法也在不断地变化。有些冲突对组织成员和组织目标的达成是有害的，但另外一些冲突却是有利的。从心理学角度来讲，冲突是指两种目标之间的互不相容或相互排斥、相互对立。冲突表现为由于观点、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的一种激烈争斗。

因此领导者要尽可能地控制冲突发展，并化解冲突。最主要的是，冲突本身并不危险，危险的是处理不当。管理者既要洞察到冲突发生的可能性，尽量缓和与避免冲突的发生，又要正确地对待已经发生的冲突，科学合理地加以解决，使冲突结果向好的方面转化。

第二，直面矛盾和冲突。

美国西点军校编写的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用探讨指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会进行提高素质的自我分析与评价，相反，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力；通过变革促进成长与发展，群众间存在冲突反倒会刺激组织在工作中的兴趣与好奇心，这样其实反而增加了观点的多样化以便相互弥补，同时提高了紧迫感。

实用指南

任何一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见不可能永远正确。而有冲突和矛盾也许正是弥补这一不足的最佳方案，只要协调合理，沟通及时，冲突会为成功铺垫基础。

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信息化组织必须建立在责任的基础上

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德鲁克认为，在传统社会里，组织是建立在权威的基础上的，而信息化组织则建立在责任的基础之上。在信息化组织中，要实现组织能够正常运转，就要确保员工和部门能切实负起责任。

有一位青年在美国某石油公司工作，他所做的工作就是巡视并确认石油罐盖有没有自动焊接好。石油罐在输送带上移动至旋转台上，焊接剂便自动滴下，沿着盖子回转一周，这样的焊接技术耗费的焊接剂很多，公司一直想改造，但又觉得太困难，试过几次也就算了，而这位青年并不认为真的找不到改进的办法，他每天观察罐子的旋转，并思考改进的办法。

经过他的观察，他发现每次焊接剂滴落39滴，焊接工作便结束了。他突然想到：如果能将焊接剂减少一两滴，是不是能节省点成本？于是，他经过一番研究，终于研制出37滴型焊接机。但是，利用这种机器焊接出来的石油罐偶尔会漏油，并不理想。但他不灰心，又寻找新的办法，后来研制出38滴型焊接机。这次改造非常完美，公司对他的评价很高，不久便生产出这种机器，改用新的焊接方式。也许，你会说：节省一滴焊接剂有什么了不起？但这“一滴”却给公司带来了每年5亿美元的新利润。

这位青年，就是后来掌握全美石油业95%实权的石油大王——约翰·戴维森·洛克菲勒。

如果洛克菲勒没有将为公司节省成本当成自己的责任，只是像一名普通员工每天重复自己的工作，最后的结果可想而知，他不可能拥有创造价值的机会。

所以，要想在自己的工作岗位上创造价值，要想在自己的人生中创造价值，那么就必须承担责任！只要员工拥有了责任感，就会产生巨大的生产力。而忽视自己的责任，必会对企业生产造成负面影响。

某家电制造有限责任公司发生了一起管理“事故”:5号车间有一台机器出了故障，经过技术科的工作人员检查，发现原来是一个配套的螺丝掉了，怎么找也找不到，于是，只好重新去买。可是根据公司内部规定，必须先由技术工作人员填写采购申请，然后由上级审批，之后再经过采购部部长审批，才能由采购员去采购。

可是，问题又出现了。市内好几家五金商店都没有那种螺丝，采购员又跑了几家著名的商场，也没有买到。

几天很快就过去了，采购员还在寻找那种螺丝，工厂却因为机器不能运转而停产。于是，公司的其他管理者不得不介入此事，认真打听事故的前因后果，并且想方设法地寻找修复的方法。

在这种“全民总动员”的情况下，技术科才拿出机器生产商的电话号码。于是，采购员就打电话问哪里有那种螺丝钉卖。对方却告诉他，你们那个城市就有我们的分公司啊。你去那里看看，肯定有。

半个小时后，那家分公司就派人送货上门了。问题就此解决。可是之前寻找哪里有螺丝钉，就用了一个星期，而这一个星期公司已经损失了数十万元。

采购部部长后来总结说：“从这次事故中，我们很容易就能看出，公司某些工作人员的责任心不强。从技术科提交采购申请，再经过各级审批，到最后采购员采购，这一切都没有错误，都符合公司要求，可是结果却造成这么大的损失，问题在哪里？竟然是因为技术科的工作人员没有写上机器生产商的联系方式，而其他各部门竟然也没有人问问。”

这是一个因员工责任心缺失而给企业造成巨大损失的典型案例。如果这个工厂的员工都多一点责任心，相信这个问题在很短的时间内就能得到解决，也绝不会对企业的生产造成很大的影响。员工责任心强的企业必会取得更大的经济效益，取得更长远的发展。员工责任心弱的企业必定会遭受严重的经济损失，在其发展过程中必定会受挫。

英国著名作家萨克雷曾经说过：“生活是一面镜子，你对它笑，它就对你笑；你对它哭，它也就对你哭。”这句话蕴涵了丰富的人生哲理，如果将其中的意义推广到责任与价值上，我们可以这样理解：如果你能够承担起责任，一步一个脚印地对待自己的工作，那么公司必将给予你实实在在的回报；如果你敷衍工作、消极怠工、试图逃避责任，那么公司给予你的只能是一场虚空，而且你永远都不会拥有令你骄傲的事业，永远也不会创造令他人羡慕的价值。

实用指南

责任保证了一个企业的竞争力，在激烈的市场竞争中，任何一家想以竞争取胜的公司都必须设法使每个员工拥有责任感。没有富有责任感的员工，企业就无法为顾客提供高质量的服务，就难以生产出高质量的产品，企业也就无法在这个竞争激烈的社会上立足。

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家族企业必须遵守的三条规则

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家族式企业深深植根于以家庭和血亲为核心的文化传统之中。当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近30年的迅速发展，家族式管理成为中国近70%的民营企业的主要管理方式。

然而，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业的生存与成长空间慢慢变得狭窄甚至没有了出路。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端越来越明显。那么，该继续家族化管理，还是转向职业化管理道路？这成为大多数靠家族起家的创业者头疼的问题。

中国的家族企业可谓是源远流长，最早可以追溯到春秋吴越时的范蠡。他协助越王勾践灭了吴国之后，“乘扁舟浮于江湖”，与儿子一起经商，成为巨商，史称“陶朱公”。而后来，晋商、徽商等中国商人，无不是家族式企业的代表，为中国模式的家族企业积淀下一脉相承的历史渊源。

改革开放后，中国民营企业得到了空前的发展与壮大。然而，随着经济的全球化，国内外企业的竞争加剧，家族企业的弊端也越来越明显。就目前来看，家族企业的“硬伤”主要有以下几点：

首先，随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团。由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于两难的境地。管理者很难像处理普通员工那样处理犯错的亲属和家人，这给企业内部管理留下了隐患。

其次，家族式企业对外来的资源和活力有排斥心理。由于难以吸收外界的优秀人才，企业更高层次的发展会受到限制。

另外，家族企业缺乏科学的决策程序，从而经常会导致决策失误。随着企业的发展，竞争环境的改变，企业以往的成功经验开始失效，投资的风险越来越大，如果没有民主、科学的决策，企业将会非常危险。

如何克服这些弊端，挣脱家族企业管理的桎梏？这是当前众多家族企业头痛的问题，也成了决定家族企业下一步走向何处的关键一点。

德鲁克认为，“家族企业”的关键词是“企业”，而不是“家族”。因此，“家族企业”要想永续发展，必须遵循以下三条原则：

第一，尽量不要让家庭成员在企业里工作，除非他比其他员工更出色。

第二，在家族企业里，越是关键的位子越要安排家族以外的工作人员。不管是生产、销售、财务还是人事管理方面，最好不要让即使最能干的家庭成员担任。

第三，不管公司管理层有多少出色的家族成员，必须有一个高层职位由非家族成员担任，比如，研究部主管或财务主管（这两个位子的技术要求都是比较高的）。

德鲁克告诉我们，以上三条规则是必须要遵守的。只有大胆的引入职业经理人，建立完善的管理制度，家族企业才能永续发展。当然，这并不意味着，家族企业要刻意地清除家族成员，也无需非要把所有位置都换成职业经理人，只要能够把握一个用人标准：放一个人在这个位置完全是因为他的才干。

实用指南

家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。企业的最高位置都是自家人，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。而家族企业要克服这些弊端，则必须通过吸纳与使用职业经理人，推行规范化管理两个途径，逐步实现职业化的管理，最终突破家族企业封闭式管理模式。

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家族企业的管理规则

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家族企业在发展之初，企业往往把最困难的部分忽略，留到以后解决，而直接进入快车道。随着资产的快速膨胀，个人的欲望也急剧膨胀，体制和制度的牌终于被摊出来，成为不得不解决的问题。这时，高速行驶必须急刹车，为解决或暂时缓解这些问题提供时间，避免的可能是车毁人亡，部分乘客却已经撞得头破血流。

家族企业转型，必须分清几种情况。

第一种情况是企业发展到一定规模，家族成员的管理能力不能满足企业发展的需要，要求突破家族管理模式，让非家族成员入股，分享所有权和经营控制权。

第二种是企业发展到一定规模，家族成员的管理能力不能满足企业发展的需要，要求吸收专业管理人才从事专业化的、职业化的经营管理，如担任总经理等，但创业者在重大决策中有最终的决策权，这是局部走出家族制。

第三种情况是企业发展到一定规模，家族资本不能满足企业扩张的需要，要求有效融合社会资本，突破家族制管理模式，与非家族成员共享企业的所有权和经营控制权，完成从家族企业向现代企业的变革。

因此，并不是所有的企业都要走出家族制，只是部分私营企业需要走出家族制。

温州的正泰集团原是一家典型的家族企业，在向现代企业制度转型的过程中，正泰集团的掌门人南存辉采用了渐进的股权稀释方法，使企业的制度转型在平稳之中进行。

南存辉认为，家族企业有其缺陷，但也有天然的优势。“为非家族而非家族”的改造，企图一步到位的激进作法，往往会使情况更糟。南存辉也一直想交权，曾请过一个美国名牌大学工商管理硕士毕业的人当副总，后来又让他当了一阵总经理，但最终还是解除了他的职务。

在温州，无论是政府推动还是企业自主行为，勉强改造家族企业往往以失败告终。曾有4家大型家族企业基于自身发展需要，力图改变家族管理，但因方法较激进，最终全部失败。其中一家实行法人代表轮流坐，企业因控制权问题失去大好发展时机；一家想一举撤掉家族制，引起股东集体跳槽，企业资金被抽空；一家请来了外面的职业经理，由于家族阻碍，职业经理无法贯彻经营理念，该职业经理最后也离开了。

因此，南存辉虽不彻底，但富有实效的后家族化，就具有了典型价值。1991年，南存辉手中有了100万元人民币资产，他从开店办厂的家族成员中招进9人入股，形成以家族成员为核心的企业管理层。这个所有者、经营者、打工者三位一体的、不用付工资（年终按股分红）的家族团队，不仅拥有一定的生产、管理能力与资本，更主要的是“人和”，使企业的起步非常平稳有力。

南存辉用来招股的100万股金，因为家族资金的流入，股权一下从100%降到40%。这时的正泰，不仅是合资企业，更是不折不扣的家族企业，因为外资也来自“家族”成员。用家族资本稀释自己，这是南存辉“温和革命”的第一步。

紧接着，南存辉开始用社会资本“稀释”家族股权。在正泰成为温州首屈一指的知名企业后，正泰的品牌效应出来了。许多企业看中正泰品牌，希望加盟。先后有38家企业进来，全部成为正泰私人股东，而南存辉的个人股权也被稀释到不足30%。

如果只有上述两项，那南存辉的行动还算不上有什么典型价值。虽然股权几度稀释，但仍然只是在资金上做文章，技术、管理的“资本化”才是南氏“革命”的亮点所在。

南存辉在集团内推行股权配送制度，他拿出正泰集团的优质资产配送给企业最为优秀的人才。这就是正泰的“要素入股”——管理入股、技术入股、经营入股。股东一下子扩大到一百一十多人，南存辉的个人股权也再度被稀释。

引入家族资本稀释自己股权，引入社会资本稀释家族股权，社会资本（原先的多级法人）成为股东后并不一定有管理权，企业所有权与经营权适度分离：不管你是多大的股东，如果按制度考核下来能力不行，就让出经营权；反之，不管是不是股东，有能力就有位置。而且，在要素入股之后，这一切就顺理成章，全盘走活。正泰成功地从一家传统的家族企业转型为一个现代的“企业家族”。

私营企业要走出家族制，必须在以下几个方面进行创新。

第一，优化产权结构，淡化家族色彩。一方面，随着企业的成长和壮大，家族资本不能满足企业扩展的需要，要求有效融合社会资本，这就需要变革产权结构，使产权结构从一元化向多元化发展。另一方面，企业规模的扩大和技术水平的提高，管理和技术人员的作用日益突出，企业间吸引人才的竞争趋于激烈，从而产生了使管理和技术人员乃至部分职工参与持股的要求，以强化激励机制和减少流动性。

第二，完善治理结构，克服家族藩篱。对具有一定规模的家族企业，要在治理结构上打破家族垄断，按照《公司法》的要求，形成股东会、董事会、监事会和经理阶层之间合理分工、互相制衡的关系。要接纳专业化的经营管理人才，按公司章程的规定授以职权，负责企业的经营管理，而主要股东组成的董事会则主要负责制定企业的发展战略和长远规划等重大决策。走出家族制的实质在于改变企业从小到大在创业过程中形成的随机决策、随机管理的“人治”，转向以制度管理的“法治”，使公司制度化、规范化和法制化。

第三，建立科学的人才选拔机制。私营企业的人才选拔机制，要解决两个问题：

首先是从哪里选拔称职的经营人才。20世纪80年代，美国90%以上的新任首席执行官都是从公司内部提拔的，现在已有近1/3的首席执行官来自公司外部。如果企业处于健康发展期，要保持公司战略的连续性、基本管理风格的一致性和新任经理人的忠诚度，这时便从公司内部选择。如果一个企业处于强烈的变革期，选拔人才的时候眼睛不光要盯着内部，还要盯着外界，寻求领导变革的新力量。

其次是如何选拔人才。企业在选择接班人时一定要保持相对的透明度，要让更多的人参与评价，让被选择的人暴露在竞争者、供应商和客户面前，让他公开接受评判。选人的程序要制度化，在制度化下产生的人选较容易被家族成员认可。企业要有一个接班培养计划，有第二梯队、第三梯队的培养计划，未雨绸缪。

第四，建立有效的激励与约束机制。有效的激励机制有多种形式可供选择：经理人员持股、期权制和期股制；年薪制和年薪奖励制；其他方式的激励。

实用指南

改革开放以来，我国家族企业随着经济的快速增长也得到了迅猛发展，在国民经济中发挥了越来越重要的作用。但是，在其不断发展壮大的同时也暴露出越来越多的问题，制约了企业的发展。要想改变这种状况，管理者可以从以上三个方面着手进行管理。

悦读心得

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