1.1 决策困境的出路

这天，王贤走进贾健的书房，递给他一杯热牛奶：老公，看你每天这么辛苦，我好心疼。最近你总是闷闷不乐的，能跟我聊聊吗？或许我能帮上什么忙。

贾健放下工作，拉起王贤的手：小贤，本来不想跟你说，怕你担心……

王贤用食指轻轻地点了一下贾健的脑袋，嗔怪道：老公，你忘了，我们说好的，有问题要一起分担的。到底发生了什么事？

贾健长叹了一口气：是工作上的事。这段时间市场不景气，我听到我们好几个同行转型失败，赔了老本，宣告破产了。我现在越来越觉得做决策就是在走钢丝，稍不留神，就可能跌入万丈深渊。小贤，我是不是老了，我发现最近在一些关键问题上我总是优柔寡断的！

王贤摇摇头：老公，你不是优柔寡断，是更谨慎了。以前你的船小，需要的是对机会的敏锐嗅觉和迅速挺进，即便决策有失误，也容易调整。现在你的船越做越大，这时候若决策失误，船大难掉头。所以谨慎决策是对的。你刚才提到关键问题，能告诉我具体是什么吗？

1.1.1 战略决策

贾健：最头疼的是做战略决策。你知道，新荣集团的核心业务是彩电，但现在彩电市场竞争越来越强，利润越来越薄。我们不想在低利润下拼成本了，拼得太辛苦，又没多少钱赚。我们打算做战略转型，但往哪个方向转，还定不下来。现在有这样几种方向：

第一，开发新市场。现在彩电在城市的渗透率已经超过140%，所以我想开发农村市场。

第二，开发新产品。现在显像管电视没啥市场了，液晶电视和等离子电视也逐渐普及，而在3D融合背景下，网络电视将会成为彩电产业中的潮流和新贵。所以我想做网络电视。

第三，建立面板生产线。我们做彩电的总受制于上游面板提供商。面板基本被日韩等国垄断，买面板，我们没任何议价能力，只能乖乖就擒，赶上面板荒的时候，有钱也买不到。所以我想，如果继续做彩电，就需要自己建条面板生产线。

第四，开发小家电产品。彩电、冰箱、空调这些大家电的利润不及电饭煲、电磁炉、空气加湿器这样的小家电，而小家电技术上也更容易实现，同时小家电与我们现在做的彩电具有一定的关联，毕竟都是家电这一块，可能对现有的顾客会有一定的诉求力，所以我想，还可以考虑开发小家电产品。

第五，投资房地产。现在很多企业都在积极开发房地产项目，获利颇丰，我们也在盘算，是否要进入这个领域。

王贤一边听，一边在本子上涂来抹去。

贾健话音一落，王贤就抬起头：老公，我画了几张图，可以帮你梳理梳理思路。

贾健把脸凑过来看，惊叹道：哟，画了这么多图！没看出来，我家小贤还有艺术细菌呢？

王贤扬起眉毛：我不仅有艺术细菌，还有分析细菌呢！我来帮你分析分析。你现在面对的是企业成长战略选择的问题。企业成长战略有四种，可以用你看到的第一张图（图1-1）表示，这张图叫做产品-市场扩展矩阵，它可以概括你刚才所说的战略决策的五种备选方案。

贾健一边看图，一边琢磨：

❏开拓彩电农村市场——市场开发

市场从城镇转移到农村，市场变了，但产品不变，所以是市场开发。这个没错！

❏做网络电视——产品开发

这是增加彩电上网的新功能，市场不变，但产品变了，所以是产品开发。这个也没错！

❏建面板生产线——垂直多元化

向彩电价值链上游发展，产品和市场都变了，垂直多元化。这个没错！

❏生产小家电——水平多元化

小家电是与彩电相关的业务，虽然产品不同，但现有市场对小家电来说仍具有一定诉求力，同时又不完全重合，所以是水平多元化。这个也没错！

❏房地产开发——综合多元化

房地产和现有彩电业务没有任何关系，需要另起炉灶，是综合多元化。这个也没错！

贾健点头称赞：小贤，概括得真不错！

王贤歪着脑袋：当然啦！如果进一步概括，这四种成长战略又可分为两类，多元化单独归为一类，其余三种为另一类。相对于多元化而言，其余三种都是密集成长战略。

贾健摸着下巴问：类别分的倒是清晰，可它对我有什么用呢？

王贤嘟起嘴说：当然有用啦！要做战略决策，就是要选择方向。而选择方向，就要知道不同方向的区别。我的分类就是在帮你找区别。区别知道了，结合自身特点就可以选择了。

比如，你在现有的彩电市场中份额尚低，可考虑密集成长战略；如果已占有很大的市场份额，则应寻求多角成长战略，因为此时再增加份额，边际效益递减，得不偿失。

再比如，彩电行业是一个高速成长的产业，应寻求密集成长战略；相反，如果已发展到成熟期，则应采取多元化成长战略。

此外，如果彩电市场很依赖供应商或渠道商，则应采取向上下游链条延伸的多元化战略。

贾健若有所思：你刚才提到了很多点，包括市场份额、增长潜力、产业链，这些点对于战略选择都很重要，但似乎不太全，也不够系统，有没有系统一些的选择思路呢？

王贤指着第二张图（图1-2）说：老公，你看这张图是不是更系统些呢？这张图的思路是，做战略决策要看两点——方案吸引力和企业匹配度。方案吸引力回答备选方案好不好，值不值得去做的问题。企业匹配度回答企业实力强不强，能不能做得了的问题。只有方案与实力相匹配，才是有效的战略决策。

如何判断方案的吸引力呢？每一个方案都不可能是尽善尽美的，但是只要机会高于威胁就值得试一试。机会和威胁来自于哪里呢？很多。比如宏观环境、市场特征、用户行为等，这些因素具有双重性，可能是机会，也可能是威胁，需要具体分析。例如，对于显像管电视来说，生命周期就是威胁，因为显像管电视已经步入衰退期。而对于网络电视来说，生命周期就是机会。因为网络电视正处于成长期，有很大的市场潜力和成长空间。

如何判断企业的匹配度呢？需要分析企业优势和劣势。优劣势是相对于竞争对手而言的，因此要做竞争对手分析；同时企业优劣势也要适应用户需求，因此要做用户偏好的分析。

贾健边听边点：嗯，到位！那按照这个思路具体是如何分析的？又能得出什么结果呢？

王贤指着第三张图（图1-3）：老公，这是具体的分析过程。针对你提到的五种方案，从方案吸引力和企业匹配度两方面衡量。这两方面又分出细化的指标。指标确定后，就可以基于目前所掌握的数据资料，结合定性和定量方法，得到各个指标的权重，然后……

等等！——贾健示意暂停，然后拿起第三张图，又看了看第二张图，满脸疑惑地问道：为什么这两张图的选择依据不一样呢？第二张图的选择依据貌似更多些。

王贤：第二张图是穷举法，我能想到的都列出来了。而第三张图是模拟企业实际情况。在实际工作中，到底选择哪些指标作为依据，各指标的权重该如何确定，需要根据企业自身的特点确定，最好把管理人员和骨干的营销人员聚在一起，用头脑风暴的方式找到适合企业的指标并确定这些指标的权重。例如，你是大企业，规模经济是你的优势，那市场规模就是你选择方案的重要依据；如果你是中小企业，你就会更关注竞争，因为竞争太激烈了，你可能无法存活，所以竞争强度就是你选择方案的重要依据；如果你打算做风险投资，你可能会更看重方案的成长前景。因此，企业不同，发展水平不同，关注点不同，所选择的指标就不同。要确定符合你自己的指标体系，需要内部充分讨论，最终达成一致。

贾健茅塞顿开，连连称赞，伸出右手，示意继续。

王贤：确定了指标和相应的权重，然后就要对方案在各个指标上的表现打分。

打分采取百分制，比如小家电方案的市场销售额为500万元，市场规模得分为60分。

接着以指标的权重为权数，对方案的表现加权平均，算出各方案在吸引力与企业匹配力两个方面的综合得分。例如，小家电的方案吸引力的综合得分为44分，企业匹配度的综合得分为49分。根据方案的综合得分，就可以做出选择了。

王贤边说边翻到第四张图（图1-4）：老公，你看按照第三张图（图1-3）的虚拟数据，你前面提到的5个方案就都落到了GE矩阵里了。

贾健把王贤搂在怀里：亲爱的，你思路怎么这么清晰呢？太令我刮目相看了。

王贤从贾健怀里挣脱出来，羞红了脸：人家做数据分析也有10年了，思路当然清晰啦。

贾健：思路的确很重要，刚才听妻一席话，胜读十年书。可是我是不太清楚，这个分析在技术上是如何实现的，比如，你是怎么对各个方案的表现打分的呢？

王贤：老公，你说得对。分析工作具有很强的专业性。比如，你要想对面板生产线方案合理打分，就需要准确估算面板生产线的市场规模，为此需要跟踪它的以往规模、类比相关产业、分析关键影响因素、预测未来发展前景。而要做这些事情，需要有专门的分析部门对你们现有的数据资源进行整合，根据你们的决策需求提出分析思路，开展市场调研，对各类数据进行处理、加工、分析、挖掘。只有这样，思路才更清晰、数据才更可靠、分析才更严谨，才能真正为你的决策提供落地的帮助。

贾健：有点道理。但要建立专门的分析部门，就会产生开支，如果只是支持战略决策，似乎不值当，因为我们不常做战略调整，这次战略调整一旦确定，基本就不太会变了。所以，自建分析部门，成本是不是太高了？倒不如把分析外包给第三方。

王贤：外包是个办法，如果需要，我还可以帮你联系一下我以前工作过的数据分析公司。但我觉得，到底是外包还是自建，取决于你们公司对数据分析的需求程度到底有多大。咱俩谈到战略，就发现战略需要数据分析。事实上，除了战略，投资和营销也需要数据分析。

贾健瞪大眼睛：数据分析还能支持投资和营销吗？

王贤：对呀，不信你再说说你在投资和营销方面遇到的问题。

1.1.2 投资决策

贾健：那我就说说我一个朋友在投资上的困境吧。现在他在一个房地产项目上举棋不定。他已经在北京顺义的一个镇拿下一块地，打算做高端住宅。但是，他现在有两个困惑：

第一，不知道这个房产项目该如何定位。价格定多少？目标用户是谁？销量能否消化？项目怎么设计？第二，不知道如何评估这个项目的投资价值，做下来到底是赚了还是亏了？

王贤想了一会，突然一拍大腿说：有了！我之前看过一个叫‘数据小宇军’的新浪博客，其中有一篇博文好像就在讲这个事儿，等一下，我找找看。

说时迟那时快，王贤拿起手机神速滑动屏幕，5秒钟就把一篇名为《市场定位案例分析》的博文呈现在了贾健的眼前。博文主要内容如下。

1.市场定位的思路

回答两个问题（图1-5）：市场定位解决哪些问题？为解决这些问题要研究哪些内容？

2.市场定位的案例

（1）案例背景

塘下镇是温州瑞安的一个强镇，紧邻规划中的新城中心。瑞鸿置业现拿到塘下镇12万平方米的地块，欲建住宅房，面临住宅房定位问题（图1-6）。

（2）案例分析

问题一：价格定为多少（图1-7）？

问题二：目标用户是谁（图1-8）？

问题三：销量可做多大（图1-9）？

问题四：产品如何设计（图1-10）？

贾健把博文中的每张图都仔细地品了一遍，然后感慨道：这个案例太给力了，它至少有三个方面值得我借鉴。

第一，系统切入。它提出了市场定位的4个关键性问题，这些问题与我不谋而合，可谓英雄所见略同。但它还胜了我一筹，我只停留在提问阶段，它已找到答案，而且给出了寻找答案的原则——企业战略目标与所生存的环境条件要匹配。后面的分析都贯彻了这个原则。

第二，充分调研。充分的调研是它明确市场定位的有效路径。从它对定位问题的解答中不难看出，它在当前的房价水平与趋势变化、楼市的供求关系与政府导向、居民的消费偏好与置业能力等方面均有调研，真正做到言之有据。

第三，深入分析。深入分析应是不仅能指出发生了什么事，还能分析出为什么会发生，会产生什么影响，应该怎么办。这个案例做到了深入分析。比如分析价格时，它指出居民的心理价位为15000～23000元/平方米。这是指出发生了什么事。然后它分析心理价位的表现和原因，得出支撑高价位的两大要素——旺盛的购买欲望和强劲的购买力。这是分析为什么。接下来它指出居民的攀比心理对于这个项目是一把双刃剑，既让居民愿意出高价，又让居民因为塘下是乡下而不愿选择这个项目，这是分析会产生什么影响？最后它借鉴其他楼盘营销的经验和教训，建议把这个项目打造成国际化样板生活社区的形象。这是指出了该怎么办。

王贤连连拍手叫好：外行看热闹，内行看门道。老公，你看出不少门道，可以出徒啦！

贾健谦虚起来：我是眼高手低呀，真让我去做，我还真难做得来。怎么搭建思路，怎么设计调研，还真是门学问。市场定位也离不开数据分析，这点我认同了。

王贤趁热打铁：投资也离不开数据分析！当你投资某个项目时，肯定是期望收益越高越好，风险越低越好，所以你需要分析项目的收益和风险（图1-11）。

如何分析收益呢？需要基于现金流量表计算出NPV、IRR、PI等经济评价指标，只有当这些指标满足图1-11所示的条件时，项目才可行。

如何分析风险呢？需要回答3个问题：风险是什么？风险对项目影响程度有多大？风险发生的概率有多大？对应的分析方法分别是盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析。

贾健听得云山雾罩：你说了一堆专业词汇，我没听懂。我只关心，投资数据分析是不是真的能帮我找到机会和风险。有没有成功的案例呢？

王贤：那我举个复印机的案例吧，复印机最早是施乐发明的，但当时复印机未被普及，面对这种情况，施乐自认为是市场没有需求，没有做分析。但佳能却做了分析。佳能走访了复印机的现有用户，问他们使用了之后有什么不满意的地方；又走访了复印机的潜在用户，问他们为什么不愿购买。基于对所采集数据的分析，佳能总结出用户对施乐复印机不满意的地方有三个——太大、太贵、太难。针对这3个问题，佳能对复印机进行改进，推出了傻瓜式操作的小型复印机；由于这个小型复印机解决了消费者尚未被满足的需求，迅速在市场上普及，佳能由此取代施乐赢得了复印机市场。佳能之所以能获胜，是因为它重视数据分析，通过用户调查，挖掘到复印机市场的潜在机会，并将其转化为现实的收益。

贾健举起拇指：这个例子好，那有没有规避风险的例子呢？

王贤扬起眼眉：有啊！比如壳牌。

壳牌是荷兰的一家石油公司。20世纪80年代，荷兰的石油价格是每桶30美元，成本是每桶11美元，对于石油的未来，业内普遍看好，认为到90年代石油的价格将上涨到每桶50美元。但是壳牌没有人云亦云，而是根据自身所掌握的信息，使用脚本法判断价格走向。

什么是脚本法？是指列举出一系列使未来发生悲观变化的事件，并分析这些事件对行业的影响程度以及发生的概率，从而找出行业的关键风险。通过脚本法，壳牌发现有一个事件将影响石油价格走向。是什么呢？当时正在进行OPEC石油供应协议配额谈判，如果谈判破裂，那么北海和阿拉斯加对于石油的需求量就会大幅下降，需求减少，价格会下降，而在成本一定的情况下，就会挤压什么？利润空间。为了保利润，需要做什么？降低成本。为此壳牌公司实施了一系列降低成本的变革，采取先进的开采技术，取消低利润的服务站等。而此时，其他石油公司则仍粗放式经营。1996年，OPEC石油供应配额协议谈判果真破裂。由于壳牌公司及早预测到了协议破裂导致石油价格下跌的风险，并采取了相应的行动，使得壳牌公司相对于竞争对手避免了一场危机。这个结论可以通过一组数据体现出来。1998年，壳牌公司的资产净收益率为8.4%，而该产业主要公司的平均收益率仅为3.8%。而之所以能避免这场危机，是正确预测外部环境变化的结果。

贾健痴痴地说：媳妇，我开始崇拜你了。案例很给力！投资也要做数据分析，我赞成！

王贤乘胜追击：还有营销呢，营销也会大量用到数据分析！你继续说说你的营销难题，我再帮你分析分析。

1.1.3 营销决策

贾健：我想想啊。嗯……对了，就说说市场份额吧。市场份额是检验营销的重要指标，所以难题来了，如何防范市场份额下降？如果市场份额下降了，如何快速找到问题出在哪？

王贤：我先回答第一个问题。

要防范就要有报警器。数据分析就是你的报警器。通过数据监测和分析，你就能实时掌握诸多影响因素的发展变化。一旦发现哪儿有异常值，就可以未雨绸缪。很多企业常常有4类数据报警器——渠道建设分析、用户满意度分析、品牌形象分析、广告效果分析。如果意大利高级服饰品牌华伦天奴一开始就重视品牌形象分析，它就很容易发现有人以低廉价格冒充自己的品牌，它就会在假冒品牌还没形成气候之前，加强对自身品牌的维护、规划和监管，也许就能提高它的市场份额，甚至挽救它的中国市场。

贾健边听边记：渠道、用户、品牌、广告四类分析，具有报警作用。

王贤继续说：关于第二个问题，我举一个亲身经历的例子。你听过监测数据吗？

见贾健摇头，王贤解释说：比如你去国美买台电磁炉，付账的时候，售货员会刷那个条形码。为什么刷条形码呢？结账用的，对吧。那还有一个作用，就是通过刷条形码，这台电磁炉的销售数据就会自动进入后台的一个庞大的数据库中去了。因此，很多卖场都会有系统的监测数据——哪个城市的哪个门店？在什么时候？卖了什么产品？型号是多少？价格是多少？销量是多少？而我所在的那家数据分析公司的数据就是从卖场购买的，通过对这些监测数据的分析，为企业提供相应的支持。具体有哪些支持呢？比如，可以估算和预测市场规模，为企业的生产计划提供支持；可以分析市场竞争，为企业的竞争策略提供支持；可以分析用户偏好、畅销机型、核心价位，为企业客户管理提供支持。这些支持都是常规的，一般会根据企业的需求提供周报、月报、季报、年报等。更多的是全景式的描述分析，而如果进一步对这些监测数据深入挖掘，就可以对企业进行问题诊断了。

贾健点点头说：嗯，我明白！

王贤接着说：我在数据公司做分析师时，曾从监测数据里发现A品牌的市场份额比上一年的同期下降了4.2个百分点。A品牌是一贯注重销量规模的，所以市场份额下降这么多，是一个奇怪的现象。于是，我就对监测数据做进一步分析，希望从数据里找到引起这个现象的原因。通过多次多角度的数据挖掘，我发现原来A品牌在1000～1200元价格段的产品线工作没做好，老产品退市后，新产品在数量和上市时间等方面都没有跟上。后来与A品牌的产品经理沟通才知道，这个价格段之所以出现问题是由于他们正在转型。A品牌以前一直是定位为低端品牌的，当年想扩展高端品牌市场，因此主要精力都花在高端产品上了，而这个价位段属于中端价位，被忽视，造成新老产品接替时出现断档。但这个中端价位却是支撑高销量的核心价位，这个价位出现问题，给他们带来了不少损失，后来A品牌根据这个信息，在这个价位段上又推出了两款新产品，从而增强了整体的竞争力（图1-12）。

贾健把牛奶递给王贤：老婆大人辛苦了，快喝上一口吧！你说服我了，数据分析很重要！

王贤松了一口气：我这真是搜肠刮肚啊！老公，数据分析真的很重要，我觉得你有必要设置一个专门的部门来做数据分析，给你的决策做指导。数据分析外包给第三方倒也可以，但成本相对较高，如果公司的数据分析需求很多，我还是建议设置一个专门的数据分析部门。

贾健点点头：你说的对。我赞成！回头我和董事会商量一下，设置新部门不是件小事，需要综合考虑需求、成本、收益、组织结构、合适人选等多方面的因素。