2.1 组织的基本理论

2.1.1 组织的概念

对于什么是组织，至今仍是众说纷纭，没有一个统一的认识。组织管理理论家们所公认的一个事实是，要给组织下一个人人都能接受的定义是十分困难的。美国管理学家哈罗德·孔茨（Harold Koontz）说：“语义最混乱的也许要数‘组织’这个词。”美国学者薛恩（Edgar H. Schein）认为：“要给组织下一个简单的定义，其困难程度简直令人大吃一惊”。迄今为止，对组织的定义不下几十种，不同的研究者从不同的角度和层面对组织有不同的理解，会给出各种不同的甚至相反的答案。

本书采取刘延平教授对组织的定义，他认为，组织既是把人、财、物、信息等构成要素在一定时间和空间范围内合理地配置，促成各要素协作并有效发挥作用的动态过程，又是能使动态组织活动中有效合作的协作关系相对固定下来，形成一定结构和模式的相对静止的结构模式，它是动态的组织活动和相对静态实体机构的统一体。生产上的高效率与工作关系中人际关系的和谐至善，是衡量组织效率的主要指标。

2.1.2 组织的特征

组织虽然是特殊的社会系统，但因其具有操作机制，并且是通过管理实践活动而建立起来并发挥其功能的，因而也必然会表现出自身的共性特点。从上述对组织的诸多定义中，我们可以归纳出组织具有以下特性。

（1）组织具有实体性

即组织是一个社会实体。这是组织的基本规定性，也是本书对企业性质的理解。企业在本质上是一种组织，一个社会实体，而非传统经济学及现代企业理论认为的所谓的交易或契约关系。组织的社会实体性是可以被认知的，如通过对特定的组织目标、特定的成员群体、特定的活动场所、特定的象征性符号或标识、特定的规则等的辨认，而认知到某一组织实体的存在，并且认知到该组织与其他组织之间存在的区分界限。

（2）组织具有目的性

即组织有目标。组织的目的性是一种客观属性，并且组织目标不是现成的、给定的，而是内生的、动态的，组织是实现这些目标的工具或手段。它贯通于管理实践活动之中，具体表现在：其一，组织在建立和保持方面都在客观上存在着共同的组织目的。从宏观的组织到微观的组织都是依据某些共同的组织目标建立并保持下来的。若无共同的组织目标则不可能构建组织；若共同的组织目标极度分化，即便是已经构建的组织也不可能维持长久。因为目标是组织中的人得以聚合的“凝结剂”，它提供了组织向心力的潜在基础。总之，一个毫无共同目标的组织是难以想象的，也是不可能存在的。其二，组织的目标是共性与个性的统一。组织成员各有自身的利益，但个体成员的利益必须为组织的目标所兼容；换言之，组织存在着共同目标，这种共同目标与组织成员的个体目标是相互兼容的，即这种多样性的个性目标并不否定根本目标的一致性。人们之所以加入到一定的组织就是首先要认同组织的共性目标。因为共性目标是对许多个性目标的整合，故组织成员对组织目标要达成某种协议。正像西蒙所说：“组织目标是所有参加者的间接的个人目标。它是组织参加者们一起进行组织活动，以满足各自不同动机的手段。”借助于组织，一方面个人的动机和利益目标得以完全的或部分的实现；另一方面，各个个体的动机又会合成一种合力，从而构成组织发展的总目标体系。西蒙认为，对组织目标的“认同过程，就是个人以组织目标（服务目标或生存目标）去代替个人目的，使前者成为其制定组织决策时所用的价值指南的过程。通过认同作用，有组织的社会便迫使个人接受了社会价值图式，以此取代个人动机。社会所造成的认同模式，可以导致社会价值与组织价值之间的一致性；在这种情况下，组织结构对社会是有利的”。这表明对组织目标的认同与否，是判断组织成员对组织亲和程度的标志。其三，组织的目标是动态发展的。组织是生存在一定的社会环境之中的，当社会环境发生变化时，组织也必然相应地调整自己的目标，以求得长久的生存与发展。

（3）组织具有协作性

组织的基本功能在于对组织成员实现组织目标所开展的各种活动实现分工与协调。换句话说，组织便是为群体活动进行分工和协调，为将个人效率整合成为社会效率提供实际的物质结构的社会载体。因此，协作乃是组织的基本功能。由于参与组织的全体成员有共同的目标导向，因而要求组织自身必须有协作性。所以协作性也是组织的一种客观属性。组织的协作性，就其实质来说是把组织成员个人的目的愿望、需求和行为化为组织的目的、愿望、需求和行为，也即将个人与组织统一起来，从而表现为不同个人之间的组织协作。很明显，没有组织的协作性，也就没有组织的存在。同时，组织协作的程度也在一定程度上决定着组织的构成状况和组织的功能发挥程度。

（4）组织具有权威性

组织一旦构建，就需要有一个统一的力量对其进行实际的运作和指挥，因而就需要构建组织的权威。恩格斯在《论权威》中曾指出：“一方面是一定的权威，不管它是怎样造成的，另一方面是一定的服从，这两者，不管社会组织怎样，在产品的生产和流通赖以进行的物质条件下，都是我们所必需的。”组织的权威既可以是组织中的个人，也可以是组织中的次级组织，组织权威的作用对象可以是正式组织也可以是非正式组织，其作用的具体表现可以通过个人的具体行为来达到控制和协作组织，也可以表现为由于组织权威的存在，组织成员对权威观念的认同与服从。韦伯认为，权威来源于三种不同的基础。一是法理性权威。这种权威是基于正式的、抽象的、远离个人利益而存在的法律秩序之上。法理性权威隐含于“法治”之中，其核心是一种观念，即权威是职位的权威，而非占据职位的人的权威。所以法理性权威远不止涉及法律的至尊地位。在这种权威之下，成文规定是所有行为的依据，决策行为更多依据规则，而非就事论事，任何不合规则的例外都必须寻求正式的裁决，有时甚至寻求新的规则。在所有的组织中，都有这样的限制，行动必须与规则一致，规则必须体现在每一事件中且要保持连续性。二是传统型权威。在传统权威下，人们服从的是过去的经验。现存的规则是过去积累的经验，经常的情况是，传统型的权威要求人们只服从基于传统的个人，譬如世袭首领。在传统型权威中，没有对规则的连贯性要求，对运作中的传统型权威的诉求是人为的，而不是规则性的。三是魅力型权威。较之法理性权威和传统型权威不同，这种权威发端于特殊的人格特质。这种特质使其与普通的个人区别开来，而被看作是超自然的、超人类的。因此，追随者与魅力型领袖的关系总是情感型的，而不是以传统或法理概念为基础。在组织中，不论权威来源于何种基础，都是组织所无法回避的，因为对组织统一协调的过程也就是贯彻组织权威观念、对组织目标的实现递进的过程，也是组织权威对组织发展的决策过程。这也说明，权威的观念也可以内化为组织的规范和制度，从而构成组织稳定性的理性逻辑平台。

（5）组织具有结构性

组织的结构性是指构成组织的各种要素相互整合的具体形态，即通过一定的职权关系形成了较稳定的内部结构，这种结构成为一定社会关系的载体。由于组织各种要素在相互关系上只有形成一定的结构，才能实现管理目标和管理的协调发展，因此，组织的结构性实际上是各种相关要素构成一定管理活动实体的客观属性。

（6）组织具有系统性

“任何组织都是社会系统性的组织，它依靠组织自身目标来形塑着组织中的每个成员。组织成员的角色，是靠他们自身的目标认同来塑造的；而目标认同，又产生于他们在组织中的位置。”组织是系统，并且是个开放的系统。组织有着明确或模糊但可渗透的边界，通过边界，与外部环境之间不断地进行双向的能量和信息的交换，以调整内部各构成要素之间的平衡并维持组织与环境间的动态平衡，从而不断地改革和发展。

2.1.3 组织的构成要素

组织的基本构成要素是建立组织整体模式的关键，对组织的目标、技术、参与者、制度的分析，将有助于我们理解和把握组织的类型及其不断创新的动力机制。

（1）目标

所谓目标是指参与者力图通过其行为活动而达到的目的，是组织尽力争取希望达到的未来状态。作为人类自觉建立起来的组织，它是人们在一个共同的利益基础上结成的社会共同体，相应地就存在着与组织成员要求一致的目标利益体系。组织中的成员必须具有共同的价值观念，对组织的目标具有基本的价值认同，才能为组织的形成和发展提供现实的可能。任何一个组织都是围绕着一定的目标而建立的，目标代表着组织的未来和发展方向，因此，它对组织的存在与发展具有重要价值，体现在：其一，它是组织的灵魂。组织是依靠特定的目标来维持其存在的，组织内部的一切活动也是围绕着目标而展开的，没有目标，组织活动就失去了合理性。其二，目标是组织活动路线的基础。就组织内部而言，它是制定各项方针、政策和策略正确与否的准绳；就外部而言，它是向大众昭示组织的宗旨、性质、任务、发展方向的指示器。其三，目标是衡量组织效率与效益的标准。组织的活动都是围绕着组织目标进行的，活动是否有效益，就看活动的结果接近于组织目标的程度。

（2）参与者

组织是互动的个人或团体组成的社会单元，离开了人和人的活动，就无所谓组织。组织是由彼此相互作用的人构成的群体，他们是为了共同的目标而聚集到一起，在组织里，人们使用知识、技术、装备和设施来完成特定的任务。

组织的参与者是指那些出于各种原因而为该组织做出贡献的个体。人是组织中的一个主导性的构成要素。在管理过程中，“物被人使、器为人用”，所以即使是人对物的管理，也是通过“物”的关系中介，折射出了人与人的关系。所以参与者的特征，比如年龄、性别、种族分类等，对组织结构和运作的许多方面都具有重要的意义。正是参与者的努力、遵循和拒斥，构建和影响了组织结构。没有他们的参与，就无法形成现实的管理活动。

（3）技术

技术是组织存在和发展的物质基础。构成组织的技术要素包括工具技术和知识技术。所谓工具技术主要是具有物质表象的工具和机器，比如机器、工具等。这类技术的特点是其物质性与有形性，它可以作为一种生产工具而独立存在，它本身可以与使用者相分离。它属于活动转换中的“硬件”。而知识技术则是指那些在解决问题和获得某种所期望的结果时使用的智力技巧和方法。这类技术以知识为基础，其特点在于信息性和非物质性，它存在于使用者大脑中，本身不能离开使用者而存在。它是活动转换中的“软件”。就组织所处的环境而言，组织技术水平的高低决定着组织效率的高低，同样一个组织，其工具技术条件越好，就越能为组织的发展提供加速发展的可能和机遇；同样其知识技术条件越好，即组织成员的知识水平、专业水平结构越完善，则组织在未来的发展中就越具备优势。因而，对组织的发展而言，作为科学技术的物质基础和作为人文科学技术手段的知识技能两者缺一不可。前者构成了组织发展的物质条件，后者则构成了组织发展的理性基础。

（4）制度

制度是指组织中决定人们之间的相互关系而人为设定的一系列规范体系。制度通过向人们提供一个日常生活的结构来减少不确定性。制度包括人类用来决定相互关系的任何形式的制约，既包括正规制约（如人类设定的规则）又包括非正规的制约（如习俗和行为规则）。制度确定和限制了人们的选择活动。组织必须依靠制度来维系和支持。一个组织就是一个活动单位。当这个单位是单个人时不成为组织，而由单个人组成的集合就是组织。组织的创立既受制于既定的制度，又体现既定的制度，而且它内部仍存在具体的制度。由此可见，组织和制度是有密切联系的。制度是“基本规则”，这一规则不仅创造了一系列机会，也形成了约束，组织是在既定的约束下为了捕捉这些机会以实现一定目的而创立的。组织的存在和演进受到制度的根本影响；反过来，它们也影响制度。由此可见，制度可以限制为一套行为规范，它们被用来支配特定的行为模式与相互关系；而组织则可以被看做是一个机构，一个决策单位，由它们来实施对资源的控制。制度就成为一种无形物，它本身不能独立存在，必须有具体的组织作为其实际运行的载体；组织是一个客观的物质体系，它不同于纯自然的客观存在，而是以人的理性及其活动方式贯穿其中的“自为性的”存在。人如果要在组织中生存和发展，就必须以一定的方式相互结合，以某种强制性的或非强制性的律令作为保障和支持组织存在与延续的手段；人类在长期的社会实践过程中，这种人类相互结合的方式与律令经过历史之积淀而逐步内化为社会成员共同遵守的准则便是制度。因而从这个意义上讲，制度源于组织，并通过管理组织而得以外显。

总之，目标、参与者、技术、制度构成了组织的基本要素。它们的有机整合使得组织呈现出千姿百态的样式。如果没有目标，就好像富丽堂皇的庙宇中没有神像一样，管理就失去了灵魂；若没有参与者，组织就无法发动和运行；如果离开了技术，则组织就失去了构建的平台基础；若无制度的维系与“黏合”，组织就会是一盘散沙，最终要分崩离析。

2.1.4 组织结构与设计

组织结构是指一个组织内的各构成要素及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系。组织结构主要涉及组织部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及组织内部协调与控制机制等。组织结构是实现组织目标的平台，组织结构直接影响着组织行为的效果和效率，从而影响着组织目标的实现。

1. 组织结构设计的内容

组织结构设计是指为了有效地实现组织目的而形成工作分工与协作关系的策划和安排过程，即用以帮助达到组织目的的有关角色、职务、权力、责任、流程、信息沟通、利益等的正式安排。组织结构设计的主要任务是在分析确立组织的基本目标和宗旨的基础上，明确组织的基本战略和核心能力，设计公司的组织架构，明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的权力体系，确立组织决策和冲突解决规则或制度，建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，建立公司内部协调和控制体系。

组织结构设计不仅仅是描绘一张正式的组织结构图表，或根据组织的人员配备和职能管理需要增设或减少几个职能部门。它的目的是帮助组织围绕其核心业务建立起强有力的组织管理体系。这种组织管理体系是组织核心能力的一个重要组成部分。

2. 组织结构设计的基本形式

原则上每一个组织其组织结构都是独一无二的，特别是在考虑到组织结构的运行因素时更是这样。但就组织结构的整体架构而言，目前比较典型的组织结构基本上只有职能式、事业部式、矩阵式、混合式等几种形式。现实中，组织结构都是在这几种基本结构的基础上结合自身的特点而设计完成的，因此组织在设计和完善自身的组织结构时，必须首先了解各种基本形式的特征和优缺点，从而在此基础上设计出符合自身特点的组织结构。

（1）职能制结构形式

职能制公司组织结构是由现代管理之父泰勒最早提出的。其特点是在公司经理之下，设置专业分工的职能机构，配备专业的职能人员，并授予相应的职权。这些职能机构和职能人员，在协助经理工作的同时，也在各自的业务范围内有权向下级单位和人员下达命令。职能型结构的基本形式如图2-1所示。

职能型结构的一大优点就是：它促进了职能领域内规模经济的实现。规模经济意味着组合在一起的员工可以共享某些设施。以企业组织为例，在一家企业生产所有产品，使这家企业可以获得最新的机器设备。只建造一套生产设施，而不是为每个产品线都建造独立的生产设施，这减少了重复建设和浪费。另外，员工能接触到其所在职能部门开展的一系列职能活动。

职能型结构的主要缺点体现在：组织内部下级职员缺乏必要的自主权，各专业职能部门之间的联系较弱，组织之间信息传递速度较慢，组织对外界环境变化的反应迟钝等。当然，这些缺点只是在组织规模不断扩大，业务越来越复杂后才日益显现出来的。

（2）矩阵组织结构形式

所谓矩阵组织结构，就是把按职能划分的部门和按产品或项目划分的小组结合起来，形成一个矩阵。其基本形式如图2-2所示。矩阵组织结构最大的特点是每个业务单元都有两条管理线，一个是项目管理线，一个是职能管理线，组织成员要接受项目小组和职能部门的双重领导。这种组织结构的形式是固定的，人员是变动的，随项目的开发与结束进行组织或解散，任务完成后就可以离开，适用于一些涉及面广的、临时性的、复杂的工程项目。

矩阵组织结构的优势主要表现在以下几个方面。

① 按照项目的需要配备合适的部门与人员，使组织具有较强的灵活性、机动性，可根据环境的变化采取相应的对策。

② 各个职能的专业人才结合起来，有利于激发他们的积极性和创造性，而且对于稀缺的技术与人才，能够在多个项目中共享，有助于提高组织内部资源的利用率。

③ 矩阵组织中的项目负责人和职能部门负责人同为管理者，可以激发他们的积极性，加强中层和基层管理人员的责任感，使高层管理者能集中精力考虑组织发展中的重大问题。

矩阵组织结构的不足主要有以下几个方面。

① 双重领导的特点必然会产生多头命令的问题。如果项目部门和职能部门意见不一致，会使组织成员无从选择，甚至引发管理人员间的矛盾，影响工作热情和工作进度。因此要求项目管理人员和职能管理人员进行经常性的沟通和协调，尽量保持双方管理的一致性，才能有效地发挥矩阵组织结构的优势。

② 职能部门频繁的人员流动会给管理带来一定的困难，增加管理费用。

③ 矩阵结构的组织以某个产品或项目的任务为目标，随着目标的达成而解散。对于某些组织成员，这种缺乏长期性的工作关系，经常变动的工作场所，都会减少他们对组织的归属感，也在一定程度上影响了组织长期的稳定性。

（3）事业部制组织结构

事业部制又称分权组织，或部门化结构，实行集中领导下的分权管理，如图2-3所示。此种模式下，组织按产品、部门或地区划分若干个事业部（部门或分公司）。各事业部独立经营、单独核算，组织最高管理者则保留人事决策、财务控制、规定价格及控制监督等大权，并利用利润指标对事业部进行控制。事业部是一个相对独立的生产经营单位，有自己的产品和市场，实行独立核算。事业部设有相应的职能部门，有直接提供利润的职能，是总公司控制下的利润中心，由事业部组织产品或地区的生产、销售、采购等全部活动。

事业部结构的优点主要有：

① 事业部独立经营，拥有较大限度的管理权限，能够及时对市场变化做出反应并迅速进行调整，具有较高的稳定性和适应性。

② 组织最高层将决策权下放，集中精力致力于组织的长期经营决策，加大了对重大事项的决策力度，从而成为更有力的决策机构。

③ 最高层对权力的下放，有利于提高管理者的专业知识和领导能力，同时，各事业部之间相对独立，形成竞争，能够激发各事业部的积极性和创造性，提高经营业绩。

事业部组织结构也存在一些问题，主要有：

① 职能部门设置重叠，增加了管理费用。

② 各事业部经营上独立决策，财务上独立核算，容易产生本位主义，导致各自为政。

③ 职权下放过大，容易造成个体发展与组织总体战略目标不一致的局面。

（4）横向型结构

横向型结构是一种最新的组织方式，其形式如图2-4所示。它围绕工作流程设计，而不再依照职能部门的划分来组织员工。组织从基于职能的层级结构转变为基于横向流程的结构，跨越了原有的职能边界，明显减少了纵向层级。伴随着知识经济时代的各种变化，市场需求也发生了巨大的变化，顾客希望得到更快、更好的服务。横向型结构在很大程度上是对这种市场环境所发生的深刻变化的一种反应。以满足市场需求为基础，围绕诸如新产品开发之类的流程而建立起来的团队，主要依靠自我管理来取代传统的职能部门管理，并要求员工与顾客及供应商进行直接而经常的联系，这样才能保证横向型组织结构有效地运行。

横向型结构的优点体现在以下几个方面：

① 传统的职能边界不再是部门之间进行协调的障碍，所以极大地提高了组织的灵活性和应对市场需求的反应能力，从而能够迅速有效地改善工作业绩。这是横向型结构最显著的优势。

② 管理层的减少，为底层员工提供了决策的机会，使他们有更多机会发挥才智，并能学习新的技能和承担更大的责任，所以大大地激发了员工积极性，促使他们为组织做出更大贡献。

③ 员工把更多的注意力放在如何赢得更多的顾客和如何满足顾客的需求上，在提升顾客满意度的同时，也提升了组织在市场上的竞争力。

④ 纵向层级的减少，在很大程度上降低了管理费用。

横向型结构的弱点主要有体现在以下几个方面：

① 对市场需求起关键作用的工作流程的判断是一项困难复杂的工作。在工作流程的初始判定中，管理者为了全面建立组织运行的各项流程，往往将影响组织运行的各种因素加以考虑，这无疑增大了流程确认的工作量和复杂程度。例如，美国电话电报公司（AT&T）的网络系统事业部，曾识别出130个流程，后来通过分析，压缩到了少于15个核心流程，如果关键核心流程判断不准确，将给组织带来极大的负面作用。

② 从传统组织结构向横向型结构的转变过程是漫长而困难的，它相当于对组织做一次从内到外的“手术”，是向原有的组织文化、管理哲学、奖酬制度等方面发出的挑战。这种变革会使一部分人不得不由层级较高的管理者转变为一个团队的协调者，失去原有的权力和职位，所以会受到一定的阻力。

③ 跨越职能界限的工作特点，可能会在某种程度上制约知识和技术的纵深发展。

（5）混合型结构

实际上，现实中许多组织的结构并不是单纯以前述四种基本形式存在的，尤其是在今天日趋激烈的市场竞争环境要求组织结构能够克服各种基本形式的缺点，结合各种基本形式的优势以适应复杂的市场环境。因此，混合型结构（Hybrid Structure）也就应运而生，它将各种组织形式的特点综合起来，利用了各种结构的优点，给组织提供了更大的灵活性以适应特定的战略需要。

现在运用较多的混合型结构有两种：一种是将职能型和横向型结构的特点结合起来，这种混合方式在今天受到越来越多大型组织的青睐。还有一种比较常见的混合型结构是将职能型和事业部型结构结合起来。随着组织规模的不断扩大，特别是在产品和市场达到跨行业、跨地区的水平时，对某一产品或市场具有重要性的职能，就需要分散而形成一个相对独立的单位，但某些相对稳定不变且要求规模经济和纵深专业化的职能则集中在总部。图2-5就是福特顾客服务事业部混和型结构的局部示意图。该事业部由多个具有不同专业技能的团队横向联结而成，并在诸如财务职能、人力资源职能上仍保留职能型结构，这些部门为整个事业部提供服务。每个团队集中完成一个核心流程，诸如配件供应与物流（获得配件并快速、高效地向商家供货）、汽车维修服务与规划（收集和传递有关汽车维修的信息）、技术支持（确保每一个服务部门收到最新的技术信息）等。

与纯粹的职能型、事业部型或横向型结构相比，混合型结构具备多种组织结构的特点，克服了运用某种单一结构的弊病，达到优势互补，最能够满足那些规模已经扩大到一定程度，并具有一定复杂性的大型组织的发展需要。

医院组织机构的设置，要从医院的工作性质和任务规模出发，适应自身的职能需要。在现实医院管理活动中，大部分医院的组织机构并不是纯粹的一种组织结构类型，而是多种类型的结合体，所不同的是采取适合本单位实际需要的某一种组织结构类型为主。