与员工平等地交流——位差效应
下之情莫不愿达于上，上之情莫不求知于下，然而民恒苦上之难达，上恒苦下之难知，若是者何？九弊不去故也。
——《资治通鉴·唐纪》
【导读】
美国加利福尼亚州立大学的学者对企业内部沟通进行研究后发现，来自领导层的信息只有20%～25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。这说明沟通存在位差造成的障碍，心理学上由此提出了“沟通的位差效应”。
这个研究结论表明了沟通有效性的实现需要建立在心理平等的前提上，要做到这一点，就要做到“以人为本”。一个企业要实现高效运转，就要让企业充满了生机和活力，而要做到这一点则有赖于下情能为上知，上意迅速下达，还有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战。因此，有效的沟通渠道是必需的。
沃尔玛公司目前是全美第四大零售商，他的员工都被称作“伙伴”，而不是雇员，创始人沃尔顿本人会经常到基层，倾听员工的心声，他认为许多好的主意都来自店员和仓库的搬运工，所以认真地与员工交流这一点是极其重要的。
沃尔玛公司一再强调倾听基层员工意见的重要性，即使如今公司规模不断扩大，也是如此。在公司内，沃尔玛实行门户开放的政策，即任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉自己受到的不公平待遇。
打破上下级之间的等级壁垒，尽可能地实现平等交流，在沃尔玛，这一信条得到了完美的体现。
【领导力修炼】
因上下级双方处在直接或间接的隶属关系之中，各自的权限和地位是不平衡的，因而必然形成了一种习惯性的“心理定势”，在心理上存在事实上的不平等。上级容易产生“主导地位”的归属感，表现出居高临下的心理状态；下级却容易产生“服从地位”的归属感，相应存在自轻或戒备的心理压力。
修炼领导力，就要避免官僚主义、夸夸其谈和妄自尊大，并且杜绝下属的阿谀逢迎、谨小慎微和欺上瞒下的心理与行为。
作为领导者，怎么才能够做到让员工愿意把企业当作自己的家园，愿意与你真诚地沟通和交流，这是领导者必须思考的问题，也是领导者取得成功的关键所在。
很多领导者认为，员工对企业的贡献度取决于他们工资的多少，其实不然，因为员工为了多拿工资可以卖“力”工作，却不会用“心”工作。如果卖力工作的方向错了，反而会给企业带来更大的损失，而用心工作的优点在于员工宁可自己损失，也不会让自己的“家”——企业蒙受损失。
作为领导者，怎样才能够做到上下和谐、上行下知呢？实行“以人为本”的管理机制是最有效的方法。领导者既要研究公司的业务经营，还必须研究公司中的“人”，真正做到以人为本，关心员工的困难、思想和情绪，把员工当成自己的伙伴，让员工在心理上感觉到一种地位上的平等。
作为领导者，怎么才能做到以员工为本呢？这决定于领导者的自身素质。要去掉虚荣心，勇于承担责任，自己率先垂范，以身作则。俗话说，打铁还需自身硬。领导者必须放下官架子，摒弃夸夸其谈的习惯，做到勤走动、多实践、爱员工，重视提高自身的素质，以自身的言行、力量去影响、感染员工，并带动员工的工作激情和积极性。
修炼领导力，还要预防沟通不畅带来的负面影响，要广开沟通和交流渠道，去除组织成员间信息和情感沟通的障碍。
作为领导者，在沟通和交流的过程中，应尽最大努力获取第一手的材料，即原始信息，少用或不用经过各职位层次传输过来的信息。为了避免“位差效应”带来的危险，要多了解反面的信息，要在自己身边保留一些持不同意见者。从主观上讲，应努力坚持走“群众路线”，注重实际和调查研究，既主张允许下属报喜，更提倡和鼓励下属报忧，并着力支持和保护那些敢讲真话的人。
作为领导者，要有积极的沟通意识，并不断地拓展与疏通沟通渠道。比如员工可以书面形式对公司各方面提出改善的建议，全面参与公司的管理；可以对问题进行评论、建议或投诉；领导者定期召开座谈会，当场答复员工提出的问题，并在规定的时限内对有关问题的处理结果予以反馈；另外，可以召开高级管理人员与员工的沟通对话会，向广大员工代表介绍公司的经营状况、重大政策等。这些工作做好了，“下恒苦上之难达，上恒苦下之难知”的情况也就可以最大限度避免了。
【延伸阅读】
“位差效应”告诉我们，有效的沟通是建立在平等的基础之上。但是在上下级之间，位差实际存在，平等如何实现？
其实人生而平等，所谓“位差”只是工作中角色的划分，但是我们经常会在潜意识中自动给自己划分了等级，结果把我们本就存在的平等沟通的基础破坏了，沟通的障碍也就随之产生了。
回过头来看，有些“位差”真的存在吗？现实中的许多“位差”并不是客观存在的，只是人们惯性的思考和行为产生心理上的、自认为的势差，比如厦门公交纵火案，本人认为该案的性质是：一个自认为的失意者、失败者在残酷的社会竞争中遭到了压迫，或想象自己遭到了压迫，加之社会阶层的固化以及向上进步时面临的遥远“位差”，心理上已经活不下去，于是拖着别人一起结束生命。这是个危险的信号，也是需要我们深思的一个问题。
如果“位差”不存在，那么我们的“位差效应”又如何解释？也许只能从心理角度寻找根源了。根据笔者的理解，如果人类真的进步到彻底摆脱“位差效应”的时候，人与人之间的沟通将会是多么酣畅淋漓，“位差效应”将不会存在于我们脑海中。
给沟通加点润滑剂——幽默效应
幽默是生活波涛中的救生圈。
——拉布
【导读】
语文课上，老师正在认真讲课，而紧挨着讲台的一名女生却在埋头做着数学作业。老师发现后停顿了一下，那位做着作业的女生似乎意识到了什么，抬起头来，正与老师的目光相遇。她等待着一场暴风雨的“洗礼”。孰料，语文老师只是微笑着问了一句：“是不是觉得最危险的地方最安全？”同学们都笑了，那位女生亦为之赧然。她随即收好书本，注意力也更加集中了。一堂课便如同一支轻音乐，在经历了一个短暂的休止符之后，又轻快地流淌起来了。
当老师的大都曾遇到过诸如此类的“偶发事件”，而处理方法却是各有不同。上述故事中那位老师用幽默的方法，避免了师生双方心理上可能有的尴尬和局促。
在心理学中，幽默效应是一种防御机制。而在日常交际中，不可避免地会出现困难或尴尬的场景，这时候，幽默就成了最好的润滑剂，我们可以通过一些诙谐的手段，摆脱尴尬的境地，得到自我的解脱，同时给周围的人营造出和谐美好的气氛。
事实上，好的领导者更要懂得幽默。因为幽默不仅可以消融人与人间的戒备防范心理，更是一种灵巧、一种机智、一种对常规的超越。
【领导力修炼】
修炼领导力，在与他人沟通中，制造幽默会在很大程度上提升你的魅力。人都喜欢与幽默的人相处，在西方，没有幽默感的人，个人魅力会有所降低。
据美国相关研究机构对1160名管理者的调查显示：77%的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局；52%的人认为幽默有助于其开展业务；50%的人认为企业应该考虑聘请一名“幽默顾问”来帮助员工放松；39%的人提倡在员工中开怀大笑。
1959年周恩来总理访问苏联，在同赫鲁晓夫会晤时，周恩来批评他推行修正主义的政策。狡猾的赫鲁晓夫不正面回答，而是拿周恩来的阶级出身来说事儿。他说：“你的批评意见很好，但你应该同意，我出身于工人阶级，而你却是出身于资产阶级。”言外之意是指周恩来是在替资产阶级说话。周恩来闻言平静作答：“是的，赫鲁晓夫同志，你出身于工人阶级，而我出身于资产阶级。但我们两个人有一个共同点，那就是我们都背叛了自己的出身。”此言一出，立即在各共产党国家中传为美谈。
在上面的事例中，周恩来没有因对方的恶意评价表现出愤怒的情绪，而是运用幽默的语言巧妙回应，轻松化危机于无形，令对方有“搬起石头砸自己的脚”的感觉。
从管理的角度来看，幽默感作为领导者的一种人格魅力，运用得恰到好处时则能够激励下属，使之在欢快的氛围中工作，同时也会调动他们的工作积极性，提升他们的工作效率。
随着科技的发展以及社会竞争的加剧，各行各业的员工随时都面临着被淘汰的压力，管理员工的情绪也就成为社会和企业需要重视的问题。如何保持下属的工作激情和工作士气，同时又能激发他们的创造性和“突破桎梏的思维”，显得比任何时候都更加重要。
曾经有人说：“拥有才智、诚实和力量固然不错，但当今你需要的是魅力。”因此，在与下属的沟通中，幽默可以帮助你带动他们发挥个人能力。
修炼领导力，在工作中用幽默的方式来减轻压力，从而避免消极情绪造成的不利影响。人生在世，就得苦中作乐，这是心理学与传统文化的一条基本法则。
作为领导者，比普通员工承受着更大的工作压力，就得为这个组织的正常运转负责，为组织里每一个成员的饭碗负责。身负重任，自然就会与不同的环境中不同的人进行工作沟通，当然难免会遇到一些麻烦，不顺心的时候也会更多一些，心理上承受的压力自然就会更大。这时候就需要有一个良好的心态，用自嘲的方式来调整自己，用轻松的心态来应对。
美国一位体态丰满的女政治家在竞选演讲中自我解嘲：“有一次我穿上白色的泳装在大海里游泳，结果引来了苏联的轰炸机，以为发现了美国的军舰。”结果在笑声中，选民反不以其肥胖为意，使她在竞选中处于优势。
可见，幽默能使紧张的气氛变得轻松，也能使尴尬不利的因素变成优势。
【延伸阅读】
虽然幽默是一种创造性的沟通技巧，然而并不是随时随地可以应用的万能法则，在工作生活中，使用幽默打破沟通的僵局时，我们更要学会随机应变，依据沟通交流的对象、刹那间的氛围和当时所处的环境而定。当然，幽默效应的发挥，也是需要一些技巧的。
幽默需要恰当的时机。在不合适的时间，一个看似轻松幽默的玩笑会伤害他人。比如在一个正式的会议上，当你的下属在发言时，你突然冒出一句逗人的话，也许大家被你的幽默逗笑了，但发言的那位下属心理可能已经受到了伤害，他会认为你不尊重他，或者在有意取笑他，或者是对他的发言根本就不感兴趣。
幽默也要高雅脱俗才好。作为领导，在下属的面前要避免粗俗与轻浮，更不要在正式的场合表现得尴尬和不雅，否则自己的公众形象就会遭到破坏。如果当时的条件并不具备，也无需勉强幽默，否则其结果会令彼此陷入更尴尬的境地中。
批评下属也要有限度——超限效应
今议防堵者，莫不曰：“御诸内河不若御诸海口；御诸海口不若御诸外洋。”不知此适得其反也。
——魏源《筹海篇·议守上》
【导读】
马克·吐温有一次听牧师演讲，最初感觉牧师讲得很好，打算捐款；10分钟后，牧师还没讲完，他却不耐烦了，决定只捐些零钱；又过了10分钟，牧师还没有讲完，他决定不捐了。在牧师终于结束演讲开始募捐时，过于气愤的马克·吐温不仅分文未捐，还从盘子里偷了2元钱。
这种刺激过多、过强或作用时间过久，而引起对方心理烦躁或逆反的现象，就是心理学上的“超限效应”。
在这里，超限效应反映出了讲话者在表达时不注意方式方法，没有很好地把握“度”，同时没有换位思考对方的感受，而是完全以自我为中心。
【领导力修炼】
修炼领导力，批评下属时一定要做到有的放矢，而不是无端苛责。当下属没有按要求完成工作时，或者他的工作没有逻辑性，让人无法理解时，领导者的应对方式不同，得到的结果就有天壤之别。
作为领导，如果这时对下属劈头盖脸地一顿臭骂，之后简单地要求他返工，而没有向其提供任何指导和帮助，下属既不知道自己错在哪里，又在情感上遭受到了打击，可想而知，下属根本不可能达到应有的要求。
成功的领导者应明白自己批评下属时，最根本的目的是“消除过失，而保护个人”，即纠正员工的不当行为，避免攻击他的人格缺陷及他的个人价值。因此，有效批评的第一个原则就是“指责行为，尊重个人”。所以，批评下属时首先要明白下属的问题出在哪里，对他提出严肃批评，并给以指导，同时还要记得给予鼓励，这样才会取得事半功倍的效果。
修炼领导力，批评下属时就要把握好“度”，切不可适得其反。
德谟克利特曾说过：“当人过度的时候，最适宜的东西也会变成最不适宜的东西。”这实际上告诉了我们一个哲理，那就是任何事情都要注意把握“度”，适度则成，过度或者不及都不成。
在一个制造企业里，每次生产会议上，厂长都会将生产看板敲得震天响，对着底下的一群干部一通指责：为什么优良率没有达标？为什么工单没有结案？为什么那么多的员工违章操作？为什么车间环境那么脏乱？还能不能干啊，干不了就走人啊，等等，诸如这样的问题反复讲个没完。下面的员工全都耷拉着脑袋，思绪不知在哪里游荡，他们对这种批评早就产生了免疫力。
领导者在批评下属的时候，要把握好“度”，因为下属是一个有思想、有情感的活生生的人。而批评能否取得预期的效果，在于对方能否从中感知到自己的错误，受到启发，关键是下属的个人主观感受。如果他的感受是“消极的”“被否定的”“被贬低的”，那么，只会收获相反的结果——敌对、反感，甚至无视领导批评。
修炼领导力，批评下属时要学会运用“互惠定律”。希望别人做好的同时，首先考虑自己是否做得足够好，是否让对方满意。领导者要想管好下属，必须以身作则。必要的行为约束、批评是不可避免的，甚至是必需的，但是在严格要求下属的同时，还要做到勇于替下属承担责任，而且要事事率先垂范、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。
【延伸阅读】
“超限效应”告诉我们：在批评中要做到适可而止，不能让对方产生反感和敌对的情绪，特别是作为领导者，要想让人们去做自己想让他们做的事情，而且要保证他们非常乐意去做，在批评下属时，把握适度原则更显得尤为重要。
其实在我们的生活中，凡事都需要有一个度，即圣贤所提倡的“中庸”。凡事过犹不及，我们做事也好，说话也好，都需要有一个分寸，这个分寸就是“度”。当把握好这个度时，那么自己的言谈举止都将是非常得体的；如果超过了这个度，那么就等于失去了分寸，不但事情办不好，还会落一个贻笑大方的下场。
然而，针对这个“度”，其实也没有什么统一的标准。这个“度”是随地点、时间、对象的转变而随机变换的。在这一场合，自己的举止符合这个“度”，但换了另外一个场合，同样的举止就可能违背了这个“度”。要想真正把握好这个“度”，就必须学会随机应变，权宜处置。
批评中要有赞美——肥皂水效应
人性深处最深切的渴望，就是渴望别人赞美。
——莎士比亚
【导读】
约翰·卡尔文·柯立芝于1923年成为美国总统，他有一位漂亮的女秘书，外貌虽好，但工作中却常因粗心而出错。一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室，便对她说：“今天你穿的这身衣服真漂亮，正适合你这样漂亮的小姐。”这句话出自柯立芝口中，简直让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说，“但也不要骄傲，我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。”果然从那天起，女秘书在处理公文时很少出错了。一位朋友知道了这件事后，便问柯立芝：“这个方法很妙，你是怎么想出的？”柯立芝说：“这很简单，你看见过理发师给人刮胡子吗？他要先给人涂些肥皂水，为什么呀？就是为了刮起来使人不觉痛。”
这就是心理学上著名的“肥皂水效应”。生活中，我们都不容易接受批评，而当我们遭到批评时会产生抵触的消极情绪，进而把这种情绪带到工作中，产生负面效应。
【领导力修炼】
作为领导者，批评下属的时候要记得赞美，但是仅仅依靠赞美是远远不够的，还必须让赞美真正发挥它的功效，才能够符合赞美的本意，才能实现批评的目的。
生活中我们比较喜欢听到赞美和表扬，这样会让我们更加自信和有激情，对工作就会更加投入和努力。“肥皂水效应”也是有边际的，这个边际就是面对的问题是非原则性的重大错误时，方可适当使用这个管理法则。或者说，在日常的管理中，面对下属平常的缺点、失误以及小错误的时候，领导者应该更多地采取正面鼓励的方式，这样就可以把批评的约束功能转化为赞美的激励功能。
修炼领导力，赞美要实事求是，有感而发，切忌无中生有。当下属在工作中出现问题时，领导者要对真实情况进行梳理，弄明白其中正确的部分，理出问题的根源，对其合理、恰当、正确的部分给予真诚的赞美，然后就势提出对存在的问题的看法和意见。
台湾作家林清玄在做记者时，曾对一个小偷这样描述道：“像心思如此细密、手法如此巧妙、风格这样独特的小偷，又是那么斯文且有气质。如果不做小偷，他做任何一行都会有所成就的！”20年后，当年的小偷早已是台湾地区几家著名羊肉炉店的老板，并跻身台湾岛的上流社会。原来，小偷在一个偶然的机会读到了那篇报道，从此，他脱胎换骨，重新做人，终于划出了一道亮丽的生命轨迹。
试想，如果没有林清玄的坦诚却又不经意的报道，手法细腻的小偷就可能变成惯偷甚至江洋大盗，怎么会成为一个有益于社会的人呢？
虽然“肥皂水效应”提示我们在提出批评时，要给予对方一定的赞美，但是绝对不是让我们凭空捏造事实，比如对着一个矮子却夸奖他高大威猛，这样做反而会弄巧成拙。
修炼领导力，赞美要讲究方式方法，切记简单地吹捧。每个人与生俱来的特质不同，接受事物的方式也就不同，面对相同的赞美，内心里激荡起来的波浪也不尽相同。
林肯总统对待贻误战机、导致南北战争又拖延了几年的弥特将军，首先是肯定其是一个睿智善战的军人，并在提出批评时说“有些事，我对你并不十分满意”，这刚好满足了一个坚强自信的将军的自我认知。
如果方法不对，赞美之词不能够恰如其分地表达，那些接受表扬的下属会把这种赞美变成自傲和目空一切的资本，而且还会滋生出莫名的优越感，结果赞美也就失去了意义。
修炼领导力，赞美要把握时机，恰到好处。当发现对方有值得赞美的地方，就要善于及时提出赞美，千万不要错过机会，赞美是有有效期的，过期作废。
一名保龄球队员一球打倒了7只瓶，教练对他说：“很好！打倒了7只。”队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。结果，这个队员把10只瓶都打倒了。
及时地鼓励和赞美，顺势而为，就会产生一种加速度的作用力。就像是一个正在上坡的人，如果是给他喊加油，就相当于是向前拉一把，可以让他更容易越过陡坡。一个成功的领导者，会满足下属的这种心理需求，以积极的鼓励为主，通过鼓励来激发下属的创造精神，帮助下属解决困难。
【延伸阅读】
“肥皂水效应”给我们的启示是，批评中要有赞美，否定对方的一个行为之前，首先要说明他的动机是值得肯定的。从心理学的角度讲，批评者要充分考虑被批评者的心理承受能力，从而实现批评的本意。
其实在很多时候，我们完全可以通过赞美、肯定和期望来代替批评与指责，与“肥皂水效应”相辅相成的另一个心理学现象——“皮格马利翁效应”。
“皮格马利翁效应”的启示：赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为，当一个人获得另一个人的信任、赞美时，他便感觉拥有了自我价值，获得了一种积极向上的动力，并尽力达到对方的期待，以避免让对方失望。把这方法运用到管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。
要了解员工的内心需求——坎特法则
经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
——海尔张瑞敏
【导读】
德国领导力学院院长丹尼尔·皮诺作为德国“系统领导论”的开创者，他认为领导力最重要的一点是要让自己的员工能够得到发展，并且最大限度地发挥他们自己的潜力。员工成长了，企业也就成长了。领导者必须尊重员工，就像员工尊重自己一样。领导别人等于爱别人。每个人都有感觉，他会给以反馈。而这个反馈对于企业来说，潜力巨大。
皮诺的“系统领导力”理论正好印证了心理学上的一个著名原理——“坎特法则”（提出者为哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特）。尊重员工是人性化管理的必然要求，是回报率最高的感情投资。尊重员工是领导者应该具备的基本职业素养，而且尊重员工本身就是获得员工尊重的一种重要途径。
【领导力修炼】
有一年，上海电视台《有话大家说》栏目请爱玛客中国公司上海分公司的几名员工到节目的现场做访谈。主持人问了一个问题：“上海有一些下岗工人宁愿待在家里领几百元的补贴，也不愿意到医院里做清洁、搬运等工作，而为什么你们在上海能招到这么多下岗工人？”一位一线员工回答：“当人们问我们为什么宁愿待在家里也不愿意干这些工作的时候，他们应当先问问自己——他们为我们提供了什么？”
作为领导者，当我们的身边总是不能够聚集人才的时候，我们的下属总是在抱怨的时候，我们是不是应该找找问题所在，搞清楚对方的内心需求呢？其实答案很简单，我们需要给下属一个最基本的尊重，给他们一个私人的空间，让他们有一种被重视的感觉。
修炼领导力，要从加强自身的修养开始，做到真正尊重下属。在实际工作中，常常听到有的领导抱怨下属要求太多，叹息这个世道人不好管，究其原因，其实领导者自己应该负主要的责任。人都是有感情的，不是只知道执行命令的机器。俗话说，“你敬我一尺，我敬你一丈”。
作为领导者，要时常问问自己，有没有尊重自己的下属。“尊重”这个词听起来容易，做到却很难。“尊重”是一种很高的修养，是由里而外透射出的人格，而这种人格是需要长期修炼积累的，这也成为衡量一个领导者成功与否的重要标准之一。
一个成功的人一定是有修养的人，是值得别人交往和追随的人。目前，社会上有一种不正确的认识，认为只要有钱，就是成功者。这是很危险的思想，是物欲横流的结果，到头来必将害了自己。我们要修炼领导力，就要重树成功的标准，特别是领导者，我们要以对社会贡献的价值大小作为一个人是否成功的标准。领导者要不断地加强自身的修养，提高吸纳人才的素质，创建人才成长的良好工作环境，才能使自己的身边人才济济。
我们的组织是由大家组合而成的，管理者与员工在人格上应该是平等的，只是在工作上扮演的角色不同而已，大家都是工作伙伴。这就是彼此尊重的问题。
作为领导者，我们不能贪功推责，要懂得随时肯定下属做出的成绩。美国的富兰克林说过：“人总是向被肯定的方向求发展。”丘吉尔也说过：“你想一个人具备什么样的优点，就怎么样去赞美他。”所以，在工作中，要尽量以建议来代替批评，充分尊重下属的心理感受，效果会比较好。
另外，还要尊重下属的私人空间。其实，领导者不要一味地要求下属有着和自己同等的工作热情，身为管理者当然要以身作则，树立典范，甚至要公而忘私，但是以身作则并不代表要以此暗示员工，要求他们做到自己所“示范”的每一项标准。大部分员工都希望享受工作，而下班之后享受家庭的温馨。所以，尊重下属的个人生活空间，是领导者在管理中需要恪守的一条法则。
修炼领导力，尊重下属，就要充分地信任他们。很多领导者都非常关心放权的问题，对此，皮诺的“系统领导力”给出了解决方法。皮诺认为：首先领导者要给下属画一个圈，在这个圈里每个人的工作责任要列出明确内容，让下属明白圈子的边界在哪里。领导者必须要搞清楚哪些是员工负责的，哪些是自己要做的，即明确监理责任。还要给下属创造宽松的工作环境，相信他并给予他足够的资源、帮助和支持。
领导者无需时刻对下属灌输所谓的敬业奉献精神，也不用害怕他们自己管理不好自己。尊重下属就是让他们学会自己对工作负责，自己主动承担责任，提高自我管理的水平。在尊重的基础上，他们将沿着依赖——独立——互赖的发展过程有序地发展，最终满足自我实现的欲求，进而实现团队合作，共谋发展。
【延伸阅读】
“坎特法则”可以说是建立在人性需要的基础上。根据马斯洛需求层次理论，把人的需要划分为生理上的需要、安全上的需要、情感和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要等五个层次，其中尊重是一种较高层次的需要，领导者满足了下属的需要，下属们自然会满足领导者的需要。尊重下属不仅是搞好管理的一种重要途径，也是领导者自身修养的体现。
善于疏导才能避免灾难——避雷针效应
善战者，因其势而利导之。
——《史记·孙子吴起列传》
【导读】
中国对外经济贸易合作部原部长龙永图在中国加入世贸组织的谈判时曾选过一位秘书。该人性格大大咧咧，从来不会照顾人，对时间也没有概念，与龙永图一起出国，甚至不清楚日程安排。其他人对此非常疑惑，但为什么龙永图会选他当秘书呢？因为龙永图当时谈判的压力大，所以每次龙永图回到房间后，其他人都不愿到他的房间里来，唯有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就跷起腿，说他今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对，等等。他还经常出一些奇怪主意，有时候被龙永图骂得一塌糊涂，但之后他又回来给龙永图提意见。
解决矛盾的最好方法不是回避和压制，而是找到矛盾的根源并对症下药，化解矛盾。虽然这位秘书对很多事情不敏感，但他却是世贸专家，他以自己的专业知识帮助龙永图梳理谈判策略，为我国加入世贸的道路清理淤泥，避免走弯路。而且，他大大咧咧的性格正好充当了情绪波动的龙永图的“出气筒”，疏导了龙永图心中累积的压力，而他本人又压根不放在心上。
上述故事中体现了心理学上的一个效应：避雷针效应。在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线把这根金属棒与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属的导电性，使云层所带的电被大地带的电直接中和，从而保护建筑物等免受雷击。
【领导力修炼】
从心理学的角度讲，在日常生活及管理实践中，我们也可以运用避雷针原理解决沟通中遇到的障碍，避免矛盾的产生和激化。
在管理实践中，如何解决下属的不满情绪、心理抵触以及思想问题，这给领导者提出了新的挑战。在社会生活水平快速提高、各种流行文化思潮涌变的形势下，领导者应当如何准确地把握下属的思想变化以及这种变化所导致的不满和抵触情绪？很显然，领导者只有找出隐藏在其中的不和谐因素，从而有效地进行疏导，才能有针对性地化解矛盾，构筑一道防患未然的坚实堤坝。
修炼领导力，要建立不良情绪的疏导渠道，关心下属的身心健康，有效缓解下属的心理负荷。工作中谁都有遇到问题而无所适从的时候，谁都有心情低落而郁闷烦躁的时候，谁都有由于压力而感到压迫憋闷的时候。作为领导者，要帮组织成员解决好这些心理上的困惑和情绪上的起伏，避免消极情绪的累积。
但是怎样才能有效地解决这些问题呢？针对人们心理上的不良反应，善疏善导是最佳策略，建立不良情绪疏导渠道，给大家提供一个宣泄的途径。
避雷针本质上是一根金属棒，是一个导体，是连接正负电荷的桥梁，它的作用是疏导大气云端的电与地面的电并进行正负电荷的中和。试想，如果避雷针是一根木棒，它还能将云端的电与地面的电进行正负电荷的中和吗？显然，答案是否定的。运用避雷针效应的关键就是找到“避雷针”，因势利导，切不可盲目地疏通。对个人而言，“一把钥匙开一把锁”，具体问题具体分析，不能一刀切。对群体而言，重在建立不良情绪的疏导渠道。一般来说，可以从以下几个方面着手：
一是成立心理疏导咨询室。坚持实事求是，从个案的实际出发，通过专业的心理咨询师帮助求助者打开自己的心门，走出自己压抑、焦躁、不安的心理困境，提高他们的心理素质，保障他们的心理健康。
二是设立娱乐健身的场所。比如一些可以陶冶性情的艺术类兴趣爱好的场所，购置一些练习琴棋书画、唱歌跳舞的工具设备。艺术类活动能给人创造宣泄情感的空间，既能培养兴趣，又能抒发情感。还可以组织一些身体锻炼方面的活动，比如健身、打球、深层放松练习、做按摩，等等。想象着坏情绪像球一样被打出去，或者随着汗水挥洒出去，就会感到身心舒畅。
三是提供休闲旅游的机会。度假旅游能让身心放松，休闲就是要在一种“无所事事”的境界中达到积极的放松状态。因此，在紧张工作后到心仪的地方度假，或游泳、或阅读、或徜徉于海滨、或漫步于森林草原、或置身于温煦的阳光下，使身心彻底放松。
另外，修炼领导力，要建立一个良好的制度，为下属提供一个好的工作平台，调动他们工作的积极性，激发他们的创造力，有效避免消极情绪的负面影响。这才是疏导下属情绪，突破其心理症结，解决矛盾以及促进集体和谐的根本举措。
案例：索尼公司的内部招聘制度
索尼公司董事长盛田昭夫一天晚上发现一名年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，他就主动坐在了这名员工的对面，与他攀谈后得知，这名员工毕业于东京大学，进入索尼公司是他的梦想，但是，现在他发现自己不是在为索尼公司工作，而是为课长干活。他所有的行动与建议都得经过课长的批准，他的一些小发明与改进，课长不仅不支持，还挖苦他“癞蛤蟆想吃天鹅肉”，并说他有个人野心。
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕经常出现，他认为管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是他产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一期内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，广告上写着员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼公司原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的员工，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展自己才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的部门的上司在管理中所存在的问题。
索尼公司通过人事管理制度的改革，开辟了员工发挥自身才能的通道，打通了堵塞他们上进之路的关节，有效地避免了优秀人才的流失。
【延伸阅读】
“避雷针效应”的寓意是：善疏则通，能导必安。自古有言“防民之口，甚于防川”，也是告诫我们要善疏而不是堵。“避雷针效应”重在疏导，巧却在“善”字上，这一个“善”字难倒了很多领导者，因为这里牵涉到对不良情绪的界定、方法的选择、时机的把握等问题，这些问题都有赖于管理者本人的实践和经验总结。
懂得倾听才能有效沟通——威尔德定理
人际沟通始于聆听，终于回答。
——L.威尔德
【导读】
曾经有个小国的使者到中国来，进贡了三个一模一样的金人，同时出了一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多办法，请来珠宝匠检查，称重量，看工艺，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这点小事都不懂吧！最后，一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成竹地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，稻草从另一边的耳朵出来了，第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人的稻草进去后掉进了肚子里，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。
这个故事告诉我们，善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。同时，这个故事也从一个侧面很好地诠释了“威尔德定理”，这个定理来自英国管理学家L.威尔德的一句十分经典的话——“人际沟通始于聆听，终于回答。”
【领导力修炼】
“威尔德定理”强调人际沟通中聆听的重要性，而在人际沟通中，上下级之间的沟通又是最难达到和谐的，阻碍上下级沟通的最大障碍则是领导者的居高临下。聆听是集中精力并且虔诚而认真地听取，带有尊敬的色彩，因此一般表示下级听取上级的意见、报告等。倾听指细心地听取，表示中性的感情色彩，就是凭借听觉器官接受言语信息，进而通过思维活动达到认知、理解的全过程，一般指上级对下级。二者有明显的区别。
作为领导者，怎样才能与下属进行有效的沟通呢？最好的办法就是领导者自己放低姿态，倾下身子，用耳朵听。
修炼领导力，倾听不仅要用耳，更要用心。不但要听懂对方通过言语所表达出来的东西，还要听出对方在交谈中所省略的和没有表达出来的内容或隐含的意思，甚至是对方自己都不了解的潜意识。
北京大学心理治疗课程的徐浩渊博士认为，倾听者不是机械地“竖起耳朵”，在听的过程中脑子要转，不但要跟上倾诉者的故事、思想内涵，还要跟得上对方的情感深度，在适当的时机提问、解释，使得沟通能够步步深入下去。
作为领导者，在倾听下属的心声时，更需要用心，俗话说以心交心，领导者只要真正用心，下属也会用心来回报你。
修炼领导力，倾听时要体察对方的感觉，注意反馈。体察对方话语背后的情感，并表示理解和接受；还要注意信息反馈，及时验证自己是否准确地理解了对方的意思，一旦确定就要提供实际的帮助和建议。
伯牙弹琴，弹到描绘高山的段落时，听琴的钟子期就说：“善哉！峨峨兮若泰山。”弹到描绘流水的段落时，钟子期就说：“善哉！洋洋兮若江河。”钟子期听懂了伯牙的音乐，因为懂得倾听，世上便有了这一段有关知音的千古佳话。
在管理实践中，如果下属在工作中有自己独到的见解和想法，而又苦于没有知音，无法在实践中施展自己的才干，作为领导，若是能够给他提供一个表达的平台，并善于倾听他的意见，这样既帮助下属实现了自己的价值，又会让团队工作成绩斐然，这种双赢的佳话又岂不是一个美谈。
修炼领导力，倾听时要尊重对方，不打断对方的话，不走神打盹，也不以自我为中心。尊重对方是需要实际行动的，而不是敷衍了事，一味地应付。
乔·吉拉德被誉为当今世界最伟大的推销员，回忆往事时，他常讲述令其终生难忘的故事。在一次推销中，乔·吉拉德与客户洽谈顺利，就要签约成交时，对方却突然变了卦——快进笼子的鸟飞走了。当天晚上，按照顾客留下的地址，乔·吉拉德找上门去求教。客户见他满脸真诚，就实话实说：“你的失败是由于你没有自始至终听我讲的话。就在我准备签约前，我提到我的独生子即将上大学，而且还提到他的运动成绩和他将来的抱负。我是以他为荣的，但是你当时却没有做出任何反应，而且还转过头去用手机和别人讲电话，我一恼就改变主意了！”此番话重重提醒了乔·吉拉德，使他领悟到“听”的重要性，让他认识到如果不能自始至终倾听对方讲话的内容，认同顾客的心理感受，就会失去自己的顾客。
在管理实践中，如果下属来找领导者反映情况，或者表达他对工作中的一些问题的不满，领导者就要态度真诚地来倾听。如果只是为了应付他的到来，随便伸出一只耳朵，脑子里却在想着其他事情，那么接下来可能会因为领导者自己糟糕的态度而让工作陷入困境当中。
【延伸阅读】
“威尔德定理”强调了沟通始于聆听，终于回答。而无论是领导者还是一般人，对于他们还有一个十分重要的问题，那就是倾听自己的内心。这本是领导力修炼的重要内容，单独放在此处是以示强调。倾听自己的内心不仅是认识世界、认识自己，平衡内心与外在矛盾的需要，更是人际沟通的高层次修炼。和别人沟通，首先要和自己沟通，并且与别人沟通的成果取决于和自己沟通的成果。
为员工建立畅通的宣泄渠道——霍桑效应
最使人疲惫的往往不是道路的遥远，而是你心中的郁闷；最使人颓废的往往不是前途的坎坷，而是你自信的丧失。
——佚名
【导读】
“霍桑效应”指由于受到额外的关注而引起绩效或努力程度上升的情况，也就是所谓的“宣泄效应”。
“霍桑效应”的发现来自一次失败的管理研究。美国芝加哥郊外的霍桑工厂，是一个制造电话交换机的工厂。这个工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但员工们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等各方面的专家参加的研究小组，在该工厂开展了一系列的试验研究。这一系列试验研究的中心课题是生产效率与工作的物质条件之间的关系。试验研究中有一个“谈话试验”，即用两年多的时间，专家们找工人进行个别谈话两万余人次，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录，对工人的不满意见不准反驳和训斥。
这一“谈话试验”收到了意想不到的结果：霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。
社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。
【领导力修炼】
如果说“威尔德定理”强调的是在管理实践中领导者要学会倾听，那么“霍桑效应”则强调的是在管理实践中，领导者要学会“倾听”下属的不满，给下属提供一个合理畅通的宣泄渠道。
在管理实践中，作为领导者如何应用“霍桑效应”提升自己的领导力，提高团队的工作效率，最后实现目标呢？
霍桑效应存在两个内容：一是让员工将自己心中的不满发泄出来；二是由于受到额外的关注而引起绩效或努力程度的上升。
修炼领导力，就要为下属提供畅通的宣泄渠道，发泄他们的不满，缓解他们的压力。
美国《读者文摘》：一天深夜，一位医生突然接到一个陌生女士打来的电话，对方的第一句话就是“我恨透他了！”“他是谁？”医生问。“他是我的丈夫！”医生感到奇怪，于是礼貌地告诉她：“你打错电话了。”但是，这位女士好像没听见似的，继续说个不停，“……我一天到晚照顾四个小孩，他还以为我在家里享福。有时候我想出去散散心，他却不肯，而他自己天天晚上出去，说是有应酬，谁会相信……”尽管这中间医生一再打断她的话，告诉她，他并不认识她，但是她还是坚持把自己的话说完。最后，她对这位素不相识的医生说：“您当然不认识我，可是这些话已被我压在心底多时了，现在我终于说了出来，我舒服多了，谢谢您，对不起，打搅您了。”
这位女士给陌生的医生打电话来发泄自己对丈夫的不满，一吐为快后她心中已经释然。可见，她只是缺少一个宣泄的出口，并不在乎对方是谁。
在我们的工作生活中，谁都可能成为故事中的女士，自己不满的也许并不是领导，也不是薪酬，或许与工作完全无关，但是自己的心理承受着某些压力，需要将它们释放出去，但是却没有办法。
作为领导，我们有责任关心下属的身心健康，有责任帮助他们释放压力，恢复工作热情。那么，提供一个畅通的宣泄渠道就是我们需要做的事情。
松下公司为了让员工宣泄压力，每家分公司都有专门的吸烟室，在室内放着主管的人体模型，员工们可以用竹竿任意地抽打他，来宣泄内心的不满。压力得到了宣泄，换来的是员工高涨的工作热情。
同样，我们也可以为下属提供诸如此类的吸烟室、棋牌室、音乐室或者是当下比较流行的剥洋葱游戏，等等，总之是一个合理畅通的宣泄渠道即可。
修炼领导力，就要增加对下属的关注，提升他们的工作自信和对工作的满意度。
其实，当人们心中存在不满而无处宣泄的时候，我们可以帮助他们将不满直接宣泄出来，也可以消除他们的抱怨。而消除他们抱怨的最好方式就是增加对他们的关注，给予他们应有的肯定。
在霍桑工厂的实验中，他们选定了继电器车间的6名女工作为观察对象，当这六个女工被抽出来成为一组的时候，她们就意识到了自己是特殊的群体，是这些专家一直关心的对象。这种受注意的感觉使得她们加倍努力工作，以证明自己是优秀的，是值得关注的。
人们由于受到额外的关注而引起绩效或努力程度上升。也正是因为这样，在管理实践中，领导如果能够给予下属特别的关注，让下属感觉到自己是被领导肯定和赞赏的，那么他就会更努力、更认真地去做事，从而产生更好的工作效果。
【延伸阅读】
“霍桑效应”告诉我们，对于压力，宣泄是最好的办法。但是我们需要了解，“霍桑效应”是在霍桑工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等优越的工作条件下发挥它的作用的，也就是说，如果企业里的其他条件一无是处，只靠提供宣泄通道是不能解决问题的。
因为尽管刺激因素确实能够将生产效率提高到一定程度，但是任何刺激因素的作用都不是无限的，它总有效用饱和的那一刻。所以，不能够完全指望霍桑效应提高生产效率，此外，还应该辅以其他技术性办法，如工作再设计、工作范围扩大以及培育学习型组织，等等。