第三章 解构：科学管理平台的构成

根据科学管理平台理论，一个组织的管理系统由理念体系、目标计划体系、职权体系、业务体系、考核体系、报酬激励体系和沟通体系构成。

理念体系（是非准则）：存在于一个组织中指导人们进行各种决策的价值准则，说明为什么要建立这一组织，在这个组织中主张什么、反对什么，希望发展成为一个怎样的组织等，它体现了一个组织的个性。理念体系建设关键在于“统一”，即所形成的理念出自群体内心或能够为群体所认同。

目标计划体系（行动指南）：组织对于不远的将来所期望达到的状态和程度，以及具体实现途径和方法的描述，说明组织想做什么、希望做到怎样的程度以及准备怎么做。它是组织理念的阶段化和具体化，是组织中一切成员的行动指南。目标计划体系的建设关键在于描述“清晰”。

职权体系（责任落实）：组织中形成的分工协作关系和责任权力关系，说明为了落实计划、达成目标，应形成怎样的分工协作关系，各部门、各岗位应该做什么，各自应该承担怎样的责任。职权体系的构建关键在于“合理与匹配”。

业务体系（协调准则）：组织中开展和协调各项工作的规则，说明各项工作应怎样开展，各岗位应怎样履行职责，组织内部如何来协调各项工作、各个部门或岗位之间的配合。业务体系建设的关键在于“规范”。

考核体系（控制手段）：组织中指导、检查和监督各项工作开展情况的手段，说明怎样来检查各部门、各岗位职责履行情况，怎样算做得好、怎样算不合格，是谁在哪个方面没有做好。考核体系构建的关键在于“客观”。

报酬激励体系（动力源泉）：组织回馈员工工作结果的内容和方式，用以回答员工在组织中能够得到什么、为什么要做某项工作、做好做坏有何区别。报酬激励体系设计的关键在于“公平”和“针对需求”。

沟通体系（润滑剂）：组织成员间思想碰撞、情感交流和信息传递的途径、方式和规则，说明组织内部信息开放程度、沟通模式、交流深度和畅通程度，它在很大程度上决定了上述各个体系的实际效果。沟通体系设计的关键在于“顺畅”。

在本章中，我们将对建立“统一”的理念体系、“清晰”的目标体系、“合理”的职权体系、“规范”的业务体系、“客观”的考核体系、“公平”和“针对需求”的报酬激励体系，以及“顺畅”的沟通体系的重要性及建设方法进行简要阐述。其中有关理念体系、目标和计划体系、职权体系、考核体系、薪酬体系构建的更具体的阐述请见本书第二部分。

第一节 统一的理念体系

每一个组织都是独特的。一个组织在经营过程中追求什么、主张什么、坚持什么，以及在这一组织中什么是对的、什么是被禁止的，取决于存在于这一组织中的共同价值观。

一、企业理念及其重要性

1.企业理念是企业文化的核心

在一个由众多不同背景的个体所形成的组织中，存在着许多种不同的观念和理念。通过管理层一定时期的倡导和实践以及组织成员间的沟通和协作，其中的某些观念和理念开始为群体所认同和遵守，这些共同的观念和理念就构成了该企业的企业文化理念。

如图3-1所示，企业文化理念是一个企业的文化核心。一个组织的文化由理念、行为准则、各种制度、企业形象等构成，也就是人们常说的精神文化、行为文化、制度文化、物质文化。这些文化构成部分在企业中以隐性或显性的形式存在。

组织文化理念一旦形成，就会在很大程度上对组织成员的思维和行为决策施加影响，并具体体现在组织的各种行为准则和组织外在形象中。观念决定行为，在整个企业文化体系中，文化理念是核心，它决定了一个企业会形成怎样的行为准则、制度规范、企业形象。只有首先明确了我们主张什么，才能确定我们应该做什么、怎么做，并最终形成与其理念、行为一致的企业形象。

【思考题】为什么在一个讲求稳健的企业中，很多好的创新建议常得不到重视？

2.明晰企业文化理念是构建科学管理平台的基础

正因为企业文化理念是企业文化的核心，因此，在一个组织的管理中，形成统一的文化理念十分重要。观念指导行为，行为决定效果。要取得好的效果，必须采取正确的行为，而正确的行为来自正确的观念。企业文化理念表明一个企业的价值取向，是企业中一切行为是非的判断准则。企业理念不清，价值取向不明，员工就会不知所措或各自按自己的价值观判断、行事，从而导致组织沟通不畅、运转低效率和混乱。

例如，当组织提拔一名干部时，如果该组织中没有一个明确的、被大家所公认的用人理念时，不管管理层实际是按照什么原则来提拔该干部的，人们都会按各自的价值观来解释该名干部的被提拔，从而产生很多误解。

同样地，在一个企业中，之所以对于一个问题常常议而不决，对同一项工作不同的人会有不同的做法，表面上是他们对同一个问题或同一项工作的认识角度不同，实质上是价值理念上存在差异。例如，当一个企业只要求员工必须“微笑服务”，而没有就“为什么要微笑服务”达成共识时，员工就可能因为对为什么要微笑服务的认识不同，而采取不同的行为。认为微笑服务是为了展现自身素质和价值的员工，无论上级在与不在，在面对顾客时，都会以发自内心的笑脸相待；而那些认为微笑服务只是为了讨好顾客的员工，面对顾客时，根本就不会有发自内心的微笑，最多是为了生计的皮笑肉不笑。

形成明确和统一的企业理念体系是一个组织中的成员高效率合作共事的基础。“齐心”才能“协力”，一个组织要规范群体行为，加快决策速度，增强相互间的合作，就必须事先在群体中就企业经营管理各方面达成理念共识。

同时，形成统一的理念体系也是构建科学管理平台的基础。例如，在进行报酬体系设计时，薪资结构中要不要设立司龄工资，取决于该企业对于司龄重要性的认识。而薪资应该向哪些岗位倾斜，各部门除了一些常规的职责外还应该有哪些与众不同的职责，激励该以奖为主还是罚为主等，也主要取决于该企业的价值观。没有统一的理念，组织中不仅很难就目标达成共识，而且也会使各项管理工作缺乏统一的决策准则。

【思考题】企业的考核体系没有发挥应有作用，是否可能与该企业的理念有关？

归结一下，形成统一的企业文化理念的主要作用如下。

● 凝聚作用。明确的企业文化理念就像一面高高举起的旗帜，吸引着志同道合的人加入组织，使认同企业理念的组织成员产生归属感和荣誉感；

● 激励作用。由于价值导向明确，从而有助于员工充分地发挥自己的创造性和主动性，来展现自己的价值、取得企业和团队的认可；

● 协调作用。以共同的价值观念为基础，可以使组织成员对组织内外的很多问题有共同的认识，有助于增强相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加协调；

● 约束作用。明确的企业文化理念对员工行为具有无形的约束力，经过潜移默化和群体舆论可在企业中形成与企业文化理念相对应的群体规范和行为准则，从而实现员工外部约束和自我约束的统一；

● 导向作用。综合上述各方面作用，为科学管理平台的构建奠定思想基础。由于有统一的理念指引，可以使目标确立、责任明确、考核开展、报酬分配、沟通进行等各项管理工作有明确的导向和共同的准则，从而有助于科学管理平台的构建。

3.明晰企业文化理念也是企业走向成熟的表现

从另一个角度讲，明确企业文化理念，将企业的追求、价值主张明晰化，也是一个企业走向成熟的表现。

组织文化的一般演化过程如图3-2所示。随着组织从不成熟走向成熟，组织的文化会相应地从默契文化向离散文化、形式文化、系统文化发展。当企业拥有一个清楚的理念体系，并能够按照相应的理念开展各方面工作时，企业也就进入了相应的成熟期。

同时，将企业理念渗透到企业的各个方面，也是打造百年企业的基本条件。总结长盛不衰的百年企业的发展历程，人们可以发现：在百年企业发展历程中，发生过各种环境剧变、市场竞争、技术发展、领导人更迭，唯一不变的只有企业的核心理念：这些公司几乎都虔诚地保存这些核心理念，不随时代的变化而改变。因此，拥有清晰的企业理念并将其渗透到企业各个方面，是百年企业长盛不衰的首要因素。

进一步地，通过员工的共同努力，形成发自内心的、能够为群体所认同的企业文化理念，是规范群体行为、凝聚群体力量的基础，也是员工能够在工作中享受到快乐的重要条件。

【思考题】为什么有明晰的企业理念，往往可使企业内部人际关系趋于简单化？

二、企业文化理念的明确

1.企业文化理念体系的构成

一个企业的理念体系通常由基本理念和经营管理理念两部分构成。

如图3-3所示，企业基本理念要表明的是“我们是一家怎样的企业”，包括：

企业使命：“企业经营除了赚钱以外的目的”或“我们想通过经营企业达到什么令自己自豪的目的”，企业使命描述的是企业经营的目的或组织存在的价值，是一个企业经营的根本出发点。

核心理念：“什么是我们在经营企业的过程中，不管世事如何改变，哪怕因此而受苦受难也决不愿改变的信念”，就像一个人的做人原则一样，企业核心理念或核心价值观表明该企业的根本信条，是一个企业在经营管理过程中始终最坚持和注重的东西。企业的其他理念、行为规范等无不受核心理念的影响。

企业愿景：“我们希望企业最终能够成为一家怎样的企业”，企业愿景反映的是企业的追求，根据企业愿景还可以提出近期化的企业目标，说明“在近阶段，我们要在实现企业愿景的道路上首先做到什么程度”。企业愿景就像“启明星”，表达的是企业的理想，企业目标则像“里程碑”，描述企业一定时期内必须达到的状态。企业愿景和企业目标是企业中一切活动的行动指南。

企业精神：“在经营企业的过程中，企业应该始终保持的精神”或“在从企业使命出发，遵循核心理念，向企业愿景努力的过程中，所应体现出来的精神”，企业精神是一个企业的精神支柱，反映了一个企业的精神风貌和整体气质。

企业基本理念是一家企业之所以区别于另一家企业的基因，一般不会随企业的发展、环境的改变而轻易改变。百年企业之所以成为百年企业，就是因为它尽管经营范围、企业领导人，甚至经营管理理念都发生了变化，但其基本理念在百年当中几乎没有什么变化。由于基本理念是企业的“灵魂”，当一个企业的基本理念发生变化时，即使企业的名称、领导人等没有改变，这家企业也已经不再是原来的企业了。

【思考题】你所在公司的经营目的是什么？在你的公司中是否有清楚的为众人所理解和接受的基本理念？

企业经营管理理念是企业对于所涉及的经营管理主要工作的基本认识和主张。根据企业所在行业和企业所关注的重点不同，由三部分组成：①企业目标指“在未来有限的一段时间内，企业所希望达到的程度或状态”，是企业愿景的具体化和近期化；②经营理念反映企业“在面对市场时，所主张的理念”，具体还可细化成顾客观念、质量理念、营销理念、服务理念等，是企业基本理念在各项经营活动中的具体化；③管理理念指“企业在内部组织各方面的资源开展经营活动的过程中所提出的各种主张”，具体包括用人理念、创新理念、团队理念等，是企业基本理念在各项管理活动中的具体化。这三方面的理念相互关联，且都是企业基本理念的近期化和具体化。

与企业基本理念不同，在企业发展过程中，企业经营管理理念可以而且应该随着企业内外部环境的变化而改变，从而使企业能够在坚守基本理念的同时适应环境的变化、与时俱进。

企业基本理念奠定了企业理念体系的“骨架”，是企业的“灵魂”；经营管理理念则是理念体系的“血肉”，是企业的“躯体”，由这两者可构成一个完整的企业理念体系。

示例3-1 浙江中烟企业文化理念体系

2.企业文化理念的形成和明晰

组织文化是组织内的管理人员及其全体员工，以已有的思想（传统文化、现代观念）为基础，通过组织内部一定时期的实践、加工而逐步形成的。如图3-4所示，“爱厂如家”这种企业文化的形成，首先，以人们倍感亲切、温暖、安全可靠的“家”的（观念、意识等构成的）文化为基础；其次，按“家”文化（规范、道德行为等）模式来运作，例如上班时厂长主动问候，员工结婚、生日、生病即问寒问暖等，使人由衷感到亲切，产生一种在“家”的感觉；最后，把这种“家”的信息转换成为物质的、制度的、观念的各种形态，从而固定下来成为企业文化的一部分。

【思考题】有人认为，有什么样的领导人，就会有什么样的企业，你对此有何看法？

在组织文化的形成过程中，组织创始人起着关键性的作用。创始人通过对组织应该是什么样的规划或设想导致了早期组织文化的形成。因为组织创始人在建立组织时，总是抱有一定的理想，也有如何实现这些理想的愿望，他们可以不受先前行事习惯或思想体系的限制，提出其独特的要求其组织成员共同遵循的一些价值观和行事准则。著名管理学者本杰明·施奈德（Benjamin Schneider）提出了一个“吸引—选择—自然减员”框架模型，来说明企业创始人在组织文化建设过程中的决定性作用。该模型指出，当创始人为其新创办的企业雇用员工时，他们更容易注意到和自己性格相近、观念相同的人并因此而选择雇用他们，而那些个性迥异的员工更容易离开组织。经过吸引、选择、然后自然减员，最终使组织内的人员都具有相似的个性，并由此形成组织独特的文化。

因此，组织文化来源于组织创始人的志向、设想与第一批组织成员从其自身经验中所学到的东西的相互作用。其中组织创始人或领导人在企业理念的形成过程中，起着关键性的作用。他们通过运用其权力或威信，提出或认可“做什么样的企业”和“什么是经营企业的基本原则”，然后通过身体力行和制度保障，逐渐将这些理念和主张贯彻落实，在企业中形成相应的共同价值观和文化。

在企业中，企业文化理念的明晰可以采取两种基本的做法：言传身教与系统建设。

所谓言传身教，是指企业领导人通过自己在平时工作中的一贯言语和行为，发出、传递和贯彻其主张，从而使企业中的绝大多数人都清楚其价值主张。由于这种方式是通过工作中的言行来明晰的，尽管传播速度较慢、需要员工较多的试错和领导人言行保持一贯性，但一旦为员工所接收，员工对企业领导人主张的信任度就较高。这种方式通常适用于人员规模较小、人员流动率低、企业领导人与员工接触较多的企业。比如一些小微企业中，尽管其企业领导人文化程度不高，而且还可能不善言辞，但他们整天与员工在一起工作，通过自己的言传身教，同样会在企业中形成清晰的文化。在这些企业中，尽管文化理念没有被写下来、贴出来，但组织中的每一个员工基本上都知道在本企业，什么可以做、什么不可以做，其文化理念对于内部员工而言，同样是清晰的。

所谓系统建设，是指通过文字、张贴画、演讲、案例等各种表现方法，以及手册、制度规范、先进人物等各种载体，来明确、宣传、落实其理念的方式。由于系统建设通过各种表现方法和载体明示其理念，因此传播速度快、范围广、能够事先认知、便于学习和理解，也可以为组织之外的人所理解或了解。但系统建设需要投入一定的成本、需要有准确的表达能力和与理念相一致的行为。如果企业领导人言行不一，则不管投入多大、理念有多清晰，都只能成为“嘴上讲讲、墙上贴贴、纸上写写”等形式化的东西。系统建设方式通常适用于企业人员规模较大、企业领导人对企业经营管理各方面有较清楚认识、比较注重企业文化建设的企业。

为了能够将企业文化理念加以明晰，通常在企业文化系统建设过程中，采用编制《企业文化手册》的方式，将企业的理念、员工行为规范要求、统一的企业形象标识等加以明示。

3.企业文化理念梳理方式

企业文化理念从本质上而言，反映的是企业的追求、主张和企业对于各项经营管理活动的处理原则。

在进行企业文化系统建设时，根据企业文化理念梳理时情况的不同，企业文化建设如图3-5所示，可分为“总结归纳”和“创新发展”两种梳理方式。

“总结归纳”的方式是通过总结归纳企业在长期发展中已经形成的共同价值观，将隐性的企业文化理念显性化的方式。一般适用于发展时间较长且较稳定、已经形成自己特有的优良传统的企业。梳理的关键在于“总结到位，归纳精辟”。

“创新发展”的方式是企业领导人通过企业文化建设活动，明确自己的价值主张，然后通过企业文化宣贯等手段使这些价值主张取得群体认同，从而形成显性的共同价值观的方式。一般适用于尚没有形成多少共同价值观的新企业，或需要重新塑造形成与企业发展相适应的新的理念体系的变革中的企业。以这种方式梳理企业文化理念的关键在于企业领导人对于企业的经营有清晰的价值主张，能够创新性地提出与企业发展相适应的企业理念，并能够通过各种方式使之为群体所接受。

这两种理念梳理方式的比较如表3-1所示。不管采用哪一种梳理方式，最终形成的理念应该是发自群体内心或能够为群体所接受的，也就是说，企业文化理念必须是“群众创造、领导认可”，或者“领导倡导、群众接受”的。

在进行企业文化理念具体梳理时，通常的步骤如图3-6所示：

在确定对企业文化理念进行梳理后，首先需要对企业进行诊断，看该企业适用“总结归纳”梳理方式，还是“创新发展”梳理方式，或者两者结合的方式。可根据企业进行企业文化建设的目的、企业的发展历史和企业文化现状确定。

在确定梳理方式以后，对企业领导人及相关人员进行访谈，了解企业的优良传统、未来的发展需要、企业所在行业的经营特点和本企业的经营特色，确定理念的梳理框架，特别是要明确经营管理理念部分应该包括哪些理念，由此形成企业文化理念梳理框架。

其次，企业文化建设工作小组就可以一方面根据企业文化理念梳理框架，在企业员工中开展理念的有奖征集活动，了解员工对于相应方面的理念认知情况；另一方面对公司的骨干员工，包括领导层人员进行访谈，了解骨干员工对于企业基本理念和经营管理各理念的主张及其理由。在上述两方面工作基础上，加上企业文化建设工作小组人员的系统整理，提炼形成企业文化理念初稿。在这一过程中，仍然可能会调整理念梳理框架体系。

在形成企业文化理念初稿后，采取多种形式，包括召开各层面座谈会、个别交流、专门人员讨论等，对理念初稿的框架体系、各条理念所主张的方面及其阐述的要点进行进一步的确认、完善和深化，使理念框架、价值主张更切合本企业实际，并提高群体认同度。在这一环节，应特别注重领导和骨干的反映。

在企业文化理念体系和各条理念基本上得到群体的认可以后，工作小组应该召集文字功底较好的人员，对企业文化理念进行进一步的文字修辞，使之在文字表达上符合企业的风格并易于记忆和传播。

在完成上述各项工作后，可正式提交企业经营班子审议确定。

有关企业文化建设的具体过程与具体梳理方法，参见本书第四章。

三、长盛不衰公司的文化特点

柯林斯在《基业长青》一书中，对长盛不衰的百年企业的文化作了较详细和具体的描述。了解长盛不衰的百年企业的文化特点，有助于我们明晰应该致力于建设一个怎样的企业文化。

归纳一下柯林斯在《基业长青》中对百年企业的描述，长盛不衰的百年企业的文化具有以下几个特点：

（1）价值导向：有清晰的出自内心的核心理念以指引和激励员工。“高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即是核心价值和超越利润的目的感”（第61页）。以清晰明确的理念指引和激励员工，是高瞻远瞩公司能够持续发展的首要因素。

（2）超越利润：“纵观这些高瞻远瞩公司的历史，‘尽量增加股东的财富’或‘追求最大利润’一向不是主要的动力或首要目标。高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标”（第9页）。它们都追求利润，但它们同样为一种核心理念所指引，这种理念包括核心价值观和超越只知赚钱的使命感。它们是务实的理想主义者。

（3）独具个性：确立理念的关键不在于这一理念是否“正确”“让人喜爱”，而在于是否出自群体的内心。柯林斯的研究表明，没有任何特别的理念内容与成为高瞻远瞩公司息息相关。不同的公司具有其不同的理念，它们注重的不是时髦的口号，而是内部的认同度；不是华丽或精心雕琢的表述方式，而是理念的实质内涵。

（4）不仅仅是理念：注重行为与理念的一致。采取各种方式使理念贯彻组织上下并超越任何个别领导人。高瞻远瞩公司之所以能跻身伟大公司之林，“不是因为它们写就了今天在经理人之间流行的某种远见、价值观、目的、使命或发人深省的声明（但是它们比对照公司更常写下这种宣言，而且是在蔚为流行之前几十年就写出来了）”（第12页）。而是通过彻底的灌输、谨慎的内部选拔、制度保障等来保持行动与理念的一致。

（5）一致与变化：在坚守核心理念的同时与时俱进。唯一不变的是核心理念，除此之外都可变。“高瞻远瞩的公司几乎都虔诚地保存核心理念，很少改变”。“但是高瞻远瞩公司在稳保核心理念之余，却也展现追求进步的强大动力，可以改变和适应而无损于珍视的核心理念”（第10页）。

从高瞻远瞩公司在企业文化建设方面所表现出来的特点，我们可以得到以下几点启示：

（1）确定并清楚表明公司的核心理念。“信念必须始终放在政策、做法和目标之前，如果后面这些东西似乎违反根本信念，亦必须改变”（第95页）。

（2）核心理念应该出自内心的信仰。核心理念不在于多而在于经得起时间的考验；不在于是否符合时尚，而在于是否出自内心。“在制定核心理念时，关键步骤是抓住自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西”（第96页）。

（3）注重理念的贯彻落实。如果所提出的企业文化理念不能在企业的实际经营管理工作中得到贯彻落实，那么所谓的企业文化不过是装点门面的饰品而已。因此，企业文化理念确定后，重要的是如何让文化在企业中得到贯彻落实。企业文化理念的同化是一个漫长的过程，为了使企业文化理念能够为员工所接受，并成为员工的行动指南，企业在明确企业文化理念以后，应该通过各种方式宣传企业文化理念、营造企业文化氛围，使理念为每一个员工所感知和理解。与此同时，应坚决改变任何不符合核心理念的事情，并在坚守核心理念的同时不断追求发展和改进。通过制订行为守则、经常性的培训、建立与理念相一致的制度、奖惩考评、晋升淘汰等强化企业文化理念，即通过科学管理平台的其他体系对企业文化理念加以贯彻落实，使之在企业中落地生根。