3.3.2 项目执行

到了项目执行阶段，管理层关心的是什么时候应该进行干预。干预通常主要出自以下两个方面的原因。

●环境变化——市场上的客户需求或是竞争对手的行动出现了变化，原来决策所基于的事实或假设出现了变化，因此需要对本组织的开发做出调整。

●内部变化——本项目的进度、质量，周边其他项目的进展跟预期不符，如果需要达成原来的目标就需要采取额外行动，否则就可能需要调整目标。

Big Bank的项目进行到一半时，国家对这项在线业务相关的某项许可证政策做出了调整。管理层不得不采用了变通方案，这就需要用新方案的特性替换掉先前计划的一部分相关特性。幸好在项目开始的时候，团队意识到这方面的不确定性，把这些特性放在了发布计划较后面的迭代当中，没有在这些特性的分析和设计上花太多工夫，因此浪费的工作量有限，没有对最后的交付时间点产生影响。

对于项目管理来说，为管理层提供确实的数据，支持管理层决策是至关重要的。这里度量数据的典型用途包括以下几方面。

（1）设定管理层对进度和质量的期望。

（2）获取更多资源，以较低的风险达成项目目标或是管理层的期望。

（3）提高项目透明度，取得包括管理层在内的各方干系人的信任，以取得决策的权威。

（4）预测项目状态，争取管理层做出对项目有利的干预。

（5）识别项目执行当中的瓶颈，做出相应调整，或是说服调动其他有资源、有权利的人做出调整。

（6）识别项目执行过程中的浪费，积极采取措施消除浪费。

Big Teleco拥有完善的质量管理和项目监控机制。

•质量部门负责如下工作。

◆定期收集数据，汇总成质量报告。

◆组织评审阶段交付物和功能部门交付物。

◆负责质量问题的分析、追溯和解决。

•项目经理则通过周报机制向各项目干系人通报进度和风险信息。

•定期的变更控制委员会CCB（Change Control Board）例会，对变更请求、进度和质量偏差做出相应和决策。

而对于个人来说，每个工作在价值链上的人都希望持续地知道自己干得如何，相比之下成功与否。一方面需要了解自己团队的进展如何，自己在团队当中的表现如何；另一方面需要知道项目和自己的风险，这里主要的风险是自己是否需要为项目进入危急状态买单，比如加班；还有就是周边团队的情况如何，是否给自己或自己团队拖了后腿；最后是个人绩效和提升改进目标是否真的实现了。

上一章目录下一章