第三章 渠道激励：让你的产品畅销无阻

破解渠道客户的八大“阴暗”心理

在与渠道客户打交道的时候，我们有时会遇到一些非常为难的问题。比如在铺货的时候，有的客户会问你：“隔壁批发部要了没有？”这个时候，如果你说“要了”，客户会说：“他要我就不要了。”如果你说“他没要”，他又会说：“等他要了，我才要。”

总之，无论你怎么回答都是错的，这种情况真的会让人很抓狂。所以很多销售人员每次从市场上回来后，都是一个字：“累！”有的销售经理甚至坦言：“做了一辈子的销售，就没见到哪个渠道客户满意过。”

实际上，碰到这样的问题，并不奇怪。因为我们身处的是一个买方的世界。渠道里什么都不缺，特别是上门来推销的业务员比顾客还多，他能不烦吗？很多时候，渠道商在与业务员讲话的时候都是带有目的的，给业务员传递的信息也都是经过加工过滤的。很多业务员总是一脸无辜地说：“市场很平静啊，他们怎么突然不卖我们的产品了呢？”当业务员在说这句话的时候，已经说明了这样的问题：业务员没法了解到客户的“阴暗”心理。

这里说的“阴暗”，并非是讲渠道客户某些见不得人的市场伎俩，而是指渠道客户在与厂商合作中那些非常微妙的“逐利”心理。这些常见的“逐利”心理包括：

一、追求最大限度的便宜

我们中国人比较含蓄，因此没有人会直接跟你讲明他要“捞便宜”。但是他们会通过一些更加含蓄巧妙的问题来向你传递这个信号。特别是当一个平时对你爱理不理的老板突然非常热情地跟你打招呼的时候，你就要多个心眼了，因为他很可能是想向你要礼品了。还有就是，明明你的产品是他在市场上的主导产品，他却跟你抱怨说你的生意难做，不赚钱。他这么说的目的无非就是两种，一个想要向你要促销，二是有竞品在和这个客户接触。

客户想要“捞便宜”的心理是永无止境的，也是永远没法满足的。面对客户这种欲望无穷的心理我们该如何应对呢？

1．当客户向你要礼品的时候，无论有没有，在表面上都要显示出一副很抱歉的样子，并且承诺下次来的时候一定带来（切记一定要兑现）。送礼要“多次，少给”，经常去拜访，隔三差五地给一点。当然，不要与老板在礼品问题上纠缠太多，要尽快把话题转移到你关心的问题上来。

2．当客户向你要支持的时候，你不能拒绝，应该借此提出相应的条件。比如一次性进多少货，或者是否考虑定短期销售合同。当他自知不能满足你的条件的时候，自然就不会再提要求了。需要注意的是，遇到这种情况的时候一定要向领导汇报一下，在组织内部备案，防止他向其他人提出相同问题时大家的回答不一致。

3．对于客户的话不能轻信，也不能不信，要一一核实。对有疑问的信息，不要拒绝也不要轻易赞同，调查之后再回复。

二、鸡蛋里挑骨头

价格高、没名气、没促销、质量差、服务跟不上……客户总是能从鸡蛋里面挑出骨头来。这也是很多客户应对供应商的策略，即在心理上打击你，在气势上压住你，打击你的信心，让你被迫让步。沃尔玛和家乐福就经常喜欢用这一招。一般的供应商去沃尔玛和家乐福登门拜访的时候，没有两三次重复拜访你是见不到人的，等第四次见了，也仅仅只给你几分钟的时间。并且你得到的不是鼓励，而是极度的批评，其目的很简单：你得让步。

面对这样的客户，我们要坦然、谦虚，还要心平气和、不亢不卑。不反对客户的指责，但也要把自己的优势和卖点说出来，耐心地解释，用我们的优点对比竞品的缺点。学会用“是的，你说得对……不过……”句式回答客户。你对市场特别是竞品了解得越透彻，越容易应对客户的挑剔。

三、独家销售的心理

商家竞争也很激烈，独家销售可以控制价格和利润，谁不想要？面对持这种心理的客户，我们要跟他们讲道理，让他们明白：市场要大家一起做才能做起来，一家独做看似利润高，但没销量，还会流失客源。另外，我们也可以给实力大的客户多一点的礼品，采取差别政策，以使多家客户都能销售；或者先从小户入手铺货，然后采取夸张式的促销，造成旺销局面，刺激其他客户要货。更多的时候我们是先让一部分客户销售，放弃一部分，让铺货率达到60%～70%即可，再慢慢寻找机会扩大份额。

四、从众心理

许多中小型客户因为不敢承担风险，所以很喜欢从众，别人进货，他就进，别人不进，他也不进。所以我们可以先找一两个具有影响力的客户，给他们极大的优惠，从而带动下属网点和其他客户陆续进货。

五、设法探寻市场信息的心理

由于担心自己控制不了市场，害怕厂家不重视它的地位，害怕合作的品牌没有后续经营能力所带来的风险被转移，所以客户打探市场信息的欲望都很强烈。他们总是喜欢有意无意地套取你的信息。比如他们会故意对你说：“公司某经理走了，是吗？”或者说：“听说你们在隔壁市场在搞进货返点活动，是吗？”其实，你自己知道，这不可能，事实是，客户在诈你呢！

对付客户的这种心理，我们应该隔三差五地给客户透露点“有价值”的信息，让客户信任你，你也能得到你想要的信息，但绝不能传递虚假信息。

六、炫耀心理

很多客户都爱在厂方人员面前表现自己卖得好、卖得快，目的是想得到厂方重视，获得更多优惠。有时候他们这么做也是希望你能帮他多争取促销政策。比如，带你去看终端，要相信，你看的终端肯定是最好的网点，到终端，你听到的是最好的评价，产品也摆在最醒目的位置，等应酬完后，终端老板会说：“我们应该乘胜追击，要再多点促销，或者，再多做点广告就更好了。”

对于这种心理，厂方一定不能错过，因为这是增加感情、鼓励客户的好机会。我们一定要附和他的话题，适当地赞美。这样你不仅能销售产品，还能得到朋友。

七、害怕邻居的心理

有50%以上的客户与相邻或对门的直接竞争者不能处好关系，有70%的商户对相邻或对门的竞争者保持警惕和担心。因此在商户密集的区域铺货时，要注意客户这种微妙的心理和客观的市场形态。在相邻客户之间铺货一定小心谨慎，防止无意中得罪客户。最好是先调查好市场，多和将要铺货的区域内的客户交流，进行摸底。如果客户问你：“隔壁批发部要吗”？你不能轻易回答“要”，也不能轻易回答“没要”，要根据情况判断：如果两家实力相当，则相排斥的概率大；如果两家实力过于悬殊，则跟随的概率大。

如果你不能判断两家的关系，则如下两种回答更合适些，“我还没到他家铺货，以你优先”; “他说要，我还没给他，先给你，你说咋铺就咋铺”。一般来说，在一家较有规模的客户铺过以后，不要立即到他的对门那里再铺。当然，这种心理也可为我们利用，如果有客户提出的条件过高，铺不进去货，那我们就在他对门、邻居家铺，而且搞点促销，分他的客源，逼其就范。

八、拖欠心理

所有渠道成员都一样：只愿进货，不愿出钱。所以，第一次打交道的时候，一定先谈好付款方式。老客户一般要计划好老板在的时候送货，否则会因为老板不在收不到钱。一般来说，下午送货最合适。

有时候，老板会说，周转不开，明天再来拿钱。那就要跟他约定好具体明天几点在哪里收款。一般不要让客户打欠条。特别需要警惕的是，在北方有这么一个潜规则：打了欠条是长期赊欠，不打欠条是临时赊欠。有时候，厂方为了铺货，而客户又不愿付现款，就设置不同的铺货政策，现款与赊销给予不同的促销，鼓励渠道现款购货。有时为了达到铺货目的，也可以让他先付一半款。一定要打消客户的顾虑，承诺包退、包换，否则客户是不愿掏钱的。

厂商与渠道商合作时要找到彼此利益的平衡点

国内众多家电企业在开拓市场早期，大多采用大户批发制方式。即由一个大经销商在一个地区作为独家代理，负责本地区的产品销售，以后随着市场规模的扩大，会出现多家批发商共同代理，由这些“大户”掌管产品在各地市场的开拓。直到目前，在白色家电业还有许多企业如长虹、格力、美的等都在采取类似的方法。

TCL在早期的发展过程中也采用大户制的营销网络模式，但是在采用过程中，TCL发现了诸多的问题，如大户制所带来的厂家与商家的利益冲突：家电业内许多企业出现“水冲渠道”的事，如价格混乱；企业只管将厂里的货送出去，至于如何走，走到哪里等全都不管，这就很容易把销售渠道打乱了。而对于大户制的营销网络模式，不管采取何种方式处理都是技术层面的运作，并不能从整体上完成对市场的控制。

因此，从1997年开始，TCL开始坚决剔除大户，采取“直营制”的销售渠道，即由厂商自主独立经营，通过自己的销售公司直接面对经销商，实行对销售渠道拥有很大控制权的营销网络模式。

能表明TCL自己管理销售渠道决心之大的例子是其决不与“郑百文”合作。当时“郑百文”是中国最大的彩电经销商，而TCL当时还较小，“郑百文”拿出一大笔钱要TCL的货，但TCL还是拒绝了“郑百文”。TCL这样做就是为了自己的渠道，为了维持本企业对营销网络的控制。TCL没有批发商，各销售分公司就是最大的批发商，这样可以控制整个物流、价格。在TCL的发展过程中，TCL通过“直营制”营销网络模式一直牢牢主导着市场，控制着市场，并在每个发展阶段都敏锐地感受着市场的脉搏，从而能做出正确的决策。TCL在1993年还只有10多亿的销售额，到2001年时销售额已突破为200多个亿，一举成为广东最大的国有工业企业。

销售管理过程中，销售经理要根据企业的实际情况选择适合自己的渠道类型。然而，尽管很多销售经理的确也认识到了渠道在市场活动中的重要地位，但由于学识的不足或由于某种偏见，在管理实践中，存在一些误区，要么是渠道多且杂，要么就是渠道单一。大致可归纳为以下两种。

第一种就是有些管理者总是抱着“肥水不流外人田”的思想，即不甘心公司销售利润被别人“瓜分”，企图完全通过自己的力量建立销售网络，独立执行分销职能，认为自建网络要比利用中间商好，比如说，好控制、好指挥、安全、灵活、省钱等。

听起来似乎颇有道理，其实事实并非如此，因为：

1.“天高皇帝远”，信息的阻隔，下面玩点“猫腻”，总公司不一定完全知晓。

2．以区域市场为基础建立的销售分支机构，只对总公司负责，彼此缺少协同，画地为牢，互成壁垒，极易形成一个个割据分裂的“小诸侯”。

3.“亏总部，富个人”，应收账款回不来，挟货款而逃的例子，比比皆是。

4．摊子铺得太大，惰性积淀严重，一旦有风吹草动，很难在短期内形成“重拳”出击。

5．人员开支、行政费用、广告费用、市场推广费用等浪费巨大。虽说以上问题不一定是普遍现象，但有一点可以肯定：管理不严，这些现象一定会出现。

要解决上面的问题，厂家就应多方考察，增添一些特定渠道，尽量避免因缺乏渠道而带来的许多问题。

而另外一种就是有的渠道管理者认为渠道越长越好，其实渠道长有长的好处，如日用消费品，其消费对象居住区域高度分散，产品购买频率又比较高，销售环节较多，长渠道比较适合。

但这并不意味着渠道越长越好，原因在于：

1．渠道过长，增大了管理难度。

2．延长了送达最终用户的时间。

3．环节过多，加大了产品的损耗。

4．厂家难以有效掌握终端市场供求关系。

5．厂家利润被分流。

针对上面的这种情况，渠道管理者就要酌情减少某些特定渠道，让整个渠道顺畅无阻。因此，对于销售经理来说，渠道的多寡要视具体情况而定，有时需要增设某些类型的渠道，有时则需要删减某些类型的渠道。总之，要协调好厂商与渠道商之间的利益，找到利益的平衡点，才能在合作中取得双赢的合作效果，达到“你好我也好”的目的。

加强分销商管理，应对渠道管理中不可避免的冲突

一些分销商加入企业的渠道网络，成为企业的渠道成员，只是意味着这些中间商有权按照合约的规定来经销企业的产品，而却不能保证渠道成员有效履行分销任务，尤其不能保证渠道成员之间应有的合作。对于渠道管理来讲，促使渠道成员相互合作，解决渠道合作中出现的冲突和问题，保证各分销商有效地完成公司的分销任务，正是挑战所在。

1998年3月，济南商界七家大商场联合拒售长虹彩电。其原因在于，商场认为：长虹产品质量差，售后服务跟不上，严重地影响了商场的声誉，拖累了商场的收益。业内人士称，真正起因是长虹对济南地区的各个经销商“政策”不同，其销售政策使这七家商场只能享受到微利。商家与长虹交涉未果，于是就出现了这一“串通”行为。

尽管长虹及时采取了应对措施，但其品牌受到了严重损伤：很多消费者听信了商家关于“事实真相”的说法，不去购买长虹彩电，这种情况持续了一个多月。

其实双方之间的冲突关键还是最敏感又最复杂的利益关系。市场越来越难做，厂家和商家在各项费用飙升的同时，经营风险急剧增加。双方都抱着将风险转嫁给对方的念头。类似的冲突还有很多：一些商家抓住厂家指望借助其金字招牌扩大销售的心理，对厂家实行迫其供货、卖不掉就退货的代销方式，对进店的供货商索要各种赞助费、保证金、店庆费、促销费等名目繁多的费用。商家普遍拖欠厂家的资金，尤其是大商场，往往以货款要挟厂家，迫使厂家不得不就范。厂家在忍受“店大欺人”的同时，采取“两条腿走路”的策略，一方面依托商家打开市场，另一方面着手营造自己的销售网络，一旦羽翼丰满，则断然抛开商家，切断合作关系。

针对以上在合作过程中不可避免的冲突，制造商需要加强对分销渠道的管理。具体说来，可从以下方面做好渠道管理：

1．对分销渠道成员进行选择时，选择适合分销本企业产品的中间商，从而促进产品的分销。

2．对分销商进行严格的供货管理，保证供货及时，并帮助经销商建立和理顺销售网络，使销售及库存压力分散，从而加快商品的流通速度。

3．加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。

4．保证经销商的利益，在保证及时供货的基础上，为经销商提供各种产品服务以及技术支持，妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

5．加强对订货处理的管理，尽量避免在处理经销商的订货过程中的失误而造成的发货不畅。

6．加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障企业的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

7．对分销过程中其他工作的管理，包括对经销商的培训；加强经销商对公司理念及价值观的认同，对产品知识的掌握与了解；同时注意协调各渠道成员之间的关系，处理他们之间的矛盾；以及对整个分销渠道的协调与控制。

在对分销渠道管理过程中，制造商要对经销商的经营管理工作给予一定的销售支持，从而确保经销商在对本公司产品的销售上能够投入更多的精力，与经销商进行更紧密的合作，从而有效避免双方的冲突。

发挥逆向思维，“倒做渠道”

进行市场营销，除了好产品、好广告之外，渠道建设也非常重要。现代市场营销理论和实践证明：谁控制了渠道，谁就赢得了客户。史玉柱是市场营销的高手，他不仅深谙渠道的重要性，而且发挥逆向思维，“倒做渠道”。

催生史玉柱痛下决心采用新形式做渠道的，是巨人的回款问题。史玉柱说：“当年我们珠海巨人集团做脑黄金是代销的，其结果是有3亿元钱收不到。现在我再也不会做这种傻事了，钱不到账不发货，到现在没有一分钱应收款。”

这是他在资金回笼出现问题，并且经历失败后总结出来的经验，为了使“应收账款问题”不影响自己的企业，史玉柱在做渠道时，不像一般产品销售那样急于铺货，而是采用了一种特殊的方式。在一个地区市场启动前，先打广告，让顾客到商店找上门，然后史玉柱就等着经销商带着钱来要货。

一旦瞄准某个市场，在启动之前，脑白金通常会举行大规模的免费活动。赠送结束之后，有的消费者还想继续服用，就会到药店去找，消费者找到产品，经销商就会找到厂家。当产品达到一定销量时，脑白金的广告随之出台，让经销商闻风而动，“主动”前来要求经销该产品。这时，史玉柱就会要求经销商现金提货，以始终确保应收款为零，这样形成的良性循环，与厂家推经销商，经销商推市场的做法正好相反。

史玉柱解释说，先把经销商放到一边，转而向终端消费者展开攻势，创造市场拉力，这叫“倒做渠道”。这样做无疑会造成一定的广告流失，并延误市场开发速度，然而却可以避免可能产生巨额坏账的风险。

“倒做渠道”是区域代理和区域蚕食相结合的产物。它针对一些居民居住比较集中的城市，通过划分一个区域，集中力量做渠道，做成后再转入下一个市场，采用的是打一枪换一个地方的游击形式。它的最终理想模式是在一个城市建立一个可控的金字塔式的短渠道的分销网络，从而建立一个稳固的销售基础。

另外，“倒做渠道”在区域市场成熟后必须选择一家符合条件的经销商作为区域代理，因为“倒做渠道”的区域内人口比较分散或者市场环境比较复杂，维持市场的成本比较高，不如转给经销商。将渠道交给经销商，厂家对零售渠道的控制能力不会丧失，同时，抑制了经销商的反控能力，对市场始终占有主动权。

因此，史玉柱在经营过程中规定：

原则上小型城市选一家经销商，但经销商一定要信誉好，在当地有固定的销售网络，是该地区最有实力和影响力的人物，经销商与政府方面（工商、技监、防疫站等）的关系好。

经销商负责固定地区脑白金产品的销售，不得冲货，不得越区域销售，避免引发同类产品恶性竞争。销售价格必须统一，且价格稳定，同时，必须回款及时。

对于可能发生的不良行为，史玉柱责令：

不允许个人以任何名义与经销商签订合同，否则视为欺诈行为。同时，所有办事处要把代表处的经销商合同及有关资料传回子公司审批，合同原件一定要寄回总部。并特别提出：及时回款、价格稳定、不允许冲货。这一套监督体系和制度使得各地经销商能严格执行“脑白金”的各种策略，保证分销渠道的畅通和稳定。

在“倒做渠道”的模式下，脑白金几年来销售额达100多亿元，但坏账金额仍为0。而在保健品行业，坏账10%可以算是优秀企业，20%也属于正常。事实上，这种创新模式不但解决了史玉柱的回款问题，它在占领市场、巩固市场、扩张市场方面的作用，也成为后来国内市场营销行业争相效仿的销售宝典。

了解客户需要，设计合理的渠道

设计营销渠道第一步分析是服务产出水平，其目的是了解其选择的目标市场中消费者购买什么商品（what）、在什么地方购买（where）、为何购买（why）、何时买（when）和如何买（how）。这就要求设计渠道方案必须了解关于影响渠道服务产出水平的因素。

在个人电脑市场中，消费者可分为商业用户、家庭用户和学生用户；其对服务产出水平的需求可分为高、中、低三个级别。这三类不同目标市场的用户，对服务的需求水平存在显著差异。根据科特勒的五个影响因素进行分析，可知：

批量规模：一般而言，商业用户多为集团采购，采购量比较大；家庭用户和学生一般情况下每次只需购买一台。

空间的便利性：就家庭用户和学生用户而言，在最初的购买阶段，对于空间的便利性的要求相对不那么高，但在售后服务阶段肯定高。对于商业用户来说，一般商业用户都会有自己的电脑技术与维修人员，所以要求不会太高。

配送—等待时间：就个人电脑市场而言，在最初的购买阶段，家庭用户对于电脑的需求不是那么急迫所以可能最肯花时间等待。商业用户需要快速的送货以及最短的等待时间，因为配送—等待时间直接影响到他们的工作效率。对于学生用户，尤其是在新学期开学，这种需求程度就更高。

在售后服务阶段，家庭用户需求最低，学生用户高。商业用户对售后服务阶段的配送—等待时间的要求也并不是很高。

品种花色的多样化：对软件品种花色的需求。电脑的用途决定了其对于软件种类的需求，商业用户在三类用户中对软件的品种需求是最高的；家庭用户只需要一些文字处理系统和游戏程序即可，因此品种需求低。个人电脑品牌上的需求，商业用户则是三类目标市场中最低的一类，家庭用户中是最高的。无论是对软件还是对品牌的种类需求，学生用户都处于商业用户和家庭用户之间。

服务支持：家庭用户和学生用户对服务支持的需求都高，一旦机器出了故障，他们对制造商的技术支持和维修服务具有一定的依赖性。而商业用户由于其自身拥有这方面的专业技术人员与维修设备，故对技术支持和维修服务的需求相对来说要低得多，但其可能需要信贷、延期付款、商业折扣等方面的支持。因此，在个人电脑市场上，对家庭和学生两类用户提供服务的成本，高于向商业用户提供服务的成本。

此案例中三个目标市场用户对于服务产出水平的需求存在差异，不但三个目标市场对服务需求的程度不一样，即使是同一目标市场，其在不同的阶段对于服务需求的程度也存在差异。因此，在向目标市场消费者提供服务产出时，要针对其需求的差异性，区别对待，而不是一视同仁，不加区别。

营销渠道的设计者必须了解目标顾客的服务产出需要，才能较好地设计出适合的渠道。渠道专家巴克林将影响营销渠道服务产出水平的因素分为四类：

批量规模：是营销渠道在购买过程中提供给典型顾客的单位数量。一般而言，批量越小，由渠道所提供的服务产出水平越高。

空间的便利性：顾客能够在他所需要的时候不需要花费很大的精力时间，就能获得所想要的产品或服务，渠道的空间便利程度就较高。

配送—等待时间：即渠道顾客等待收到货物的平均时间。顾客一般喜欢快速交货渠道。但是快速服务要求一个高的服务产出水平。

品种花色的多样化：一般来说，顾客喜欢较宽的花式品种，因为这使得顾客满足需要的机会增多了。

菲利普·科特勒在前面四类的基础上又增加了一项——服务支持，也就是服务后盾，是指渠道提供的附加的服务（信贷、交货、安装、修理）。服务后盾越强，渠道提供的服务工作越多。这五类服务产出基本上概括了不同的渠道系统中的消费者的各种需求类型。

激励渠道成员，促进更有效的销售

公司在确定了方案，选择了渠道成员后，营销渠道就建立起来了。但这并不意味着公司的工作就结束了。同企业的员工一样，渠道的成员也需要激励，促使他们进行更有效的销售。

某食品厂家与其他大多数厂家一样，以前对经销商的返利政策是以销量作为唯一的返利标准，且销量越大返利的比例越高。这在无形中诱导了经销商依量求利，从而导致经销商蹿货、杀价等不规范运作。

认识到事情的根源之后，此食品厂家吸取教训，在返利政策的制定上不以销量作为唯一的考核标准，而是根据厂家不同阶段对营销过程的管理来综合评定返利标准。如此，除了完成销售定额给予经销商一定奖励外，还设定了以下返利奖励：

铺市陈列奖：在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂家给予经销商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。

渠道维护奖：为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，厂家以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。

价格信誉奖：为了防止经销商蹿货、乱价等不良行为，导致各经销商最终丧失获利空间，厂家在价格设计时设定了“价格信誉奖”，作为对经销商的管控。

合理库存奖：厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，厂家设立“合理库存奖”鼓励经销商保持适合的数量与品种。

经销商协作奖：为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了厂家与经销商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。

对于每个经销商来说，促使他们参加渠道体系的条件固然已提供了若干激励因素，但是这些因素还需要通过制造商经常的监督管理和再鼓励得到补充。对渠道成员的激励其实就了解了各个中间商的不同需要和欲望，然后以相应的方式去满足他们。对此，营销人员还建议，可以通过以下方式激励经销商：为中间商提供市场热销产品；提供产品组合；及时提供必要的业务折扣；给予中间商适当的利润；对中间商进行适当的培训等。

与顾客建立良好关系，以服务争取客户

与零售服务策略一样，批发商的服务策略也关系着其下渠道的发展。现在市场竞争越来越激烈，批发商为争取更多的客户，竞相在服务上“讨好”下级渠道。但是，免费服务的提供又不能无限度，必须是在批发商们自身能够承受的合理范围之内。面对这样的竞争态势该采取何种服务策略才是最佳的选择呢？沃尔玛创办萨姆批发俱乐部是其实施服务差异化的产物。

定位差异化强调的是竞争对手的不同，而服务差异化则强调的是顾客的不同。由于我们面对的每一位顾客是有差异的，想要以一种服务水平让所有顾客都满意是不可能的。顾客本身的条件各不相同，对满意的期望自然也各不相同。因此，企业实施差异化战略，对重要顾客的认同也会不一样。

每个企业都会因其差异化战略而确定其重要的顾客群。进入20世纪80年代，萨姆·沃尔顿发现一些批发商以低于沃尔玛的价格出售商品，这些批发商的一般管理费用很低，利润可以压低至5%～7%，远远低于折价零售商的22%水平。

为了保持低价格的优势，1983年萨姆·沃尔顿决定创办萨姆批发俱乐部。萨姆批发俱乐部是仓储型的大商场，主要针对一些小企业主和普通消费者。客户只需要每年缴纳25美元的会费，就可以成为会员，以批发价购买高质量商品。萨姆批发俱乐部靠薄利批发的经营原则吸引了许多城市的消费者和小商业者，获得了极大的成功。

沃尔玛创办萨姆批发俱乐部的差异化服务策略对我们不能不是一个很好的启示。就如产品已经实现了市场细分一样，对于服务我们也迎来了细分时代。只有有针对性地提供客户所需求的服务，才能既经济又有效地实现营销的目标，这对于批发商和客户而言不失为一种双赢的选择。

谨慎选择批发产品品种

批发商的“产品”是指他们经营的品种。批发商迫于巨大的压力，花色品种必须齐全，并且要有充足的库存，以便随时供货。但是这样会影响盈利，因此批发商正在重新研究应该经营多少品种最为适当。

王某从业近10年，仅送货车就有20几辆，曾经是当地最大的酒水代理商，是厂家必争的经销商。用王某的话说，“当时每天接待厂方代方都忙不过来”。有的厂家为了进入该市场，不惜给王某非常优厚的支持。

王某认为，现成的网络，多一个产品总会多一份利润，况且厂家的支持这么大，市场做不起来也没有任何风险。于是，经营的产品越来越多，随之导致精力也越来越分散，服务质量下降。不温不火的新产品挫伤了业务员和分销通路的积极性，而且，由于代理了竞争性品牌，原本紧密合作的厂家开始减小了对王某的支持力度，导致主力产品销量下滑。最终，随着一些新型经销商的崛起，强势品牌的厂家纷纷转移目标。最终，王某仅有一些小品牌的代理权，而畅销品牌只有从别的总经销商手里拿货了。

由于经营思路不清晰，盲目贪图利润，王某对于自己的经营品种没有准确的认识与把握，最终将自己好不容易做大的市场也失去了。

王某所面临的问题，也是现在不少经销商同样面临的问题。不少的批发商，在选择自己经销的产品时，没有清晰的营销规划，对所经营的品牌和合作的企业，不看市场，只看厂家的支持，产品线求大求全，最终因为没有集中精力经营主力产品，导致传统型经销商走向没落。实际上，反观成功的经销商，很多发展迅速的新型经销商都是依托一两支主力产品，且产品之间有较强的互补功能。而生意平平的传统型经销商，往往是产品应有尽有，杂乱无章。因此产品品种不是越多越好，只有精化互补才是王道。