“巨匠们的午后” 1

科学管理之父泰勒与人际关系学始祖梅奥

梅奥（以下简称“梅”）：泰勒先生，您好。

泰勒（以下简称“泰”）：哦哦，梅奥，好久不见了。听说你最近做了个有趣的实验，在工厂采访了2万人？

梅：是啊，很累人。原本的目的是要实证泰勒先生所创立的科学管理理论，但结果差强人意。

泰：不要急躁。提高生产效率的研究，我也是从4个人的生铁搬运实验开始的（1898）。“搬的越多赚的越多”并不是最有效的办法，一个人拼命去搬运很快就会疲劳。

梅：那么除了提高薪水之外还用了别的办法吗？

泰：进行铁锹实验的时候，我研究出最适当的重量是“每铲21磅”，因此得出了沉重的矿石要用小铁锹，轻盈的粉末要用大铁锹的结论，并制造了8种不同的工具。另外还研究了铁锹下铲的速度和高度、向上扬起的时机等等。那次实验用秒表不停地计量，参加人员有700人，也很累人。

梅：为了便于管理，您还建立了规划部门对吧。

泰：没错。但是有了这个部门之后投入反而降低了一半还多。生产成本下降，劳动者薪水上涨，这结果可谓两全其美。在这之前，工厂的情形很糟糕。一切都要靠估量，经营全凭经验和直觉。经营者与劳动者之间的对立很激烈。

人际关系论的诞生

梅：测试制定出适当的标准，让双方都能得益，这就是您研究出的科学管理办法吧。

泰：说得没错。制定作业标准，以作业效率决定劳动者薪水，这是基本的要素。而梅奥你得出的研究结果是“并非如此简单”，对吧？

梅：您说得没错。在费城纺纱工厂的时候（1923），生产效率低下，年离职率250%（月离职率21%），经营者请我研究解决办法，奇怪的是生产环境的改善并不能带来生产效率的提高，生产环境的恶化也不会让生产效率更低……

泰：这真是个奇怪的现象。那么原因是什么呢？

梅：应该说是人际关系吧。后来制定了“以协商解决休息顺序”“经营者给出承诺”等一系列措施，结果是生产效率大幅提升。不仅如此，离职率下降到接近于零。

泰：这个结果真是令人吃惊。听说你还做了另外一个实验，叫作霍桑实验？

梅：是的。我从100名劳动者中选出6个人，观察他们组装电机零件的效率。实验中，我改变泰勒先生提出的劳动条件（薪水、休息时间、零食、房间的温度与湿度等），让6名参与者在各种条件下作业。劳动条件改善的情况下生产效率会提高，这很令人振奋，然而即使令劳动条件恶化……

泰：生产效率也还是那么高，对吗？

梅：完全正确。参选的100名劳动者本就很优秀，6名参与者又是从她们当中选出的佼佼者，士气（劳动热情）自然高涨，劳动条件的变化完全不能影响她们的劳动热情。

泰：那么“2万人”是怎么回事？

梅：最初的做法是，由我们这些研究者以劳动项目为单位进行访谈，将劳动者的意见整理成报告，并对基层管理人员进行同样的访谈训练。当基层管理人员熟悉这种访谈方法之后，让他们不分项目地进行自由访谈。可是这样一来，我们收到的报告就变成了一个庞大的“杂谈集”。

泰：这样就完全没法分析了。

梅：虽然没法分析，但是，这种“访谈”的实行本身就令生产效率提高了。我想是因为从业人员在访谈中发现并解决了自己的问题，而基层管理者则在访谈中得到了有效的情报，培养了自己作为领导者的素质。这样看来“对话”是很重要的。

不存在的理性人

泰：这么说，人类并非像我提出的“经济人”那样，完全是理性的吧？

梅：这正是我的想法。人是更倾向于连带性的、感情性的“社会人”“情绪人”。应该说，人们会“变成”这样的人。与泰勒先生的时代不同，我所处的时代，物质更加丰富，人们拥有更多闲暇。最近（约1927年），工作中的女性会烫发，而男性则会穿衬衫打领带。

泰：人类社会究竟会如何发展呢……

泰勒如何将“科学管理法”导入充满怠工、不信任和恐惧的19世纪的工厂

年轻的泰勒的挫折与忧郁

这个叫作经营战略全史的故事，就从一个名叫弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor，1856—1915）的人说起。为什么要以他为开端？因为他正是一切的起源。

这位考入哈佛大学法学系的天才入学不久就因眼疾而退学，成为了水泵工厂的一名见习工人。那个时候他19岁（年龄会有前后1年的误差，下同）。22岁的时候他转入米德维尔钢铁公司工作，很快就从机械工提升为工厂的组长，并致力于提高生产率的研究。

从那时候往前倒推100年，英国工业革命的中心从织布机和纺纱机的改良转移到了冶铁技术的改良。动力装置（蒸汽机）的开发催生出了铁路和蒸汽船。

商业发展的中心地域扩大到了德国和美国，托马斯·爱迪生（1847—1931）的发明实现商业化使得电能被广泛地应用，街道和工厂在夜里也能亮如白昼。

但那时的工厂中到处充斥着怠工、不信任和恐惧。那时的工资体系是单纯的多劳多得制，本来应该是干的越多得到的也越多，但是，一旦工资过高时，管理人员会擅自调整工资水平，这样一来到手的工资就没有什么变化。“只会工作没有用”，于是怠工行为开始蔓延，以至于努力工作的人反而成了罪人。而管理者方面只会用“上进者有奖”（以斥责与解雇的形式）来应对这种情况。

年轻的泰勒将这一切看在眼里，他决心改变这种两败俱伤的现状。

“科学管理法”带来生产率的急剧上升

为提高生产率，泰勒做了许多实验与研究。他用秒表计算时间，用尺子计算移动距离，彻底改变了当时“经验测量”的方式，用精确的测量代替了目测。

在伯利恒钢铁公司研究铁锹作业期间，他认识到了计划与管理业务的重要性。

当时的伯利恒钢铁公司每天有400—600名工人。这些工人的工作是用铁锹铲起并搬运矿石或粉末。每天要搬运的矿石大小和形状不同，工人们就根据各自的喜好选择不同大小的铁锹。想要轻松的人会搬运小块的矿石，而自觉力气大的人会选择大块矿石搬运，直到累得精疲力竭。由于各人的工作方式不同，每个人的工作量也没法统一计量。

泰勒选了两个人开始了实验。他首先分析最适合的重量，最终明白了最适合的重量应该是每锹21磅（9.5千克）。结合各种搬运对象的形状以及每锹21磅的标准，他准备了8种不同型号的铁锹。

他的优化研究甚至具体到铁锹下铲的速度与高度、上扬的时间，并且优化了工资体系，提出了为超额工作量支付超额工资的阶梯型工资制度。

但是这样一来，除了现场监督人员之外，还需要增加计划管理人员，以便根据当天的工作内容来分配人员，并发放不同型号的铁锹。这当然会产生新的成本。

那么，这样的改革结果如何呢？

作业人员每天的平均工作量从16吨增长到了59吨，是原来的3.7倍。与此同时，作业者的日平均工资从1.15美元提高到了1.88美元，提升了63%，而整体的成本降低了一半还多，从每10吨72美分降低到32美分。劳资双方都获得了更大的收益。

能够刺激劳动者的因素是工作环境的改善和经济因素

从米德维尔钢铁公司时代开始，泰勒就取得了众多的专利权，35岁的时候他已经独当一面了。除了伯利恒钢铁公司之外，他还改革了许多企业，使劳动者的工资得到了提高。

最终他把自己取得的所有成果汇成了一本书：《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management，1911）。那时泰勒55岁。

他提倡的科学管理方法可以总结为以下5点：

①作业管理（Fast Management）

②工作研究（Work Study）

③标准化制度（Instruction Card）

④阶段性工资

⑤区分工作职能

其中工作研究的内容是研究工作的时间与工人的动作等，将熟练工成功与失败的经验传授给没有熟练的工人。这样就可以在大致平等的条件下以“作业管理”的方式制定“每日最佳工作量”，并以“标准化制度”将工作所使用的工具、时间以及工作内容规范化、标准化。

阶段性工资制度是为了提高劳动者的积极性而设立的，当一个月的工作量超过规定额度时，工资水平就会上涨。为了计划管理上述四项的内容，需要在组织内部区分工作职能，将计划管理的职位和执行计划的职位区分开来，放在专门的职能部门里。

那个时代的大环境是：产业扩大，大量年轻的未熟练工人进入工厂。一方面，人们更迫切地希望在公正的条件下获得更高的收入。另一方面，经营者急于扩大生产规模，获得生产效率的提高。泰勒的科学管理方法正好迎合了双方的需求。

泰勒的目标是生产效率和工资水平同时提高

但是，经营者方面并没切实地遵守管理规则。他们一味地把泰勒的科学管理方法当成提高生产率的工具，而从不与劳动者分享由此得到的劳动成果。自然地，劳动者方面也发起了反击。许多劳动者组织声称“拒绝引入科学管理方法”。

很明显，泰勒的目标是“将劳资双方的对立与不信任转化为信赖与协调”“劳资双方都能由于生产率的提高而受益”。年轻时即遭逢大挫折的泰勒，从此开始了对科学管理的不懈追求。

在《科学管理原理》最开始的部分，泰勒表达了这样的意愿：“管理的目的是使劳资双方的利益最大化。”并且，从业人员的利益最大化并非只是指工资水平，更是指“能够从事以其天赋所能从事的最高级别的工作”。

遗憾的是，在他的有生之年，这个愿望并没能很好地实现。“计划、管理与现场作业的分离激化劳资双方矛盾”“科学管理方法是缺乏人性化的方法”，1915年，一代巨匠在这样的批判声中离世，终年60岁。

10年之后，有一个人用近似但更加人性化的科学手法打开了科学管理的大门，他就是接下来要介绍的埃尔顿·梅奥。

而成为二者之间纽带的是亨利·福特所创造的T型福特汽车。

福特创造的大规模生产系统催生出的“大众富裕阶层”

价格为家庭年收入1/8的车，T型福特的冲击

亨利·福特（Henry Ford，1863—1947）出生在美国密歇根州的一个农庄。他主要的功绩可以用“创造了‘大众富裕阶层’”来概括。

19岁时他成为了一名见习机械工人，历任爱迪生照明公司的工程师等职位，1896年他开始制造汽车。那时距离1885年德国汽车公司戴姆勒-奔驰公司发明汽油车已有11年。在当时，汽车还是一种只供上流社会使用的奢侈品，平均价格是每辆车3000美元，而那时的家庭年均收入是750美元。

经历曲折的福特于1903年成立了福特汽车公司，真正开始了汽车的制造。从A型开始，经过了轻便型的A、C、F型，高级车的K型等一系列的失败，最终制造出了小型车N型。

在小型而廉价的N型车取得成功之后，福特又提高了生产效率，开始设计制造T型车，并于1908年开始发售，价格是950美元。

由于市场竞争的关系，T型车被设计得结实而便宜，并且随着时间的推移它的价格不断下降，1925年已经降低到260美元。T型福特车以占家庭年均收入1/8的低廉价格俘获了消费者，成为普罗大众的代步工具。

而且，这样价格低廉、速度又十倍于马车的交通工具的出现，至少在美国一地使人们受益匪浅。人们可以在地价低廉的郊外建一栋独门独户的房子，以汽车作为通向都市与工厂的交通工具。这催生了所谓的“富裕阶层”。

穷尽泰勒流派奥秘的福特生产体系

T型福特车这种可靠又廉价的车能够出现，要归功于福特生产体系。

这个体系虽然是福特等人自主开发的，但其中包含的“作业时间、作业动作的分析”乃至“作业的标准化、规范化”的确与泰勒的科学管理方法中提到的如出一辙。

另外，福特生产体系还出现了“分工细致化”以及“流水线作业”。

熟练工人的工作过程被分解为数十乃至上百个简单步骤，每一个步骤都在传送带旁边进行。副生产线与最终组装生产线的动作同步，不允许丝毫的停滞。

这样一来，就形成了一个效率极高的批量生产系统。

“要给从业人员更多的工资”

福特本人有一套自称为“福特主义”的在当时极为独特的经营理念—— “服务大众的精神”和“追求工资胜于追求利润”。

他认为，企业是社会性的存在，应作为服务角色为社会和消费者提供更多的服务。并且，利润不是目的，而是一个客观结果。他认为，虽然企业无利就不能生存，但企业家的经营动机应该以“如何提高工资”为主。

而实际上他也逐渐地在提高从业人员的工资，甚至对离职人员也有一套应对的办法。从T型福特车产量最高的1914年开始，他把日工资提高到了5美元，这是以前平均工资的一倍。如果一个家庭的夫妻二人都在福特公司工作，年收入能超过2000美元。

为了应付蜂拥而来的订单，福特实行三班次轮换制度，24小时不停生产，每个班次的工作时间由9小时缩短为8小时。

其结果是，美国的许多求职者聚集而来，这些从业人员又成为了福特汽车的新的消费者。

富裕阶层已经不能忍受单调的操作

然而，“福特的环境很残酷”这样的声音还是出现了。

以轮胎生产为例。在木质的轮胎框架中嵌入铁轮的工序需要两个人完成，其中一个负责将木质框架与铁轮对齐，另一个人用机床将二者压为一体以便完成工序。每个轮胎耗时4秒，每天工作8小时可重复约7000次，而且整天只干这一件事。

这样一来，新入职的工人很快就会离职而去，的确与查理·卓别林在《摩登时代》（1936）中表现的情况分毫不差。讽刺的是，高达5美元的日薪正是用来赔偿“单调作业”这种精神伤害的。

福特在催生“富裕阶层”的同时，也将“经济动力的限制”摆在了社会（和自己公司）的眼前。

《摩登时代》中的主人公查理因为连续的单调作业而发狂，被送进了医院。后来他转行做了一个舞蹈演员。

到底是什么力量治好了他？

梅奥发现“人的社会属性”

4次10分钟的休息就能大幅降低离职率？！

1880年，乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo，1880—1949）出生在澳大利亚阿德莱德的一个医生家庭。年轻时学习医学、伦理学和哲学，31岁开始担任教师，42岁时移居美国，最初在沃顿管理学院研究“行业的心理健康”。当时，梅奥在费城一家纺纱工厂进行了相关的实验与研究（1923—1924）。

这个实验的目的是“改善作业环境以降低离职率”。该公司本身的管理状况良好，并且其他部门的离职率不超过5%—6%，但是纺纱工厂的年离职率达到了250%，每月有超过2成的员工离职。

梅奥认为，造成这种现象的原因是工作上的单调性与孤独感带来的精神疲劳，于是引入了每天4次每次10分钟的短暂休息机制。

正如他所料的那样，纺纱工厂的生产率提高了，年离职率也迅速降低到了5%左右。看来短暂的休息的确可以大幅度减少员工对工作环境的不满。

但是梅奥认为，真正的原因还不止这一个。离职率降低一定有更复杂的原因。于是，他设立了几个假说。

● 研究者真诚地听取了从业人员的倾诉

● 设立了保健室之后，从业人员可以向医师倾诉烦恼

● 经营者允许从业人员自行协商调节休息时间，这样一来：①与工作伙伴的谈话可以增强集体意识；②经营者的信赖可以提高从业人员的责任意识。

带着这些假设，他参加了下一个实验。

劳动环境与生产率无关！

1927年，受雇于哈佛商学院的梅奥在西方电气公司的霍桑工厂参加了一项实验。

当时已经有另外的实验者得出了与泰勒的理论相反的实验结果—— “作业效果会随着照明度的下降而提升”。作为实验对象的一组从业人员在照明度上升的情况下会提高生产率，但是即使照明度下降，生产率依然会慢慢提升。更加不可思议的是，照明条件不变的对照组也同时提高了生产率。这些结果都是1924年得出的。

正当研究者对这些结果感到困惑时，梅奥等一干精锐进驻了霍桑工厂。但是，梅奥在1927年所进行的接力实验依然得出了相同的结果。

无论工资、休息、零食、房间的温度与湿度等条件怎样改变，从100人中选出的6名女工的生产率都在持续地提高。她们的荣誉感与连带感战胜了一切（无论实验的目的是什么）。

1928—1930年期间，研究人员进行了大量的面对面访谈。最早的访谈对象是检查部门的1600人，但是后来整个工厂超过2万人都变成了访谈对象。最初是由研究人员按照既定的话题进行访谈，访谈进行到中段时，现场经理也参与了进来，访谈的内容也变成了非诱导性的随意谈话，也就是杂谈。

面对这2万份杂谈笔记，梅奥等人陷入了窘境，但他们很快发现了令人惊喜的结果—— 访谈的本身（无关谈话内容）就令生产率提高了。

从业人员在访谈的过程中逐渐了解了自己不满的来源，而管理人员则在倾听中把握了部下的状况并学习如何对应，这提高了他们的能力。

人际关系比劳动条件更能刺激劳动热情

结合其他的实验结果，梅奥得出了他的结论：人并不只是为面包而生的。

● 相比经济上的考虑，人们更重视社会性的需求能否得到满足

● 人的行动在更大程度上被情感而非理性左右

● 相比官方组织，职场上的人更容易被非正式组织（职场上的派别、小团体）影响

● 相比客观劳动条件，人们的劳动热情更容易被职场上的人际关系（上司、同事）左右

比起严格执行公司规章制度的上司，懂得适当倾听和下放权力的上司更容易提高士气，从而提高生产率。

同事之间关系良好，官方组织与非官方组织方向一致的职场环境更容易提高生产率。

从此以后，企业追求提高生产率的手段变得更加复杂深远。不仅要考虑成本与效率，人与人之间的关系也成为需要考虑的对象。

生活水准的提高把人从“经济人”变成了“社会人”

那么泰勒的科学管理法错了吗？

他所生活的时代是20世纪的开端。那时候，人们终于有了摆脱贫困的希望，人人都拼命地工作以求提高生活水准。这时候人们的动机是经济性的，这样的人就可以称为“经济人”。

但是在梅奥的时代，T型福特车的大量制造使得“富裕阶层”第一次出现。人们开始产生各种各样的需求，这就完成了从“经济人”到“社会人”的转变。其结果是，人们变得更加有感性，更加有连带性，更加投入生活。这种结果在梅奥所做的实验中均有体现。

从结果上来说，梅奥所做研究的性质与泰勒基本相同—— 以科学的手段观察、分析并理解人类的行为。只不过相比用数字说话的定“量”分析，梅奥更注重研究人类感情的定“性”分析。

为了劳动者们的幸福，梅奥与他的弟子罗特利斯伯格等人一起创立了“人际关系理论”。而这个理论在催生了产业社会学这门科学的同时，也在行为学的领域中催生了许多实用理论。

现在我们所熟知的动机研究、领导能力研究、心理咨询、提案制度和小团体活动等，都是从由梅奥创立的人际关系理论（及管理方法）衍生而来的。

看过了这些之后，接下来我们要接触的是近代管理学的最后一个源头—— 亨利·法约尔的事迹。

专栏 马斯洛的梦，释迦的觉悟

马斯洛挑战对“高层次需求”的理解

梅奥等人开辟了人际关系理论的领域之后，探索人类行动的行为学迅速地发展起来。其中的代表人物就是马斯洛。

亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow，1908—1970）根据自我实现理论提出了“需求层次理论”。

他认为，除了动物性的生理与安全需求之外，人类还存在着更高层次的需求，而这是以前的心理学一直回避的非常“人性”化的需求。以这个理论为开端，马斯洛对人的需求进行了分类与定义。

在1943年出版的《人类动机的理论》中，马斯洛提出了如下理论—— 人的需求从低到高排列依次是：

生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现，各个层次的需求给人的满足度依次是：85%、70%、50%、40%、10%。

从这个理论当中，我们仿佛可以看到身为犹太裔俄罗斯人，生长于贫民窟的马斯洛的人生经历。出生于纽约布鲁克林贫民窟的他，头等重要的事情自然是食物、水、健康和安全。

这之后才是享受友情，相信自己，并逐步过渡到尊重对方。

释迦有言：人应为熄灭贪欲而努力

说到研究人类的欲望，最早而且最深刻的恐怕非释迦牟尼（本名乔达摩·悉达多）莫属了吧。

心理学上把放弃某种东西叫作“舍弃”，将不能舍弃的理由称为“执着”。佛教认为，“执着”是一切烦恼的来源。

释迦牟尼直截了当地劝人舍弃这种执着，这就是所谓的“四圣谛”。他认为这是唯一能带给人幸福的方法。

● 苦谛：人们应认识到人生的本质是苦（四苦或八苦）。

● 集谛：理解苦难的真正原因是无智与烦恼。

● 灭谛：彻悟人生三大真理（诸行无常、诸法无我、涅槃寂静）之后，可以解脱人生的苦难。

● 道谛：为解脱苦难，应每日奉行八正道。

以上提到的“四苦八苦、无智与烦恼”就是释迦牟尼对人类欲望的分析。

但这种分析最终的目标并不是梅奥或马斯洛提出的“人是有感情的生物，应尊重感情（包括高层次的需求）”，而是“人是有感情的生物，但这种感情是可控的。并且，如果能控制欲望就会得到幸福”。

另外，情感的控制可以通过行动（坐禅等）来实现。

释迦牟尼原本是一个国家的王子，由于心系世间疾苦，29岁时舍家弃国，在进行了6—7年的严苛修行后体会到“修行并不能带来觉悟”，而后在菩提树下静坐观想一整天后大彻大悟。

他的教义的一部分已被现代的许多经营者（包括史蒂夫·乔布斯）接受，并以“禅”的形式身体力行。恐怕这会给经营者们造成新的烦恼吧。

不放弃的自我实现—— 马斯洛的梦想

在父亲事业有成之后，贫民窟长大的马斯洛搬到了白人社区。在那里他遭遇到了前所未有的种族歧视（马斯洛是犹太裔）。

虽然他的前半生几乎遍历了人性的阴暗面，但他依然执着地追求人性中的光明，对自己他也有同样的要求。

作为7个兄弟中的老大，他在众人的期望下进入大学，仅仅29岁就成为了纽约市立大学的教授。

那之后的30多年里，直到心脏病发作去世之前，他留下了涉及教育学和经营学的100多篇著作和论文，并建立发展了人性心理学这门新的学科。

他追求的目标不是放弃人类的自然欲望，而是“自我实现”。

法约尔定义“企业活动”并制订整个公司的“管理流程”

理清经营管理流程的矿山经营专家

为了介绍一位杰出的人物，让我们将时间回溯到比梅奥实验稍早的时候。他与泰勒大致生活在同一时代，他的理论给近代经营管理理论带来了巨大的冲击。他就是法国实业家亨利·法约尔（Henri Fayol，1841—1925）。

19岁的时候，法约尔从法国的一所精英大学毕业，25岁时从一个煤炭技师擢升到主任技师，31岁的时候成为部门职员，37岁的时候被委任经营矿山。10年之后，47岁的他受聘出任总公司的负责人，当时的总公司正在为技术革新和资源枯竭所困扰，而法约尔已经是一名矿山经营的专家。

就任之后，他采取了卖掉亏损部门，把精力集中在新开发部门和高盈利部门的战略。此外，他还使用了增加资本、发行公司债券等一系列灵活的财务手段，最终将一家濒临破产的公司转变为一家优良企业。接下来的30年，他在负责人的位置上尽职尽责直到退休。

年过半百以后，法约尔将自己丰富的经营经验总结成独特的经营理论，开始致力于这些理论的教育与推广。《工业管理与一般管理》（Administration industrielle et générale，1917）这本书就是他理论的总结成果。

由于这本书是以法语出版，没能在欧美管理学界产生影响。直到1949年，这本书的英语版本才姗姗来迟。英语版本出版的时间是在法约尔去世后24年，但书的内容依然带给了人们深刻的震撼，使人们感到了他的睿智。

将企业行为分为6个部分以使经营与管理各自独立

法约尔将企业不可或缺的活动分类整理成6个种类（括号中是该活动名称对应的现代说法）：

①技术活动：开发、生产、成型、加工（开发和生产）

②商业活动：购买、贩卖、交换（贩卖和购买）

③财务活动：资本的筹措与运用（财务）

④保障活动：资产与从业人员的保护（人事和总务）

⑤会计活动：盘点、资产负债表、成本核算、统计（会计）

⑥经营活动：计划、组织化、指令、调整、统管（经营企划和管理）

这些正是迈克尔·波特在68年以后提倡的价值链。

其中的“经营活动”可以说是划时代的理论。制定商业活动的方向性与经营策略，以及各种活动间的衔接调整等，这些都属于经营活动的范畴。他认为，随着企业等级的提升，经营活动所占的比重也应相应提升，管理者应把一半的时间与能力花在经营活动上。同时他也看清了大企业（及国营企业）中经营活动的比例将会上升，后来果然如他所料。

提出企业经营管理的一般性流程

法约尔另一件更大的功绩是他揭示了企业经营管理的流程。

他把经营活动分成了5个要素。

①计划（Planning）：对未来的预判和基于经营资源的活动计划制订

②组织（Organizing）：创立适应工作的组织，提供人力、物力、财力

③指令（Commanding）：熟悉从业人员的情况并力图生产率最大化

④调整（Coordinating）：协调各种活动的平衡性和时机

⑤统管（Controling）：根据反馈信息减少错误，使各项活动能按照计划顺利进行

他的主张是：这5个要素构成的“POCCC周期”就是企业的经营管理活动。这个规律是普遍性的，不因企业的规模而变化。现在，这个周期的一部分被详细化或者简略化，也有人将其称为PDS（Plan Do See）周期或者PDCA（Plan Do Check Action）周期，它们正在被广泛应用着。

虽然法约尔终身只经历了一家企业，但是他所总结的理论具有普遍性（不因行业和企业改变）和不变性（不因时代的改变而改变）。

泰勒管理工厂，法约尔统治企业

泰勒理论的限制来源于他所处的时代背景导致的管理内容（作业、工资、生产率）具有偏向性以及管理范围的狭窄性。泰勒所关心的内容主要是生产现场的生产率，所以身为工厂管理顾问的他并没能跳出工厂这个框架。

而法约尔则不同。他本身就是资深的管理人员，管理的范围是企业全体。所以在经营管理这个意义上他更多地使用了“经营”的概念代替“管理”。

并且，在梅奥提出人际关系论之前，他就已经认识到了人与人之间的理解与关系管理的重要性。他追求管理人员对人员与组织的了解，从而提出了“14条原则”中非常有名的“第11条公平原则：公平包含了公道与理解”。

在遵守原则的前提下，多一份善意的理解才能真正掌控企业。这是所有企业的管理者应该向他学习的地方。

近代经营管理的源头们

到现在为止我们介绍了泰勒、梅奥和法约尔的功绩，并探究了他们所处的时代背景及其意义。

他们虽然都生活在20世纪早期，但是由于环境与立场的不同，他们都提出了各自不同的理论。

泰勒的科学管理法

生产率可以通过对作业时间和动作的分析成倍地提高，改善工作环境也能提高生产率。

人们主要是被经济性动机推动，所以应该用阶段性工资给他们一定的动力，并且应规定最适当的劳动量，以避免过量劳动。

“管理者的分析和指导会令生产率提高”。

梅奥的人际关系论（及其管理法）

比起泰勒所提出的作业环境的改善或者恶化，对生产率影响更大的是人的士气。而影响士气的是员工与同事和上司之间的人际关系以及信赖感（即所谓的感性论）——

“管理者与从业人员的对话会令生产率提高”。

法约尔的经营管理流程

认真地制定并规划、协调企业的各种活动会令企业的生产率提高。因此经营应围绕从计划到统管的一系列管理流程——

“管理者对经营管理流程的执行会令生产率上升”。

如何提高生产率，怎样的做法能对人产生激励作用，具体应该做些什么，类似这样的考察、实验与实践在20世纪初层出不穷。可以说近代管理学的一切都是从那个时候开始的。

不过总觉得这些还不够完整。是的，“经营战略”这个关键词还没有出现。只有法约尔提出了名为“计划”的东西。那么有没有一个真正的答案（通用的战略）呢？

20世纪30年代，美国的“富裕阶层”厌倦了一成不变的T型福特车，转而将目光投向了每年都有新车型的通用汽车公司。波澜壮阔的40年斗争即将拉开序幕。