第5章 扫除分公司管理的障碍(1)

亲疏尺度失衡：“一抓就死，一放就乱”的难题

“一抓就死，一放就乱”的问题，是很多企业管理者头痛的问题。集团化管理与公司化管理的不同之处主要在于母公司对其成员企业以产权为依据进行管理，主要体现在三个方面：重大项目投资决策权、主要领导干部的任免权和资产收益分配权。

集权与分权的矛盾是集团型企业始终不能回避的问题，“一抓就死，一放就乱”的问题，是很多企业管理者头痛的问题。对分公司的管理不当，有时会拖垮一个品牌，累及一家公司。

A老总最近一直对外地分公司的管理问题感到头痛：地区市场的情况总部不可能完全掌握，分公司就会上报一些未经核实的信息，最后区域计划定不准，能不能完成指标也不清楚。而且为了调动分公司的积极性，曾经把人、财、物权放给分公司经理，结果一下子进了几个人，都是关系户，再想请走就很难了。A老总知道权利不可能还全部集中在自己手中，一方面自己会很累，另一方面不利于企业管理规则、建立规范化的管理体系。放权是有必要的，但怎么放权成了最难解决的问题。

集团化管理与公司化管理的不同之处主要在于母公司对其成员企业以产权为依据进行管理，主要体现在三个方面：重大项目投资决策权、主要领导干部的任免权和资产收益分配权。集团化的管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。

一般来说，企业集团母公司行使集团的战略规划、资本经营、投资融资、科技开发、对外贸易和经济技术交流等职能，在集团中发挥主导作用。母公司的职能主要包括：1.制定企业集团的发展战略和发展规划；2.决定集团重大投资、融资、技术改造项目，对外经贸与经济合作，重大科技研究与开发项目；3.协调母公司与子公司之间以及子公司相互之间的重大关系；4.编制集团合并会计、统计报表；5.推进集团结构调整；6.统一管理集团知识产权等无形资产的使用等。

格力“内讧事件”是一场集团公司的和股份公司之间因为品牌使用权问题而发生的纠纷，格力电器与格力集团的较量，折射了格力集团与各子公司的内部管理问题，如何处理好“母子关系”，是目前很多企业需要好好处理的问题。

通过品牌延伸来赚取更多的利润一直是格力集团近年来所追求的，主要形式就是采取用品牌的无形资产与个人和其他法人实体成立众多合资公司。以格力小家电为例，格力小家电是由原美的小家电事业部总经理张勇涛和格力集团投资组建的合资公司。在合资公司中，格力集团主要以品牌等无形资产出资，而张勇涛则以人力和资金享有格力品牌的使用权。

经过运营，格力小家电在业内的知名度也逐步提升，使得同为格力集团下属的子公司格力电器与格力小家电发生内部矛盾。格力股份的格力空调在消费者心目中已经形成“好空调，格力造”的心智形象。然而，随着格力小家电的开疆拓土，格力电器专一化的形象开始受到影响，更有可能形成格力将淡出空调的猜想。格力集团的多元化战略将格力电器的专业化定位逐步粉碎，使格力电器所拥有的行业形象变得日益模糊，于是，两者的矛盾日益激化，最终爆发出来。

格力的“内讧”事件反映了企业管理难题，尤其在中国家电企业普遍存在的“母子”关系问题上体现得更加明显。具体表现则是股份公司与集团关系的治理问题，品牌所有权与使用权争夺的问题。

由于集团公司相应承担了当初企业改制时期的“劣质资产”，而股份公司则继承了“优质资产”，使得上市公司在如融资等诸多方面比集团公司拥有无可比拟的优势，从而使上市公司在日益激烈的竞争中，实力越来越强，而集团公司则越来越弱。股份公司跟集团公司就会出现“若即若离”的情形，甚至出现失去“控制”的现象，矛盾就会产生。

集权和分权是相对的，没有绝对的集权也没有绝对的分权，在企业管理思想、战略上要实行集中监控，整合现有资源。现在集团企业并不需要过分强调分权或是集权，在保证整体上集中监控的同时，要强调监管的手段，集团可以给下级企业很大权利和独立性，但一定要能够监控到，要把信息集中起来，真正做到“可监可控”。

目前很多母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至内部人控制的现象。由于管理权限不清，很多企业的资金管理混乱，企业领导对自身财务状况说不清，而财务人员对经营情况又不甚了解，且处于从属地位，常常只能按领导的意图处理账务，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。

目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的现实矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。一是子公司多头开户的现象比较普遍。一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百，多则逾千，资金管理严重失控；二是投资决策随意性大。有些企业不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，热衷于铺新摊子，投资失误多，损失严重，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜；三是资金沉淀严重。占用不尽合理，拖欠的货款居高不下，产成品资金有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。

企业应该实施什么措施来解决“一抓就死，一放就乱”的问题？

首先，制定合理的组织结构来界定放权的范围。这就需要企业将资源的控制权集中在总部，将业务权下放到各部门、各地区，并以部门职责和职位职责的形式进行详细说明，让大家明确各自的权责。

其次，通过严格的管理制度规范放权的执行。在管理意识上，民营企业要从“人治”过渡到“法治”，放权要通过规范管理制度来操作，每个人负责什么工作，有多大的权限，都通过制度规定下来，然后照此执行。

再次，公司要明确各层级的权限。格力集团就是因为品牌的使用权没有明确的规定，使各方面在认知上有所偏误，最后导致内讧。清晰明确的权限，能够保证总公司和分公司的关系稳定，把一些可以避免的矛盾遏制在形成初期，避免危机的爆发。

最后，母子公司间要进行充分地沟通。如果缺乏有效的沟通机制，总公司与分公司之间就有可能因为相互不理解而导致“母子”离心。集团公司的关系与股份公司要把握“母子”关系既不疏远，也不过于亲密，这对于中国企业来说非常重要。

组织模式僵化：如何实现信息的顺畅流动

著名管理学者德鲁克认为，“并不存在一种惟一正确或普遍适用的组织设计，每一家企业都必须围绕适合它的使命和战略的主要任务来进行设计。”GE的扁平化组织结构，是很成功的，可是很多企业，在模仿学习过程中，结果总是不理想。

在公司高速成长的过程种，随着企业规模的扩大，组织结构变革势在必行。可是，在对分公司的管理中，不可避免地会遇到“沟通不畅”的问题，企业的物流，信息流，资金流的传播总会碰到各种屏障，严重影响了公司各种经营业务的开展。

ABC公司是一家全球知名的制药企业，2000年进入中国，开始逐步设立生产基地、研发基地和设立销售分公司，2001年成立了北京、上海、广州等3家分公司，到2003年底分公司数量已经达到25家。自从公司进入中国，公司所采取的管理方式就是沿用其全球公司通用的矩阵管理模式。职能部门的管辖权一插到底，分公司职能部门的负责人向区域职能部门的负责人汇报，区域职能部门的负责人则直接向集团职能部门的负责人汇报。但在横向上也要受当地区域总经理的领导和监督，最终业绩的评估由两个上司完成。

随着组织的逐步扩张和发展，ABC中国公司也或多或少出现了以上矩阵管理模式中可能出现的问题，比如说沟通不畅、员工工作效率不高、管理成本居高不下、各分公司各自为政、人才流失等问题。

从500家世界大公司的管理模式发展变化来看，M型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。M型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层，这是M型公司的核心。第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。

如何避免组织结构僵化，实现各方面沟通顺畅？ABC采取了一系列的改革措施：

首先，为中国区中高级管理者、分公司管理者以及各层次员工进行了培训和辅导。

其次，设计沟通渠道与沟通机制，辅导如何进行有效地沟通。

再次，在员工的绩效考核上，考虑到矩阵管理模式的特点，将各项考核指标通过平衡记分卡等客观的工具使考核客观化和数字化。

最后，对各矩阵主管进行专门的领导力评估和发展规划，为其专门设计职业生涯规划。该项目持续了半年的时间，最终取得了不错的效果。

著名管理学者德鲁克认为，“并不存在一种惟一正确或普遍适用的组织设计，每一家企业都必须围绕适合它的使命和战略的主要任务来进行设计”。GE的扁平化组织结构是很成功的，可是很多企业在模仿学习过程中，结果总是不理想。

有些公司，为了解决组织结构复杂而带来的各种沟通不畅，资金流、物流、信息流等流动不畅，很多公司根据具体情况，采取了各种不同的做法，并且取得了不错的成绩。

ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单地说是将企业的三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块将客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。

它将企业的业务流程看做是一个紧密联接的供应链，包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，对供应链上的所有环节有效地进行管理，如定单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理、经营风险管理、决策管理、获利分析、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等，从管理范围的深度上为企业提供了更丰富的功能和工具，可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。

2004年7月的北京，在国家信息化测评中心（CECA）举行的表彰颁奖大会上，奥克斯这家“草根”出身的中国500强企业，又增添了一顶眩目的“冠冕”——中国信息化标杆企业。

著名经济学家魏杰教授评价，“奥克斯管理信息化已进入国际水平”，奥克斯在董事长兼总裁郑坚江的领导下，从创业初期的7名员工发展到目前的1.5万人；资产从负债20万元到目前的55亿元；企业规模从最初的一个牛棚到目前拥有五大制造基地（宁波3个、南昌、沈阳各1个）；所涉及的产业从早期的外协加工到现在已拥有五大制造业（电力、家电、通讯、能源、汽车）、三大投资领域（医疗、房产、物流）。作为中国企业500强，奥克斯展示给人们一个造富奇迹。

2002年，奥克斯集团规划进入电力、家电、通讯、能源、汽车五大制造业和医疗、物流、房产等项目投资，但随着企业的迅猛发展和员工队伍的迅速扩容，在管理上出现了“多、难、低”的问题，即制度多、流程多；执行难、统计难；效率低、效益低。此时，迫切需要将信息化运作能力列入企业八大核心竞争力，使企业管理驶入信息化的“快车道”。

奥克斯信息管理部王浩军经理用“小马拉大车”的比喻，指出在当时的情况下，传统的手工操作和经验主义这匹“小马”，已经不能强劲地拉动企业这部“大车”前进了，他认为对奥克斯而言，使用“菜刀闹革命”的时代已经过去，要把事业做大做强，管理工具也需与时俱进，用“导弹、高射炮”淘汰起家时使用的“菜刀”。

我国企业管理基础薄弱，要想扎扎实实地实现工业化，就必须抓好基础管理。同时，我们也应该认识到，企业管理是动态的，每一个阶段都需要抓基础管理，但是不同的时代，对企业基础管理的要求和内容也不一样，在信息时代，推进企业管理信息化的核心，就是要建立ERP系统。

处理集团内部母子关系的最基本原则是：有效发挥集团公司（总部）的核心作用，同时充分调动每个成员企业的积极性，形成和有效发挥集团整体优势。要使集团形成合力，实现规模经济，减少内耗，必须建立规范的母子公司体制。有了规范的体制，信息流、资金流、物流便会畅通地流动。

品牌收放失控：如何维护企业品牌形象

企业对子公司的管理就像放风筝，既有让它越飞越高的愿望，又担心它飞得太高不好控制。随着企业规模的扩大，分公司怎样把握收放的尺度，成了公司最为关注的问题。