了解上司，让工作更有成效
作为企业的中坚力量，中层领导既要管理好下级，又要理顺与上级的关系。其中，吃透自己的上级，落实和执行好上级的指令，给上级做好参谋工作，相对来说更加重要。这可以拉近与上级的距离，博得上级的信任和好感，更好地完成自己上传下达的工作。
详细了解你的上司，是中层工作的组成部分，也是你得到欣赏的前提。为什么这样讲？中层经理要开展工作，就要得到上司的支持。而要让自己的工作效率更高、成效更大，就要了解上司的思路，摸清他的喜好与做事的规律。夸张地讲，你甚至要比他自己还要了解他，才能从容不迫地做好事情！
比如你在与上司谈话之前，就要清楚以下信息：他喜欢在什么时间会客；通常与下属的谈话会占用多长时间；他是否喜欢直截了当的谈话方式；他经常询问下属什么样的问题；他对下属的着装有什么喜好。
摸清上司的工作与生活规律，你就能提前准备，为自己设计最好的策略，来处理与他的关系和工作的方式。如果不了解上司的品质、性格、习惯，只知道挥汗如雨地埋头苦干，即使工作十分出色，也不一定就能得到上级的赏识和认同。了解你的上司是为他做好参谋工作、得到他欣赏的前提。
案例
一次，拿破仑的一名私人秘书身染重病离职休息，需要临时招募一名“书写漂亮”的秘书以做帮补。消息传出，人们展开了激烈的竞争。结果，陆军部长办公室的S先生被选中。突如其来的好运使他激动莫名，在同事们的一片欢呼声中，这位幸运儿穿戴整齐地就职去了。大家都以为S先生飞黄腾达了，谁想到没多久，S先生就失魂落魄地出现在大家面前。帽子丢了，手套不见了，头发乱七八糟，四肢直打哆嗦。
原来，S先生入宫后，拿破仑打量了他一番，便叫他坐在靠近窗口的椅子上，然后就在房里大步地走来走去，指手画脚，不时地从嘴里迸出一些含混不清的词语。初来乍到的S先生以为皇帝心绪不佳，嘴里嘟哝的东西与己无关，因此，并不注意听，只是屏住呼吸偷偷地用目光注视拿破仑的一举一动。
过了约半小时，突然，拿破仑大步流星地朝他走来，说：“给我重述一遍。”什么也没有记下的S先生张口结舌，一下子惊呆了。拿破仑见纸上一片空白，顿时像狮子般暴跳如雷，连声怒吼。年轻的S先生被吓破了胆，连秘书的椅子还没坐热，就连滚带爬地逃离了杜伊勒利宫，一连五天卧床不起。
这个秘书之所以惹得拿破仑动怒，就是因为他对自己的上司缺乏了解。拿破仑是在口述命令，他却以为与己无关，既没听清楚，又没记下来。这样的下属，如何做好领导分配的工作？连领导是什么意思都不知道，还怎么为领导做参谋？遇到这样的下属，难怪拿破仑要暴跳如雷了。
中层领导起着承上启下的作用，需要将上级的战略和政策准确地落实执行。如果你对上级不够了解，对上级的意图领会得不够，使工作方向发生了偏差，甚至南辕北辙，与上级的预期结果产生了很大的差异，那么即使你付出了很大努力，也是劳而无功的。你必须透彻了解你的上级，才能准确贯彻他的意图，做好自己的工作。
那么，你应该了解领导的哪些方面呢？
1.了解上司的品性
每个人都有不同的品质或特性，一个上司的品性，主要是指责任感、信赖感、积极性、忠诚、进取、忍耐、公平、热情、勇气、公私关系等方面，而这些方面既与上司的不同气质、性格等先天素质有关，又与上司后天的训练如理论修养、经验积累等有关。
2.了解上司的作风
上司的作风可以分为专制型、民主型和放任型三种。
专制型上司要求下属对自己绝对服从，在工作中发号施令，表现出雷厉风行的特征。民主型上司注重集体智慧，重大事情由集体民主决定，也诚恳地欢迎下属提一些建设性的意见，注重单位内的人际和谐。放任型上司喜欢把权力分散下去，调动广大员工的积极性，给人一种随和、不拘小节的印象，情绪表现不热烈，没有多少喜怒哀乐的极端表现。从上司的言谈举止上你就可以得到比较准确的判断。
3.了解上司关心的对象
从上司关心的对象来看，可以把上司分为重工作、重组织和重关心人三种类型。关心工作和组织的上司在谈话中也较多地谈到单位的工作，在这种上司面前，你就得尽量表现出自己对待工作、事业的热忱，并且有着良好的专业素质与专业能力。而关心人的上司一般希望单位内上下级关系融洽，团结协作好，那么你必须给上司一个具有合作精神、尊重他人尤其是尊重上司、不计较个人得失、宽以待人的良好印象。
此外，对上司的需求、好恶、工作习惯、业余爱好等，中层领导都要有所了解。这样全方位透析你的上级，你才能对他有深刻的了解，知道如何与他共处、共事。
灵活应对上级的“授权”
中层的位置决定我们在做事的时候，既要听从指挥，又要有一定的自主权，才可能把工作做好。但在实际的操作中，经常会遇到这样的现象：上司向你布置任务，但是却语焉不详，时时需要你去请示一些模糊不清的细节问题。甚至上司本身是一个爱干涉的人，常对你的工作方式进行纠正和训斥，让你战战兢兢、不知所措，不知道何时请示、何时自己做主。尤其是，有些本来就要求苛刻的上司会在你无奈请示的时候来一句：“该怎么办，你自己决定吧！”这种看似“授权”的方式其实是一种责任的下放，并没有给你相应的权力，实在给人出尽了难题。那么，如何解决上级出的这道难题呢？
面对这样的上司，我行我素肯定是不行的，这不但是对上级权威的藐视，更会伤害到上级的利益；然而，缩手缩脚也不行，不仅办不成事，最后很可能因为你解决问题的能力不强而惨遭上级的“毒手”。如何发挥自己的才能，证明自己的价值，将事情办得漂亮圆满，还要让上级满意呢？此时犹豫不决的你最聪明的做法就是针对上级的性格类型，对症下药。
不同的上级，其领导风格是不一样的，对下属的要求也不同。根据他们具体的心理特征，身为中层的你可以做到有备无患、灵活应对。
1.针对放权型领导，可以放手大胆地发挥
面对敢于放权，对你充满信任的领导，他不会过度干涉你的具体工作，通常在布置完任务后，让你自己去看着办。只要大的原则有了沟通和确认，他会对你非常放心！除了能力实在平庸的人，没人不喜欢放权型的上司，因为既可以发挥主观能动性，又能得到上级的认可。
然而，需要注意的是，即使领导如此信任你，敢于放权给你，你仍然需要跟他保持随时的沟通，主动汇报和透露工作的进度，尤其一些工作中的重要阶段。即使你完成工作的过程中再顺利，也要让上级知道你完成工作的进度，给上级一种掌握全局的感觉。你需要明白：上级始终是你的上级，当他主动来询问你工作进展情况时，往往意味着他开始对你不汇报情况的不满！
如何与上司及时沟通呢？具体可以用工作报告的方式将自己的想法和工作的进展告知给上级，让他看到你的努力，对你的价值做到心中有数。否则，你即使做的再出色，他也对此一无所知，再信任你、敢于放权的领导也难免会心中不安，怀疑你的能力。如果他真的有这样想法的时候，他对你的价值也同样会产生新的判断。
2.针对抓权型的领导，与上级保持一致性
这种类型的领导，对下属的工作往往具有强烈的控制欲望，事事都想要参与。而且还总会先对你摆出放权的包容姿态，表面上看起来是一副“我绝不干扰你”的大度模样，但是当你放手去做的时候，他又会紧追不舍，总在你背后指手画脚、唠叨不休，使你疲于应付、左右为难。
这样的领导确实很难应付，也很常见。这时，你首先要做的就是与上级保持一致性，做事情的时候，尽可能地与其以往或者平时的行事风格保持一致性，在这个基础上再寻求自主性，挖掘自身的创造力。
案例
周经理在一家采购公司负责选择采购设备的供应商，他在考察了一番后，认为公司提供的这些供应商既不能提供最好的质量保证，价格方面也比较昂贵，于是就在这份名单外又找了几家供应商，并选定了一家相对物美价廉的单位。这样一来，周经理就为公司省下了一大笔钱。他本以为这样的做法会受到公司领导的表扬，可是当他把结果报表提交上去后，却遭到了领导的严厉批评：“既然你这么喜欢自作主张，我的位置就由你来做好了！”当时他只觉得尴尬万分，有苦说不出。
周经理把自己在公司受到的“不幸”遭遇向同部门的一位主管好友李先生倾诉，抱怨上级实在是难伺候。但是，李先生却笑了。他说：“我看不是这样。每月上交报表的时候，即使领导没有要求和交代，我也会选择用他最常用的报表格式，让他查阅起来不仅方便而且还感到熟悉和亲切。这就是投其所好，与他的工作风格保持一致。我们的工作不仅是完成自己的工作，更重要的是协助领导完成任务。你想想，如果每个人要是都采用自己最擅长的风格，那么，是不是要领导花费时间来适应我们？其实，换位思考一下就可以知道，如果你是领导。你愿意让你的手下每月所交的报表都五花八门，让自己花费很多的时间来研究它、适应它，让自己看着头大吗？当然是自己最喜欢、最熟悉的方式才能提高工作效率！不管做什么工作，做什么事情，都是如此。我想，领导给你的那几家供应商都是公司与他们来往、合作很久的，相互之间都比较熟悉。你现在重新挑选了一家，很多未知的因素都很难掌控。所以，你只有跟领导的喜好保持一致性，让他满意，他才能给你一定的自主性啊。”
通过周经理的案例我们可以知道，与上司保持一致性才能更好地胜任我们的工作，减少工作中的阻力。这并非是献媚、拍马屁，而是为了公司整体前进步伐的整体划一，体现出井井有序的制度和规范。其次，只有让领导感觉放心，他才能放心、大胆地交付给你更多的权力。否则，你做的第一步就让他暴跳如雷，他又如何对你的后续工作感到放心呢？
一个聪明的中层能够迅速判断出自己的顶头上司是放权型，还是抓权型的领导。摸清了他的工作规律，就会明白如何行事——什么时候请示，什么时候放手干。体现出自己果断的决策力和执行力！
不过需要注意的是：无论是何种类型的领导，他们对你的最终要求只有一个——用最好的方式完成任务！因此，只要你的能力足够，又肯卖力地投入，不管是放权型还是抓权型的领导，都会对你另眼相看；他们让你“自己看着办”的时候，你也会从容和自信许多。
始终站在上级的立场上
如果中层领导在组织中没有摆正自己的角色位置，错误地认为自己是群众领袖，是民意代表，代表着你手下员工的利益，那么，这种想法就很容易破坏你和上级领导的关系。因为你代表的并不是员工的利益，而是公司的利益，你上级领导的利益；你应该对领导负责，而不是对员工负责。这个问题弄不明白，你这个中层领导会做得很吃力，而且最后还不讨好——既讨不了下级的好，更讨不了上级的好。
比如说做上中层经理以后，手下的人对自己都很尊敬，也很信赖，然后有什么问题都来向自己讨公道，有什么困难也来请自己帮忙。自己一看，弟兄们对我如此信赖、如此拥戴，感觉自己既然是他们的头，当然要为弟兄们撑腰，要为他们说话。然后就开始处处为弟兄们说话，为弟兄们撑腰。弟兄们说了，我们的工作时间是不是太长了，一天工作8个小时，能不能工作7个小时？每年安排一次出去旅游度假？好，没有问题，我去跟领导说。然后跑到总经理那里：“总经理，你看我们员工每天的工作时间是不是太长了？是不是可以考虑每天工作7个小时？每年安排一次出去旅游度假？”
手下的人又说了，我们的工资太低了，上有老下有小，这么点钱怎么养活家人？你一听，没关系，我去找总经理理论，这种事我不讲谁来讲？于是你又跑到总经理那里：“总经理，我们的员工虽然收入不错，但是目前的家庭负担都挺重，你看能不能上调50%？”
如果你这么想，那你就错了。因为你并不是民意代表，你不能代表民意。反映基层员工的呼声、反映下面的意见、代表部门员工的意愿，这些并不是你这个中层领导的职责。这是一种错误的角色定位。
首先，中层领导是员工的上司，代表上司对所负责的部门实施管理，这是由公司任命的，而不是因为你代表了员工的利益。作为中层领导，你应该及时将公司的决策传达至基层，同时将下属的声音和变革的思想传递给公司上层，但其行为，必须站在公司的立场上，体现公司的意志，代表公司的利益。
其次，中层领导代表不了员工的利益。员工的利益有劳动合同和国家有关法律、公司有关法规加以保护，有劳动主管部门出面维护，中层领导应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。谁是公司的代表？那就是你的领导。所以你代表的只能是领导的利益，而不是员工的利益。
此外，很多中层领导认为要取得下属的拥戴和支持，就必须要代表下属的利益，为下属说话，这也是不正确的。取得下属的拥戴和支持，需要提高的是你的领导力，而不是做“民意代表”。一些中层经理之所以经常“出头”做“民意代表”，其目的不外乎是想取得下属的拥戴和支持。但是，你不是下属们推荐出来的“领袖”，你想通过代表下属利益的方式取得拥戴和支持是行不通的。当然，正当的必要的下属利益还是得维护的，但你必须通过别的方式取得拥戴和追随。
这并不是说，中层领导作为“民意代表”反映出的问题不合理、不客观，相反，由于代表了“民意”，其合理的成分、合情的地方更多，让人几乎无从反对，但要从公司有效管理和可持续发展角度来看待却是不利的。
案例
某公司为了改变员工上班懒散、下班时间未到就不见人的现象，实行了严格的考勤打卡制度。下属普遍反映，公司最近出台的考勤办法太过分了，迟到1分钟就扣30元，有些不近人情。但公司的出勤率从过去的80%提高到了96%，许多经常迟到10分钟、30分钟的人也按时到公司了。改革考勤的目标已经达到，客户来该公司也感觉工作作风好多了，找人也容易找到。
在这里，出勤率是公司行为，如果作为中层领导的行政经理“代表民意”做到人情味，那么公司的形象问题等就会受到损害。所以，行政经理必须站在公司行为上看问题，而不是一味地代表民意。这才是明智中层领导的做法。
勤于向上级汇报工作
在任务结束之后，你是等着领导来问你工作的情况，还是执行任务的过程中就及时地向领导汇报呢？如果你是前者，那么你就不是一个合格的下属，也会给领导留下不好的印象。如果你是后者，而且还采取了正确的汇报方式，那么，不论是你完成工作的速度还是质量都会符合领导的要求。
案例
小文以前只是现在工作的公司中一个小小的经理，在短短的几年时间里，他被迅速晋升为副董事长，在外人看来这是很不可思议的事情，很多人也都向他取经。他只告诉了这些人一句话：“我成功的秘诀就是擅长及时准确地向领导汇报工作。”
在小文刚刚进公司的时候，他确实不引人注意。有一次很偶然的机会，董事长把一件比较重要的任务交给他完成，他很珍惜这次机会，但是并没有像其他的经理一样，接到任务就开始苦干，遇到不会的问题也不敢问领导，生怕领导会认为自己的能力不行。小文把任务分成了两个阶段，在完成第一个阶段的时候，找了一个合适的机会向董事长汇报了进度，而且还把自己遇到的问题和不懂的地方记在了笔记本上，在汇报的时候，借着这一点时间向董事长寻求答案。
他的这一举动给董事长留下了深刻的印象。在他顺利完成那项任务的时候，受到了公开的表扬。在以后的工作中他经常接到重大任务，慢慢地自己的能力也上去了，成了众望所归的副董事长。
小文“及时汇报”的好习惯成就了他，在汇报的过程中，他不仅让领导了解了工作的情况，也给自己的工作做了总结，在总结汇报中不断地成长。工作是我们要给领导完成的，他们有知道进程和结果的权力，作为下属的你也有让领导知情的义务。如果你在完成任务的过程中，没有及时地向领导说明情况，就会让他担心工作能不能按时完成。如果你完成了工作却有领导不满意的地方，那么你就更会受到质询。
当然，汇报工作也要掌握一定的原则。在向领导汇报之前，一定要做好充足的准备，把需要的资料整理齐全，在领导有疑问的时候，你可以快速地给予解答。汇报的过程要简明扼要，挑最重要的事情说，不能事无巨细、陈芝麻烂谷子地汇报出所有的细节，这样做是完全没有必要的：老板注重结果，而不是过程，而且这不但会浪费你们双方的时间，还会让你有邀功之嫌。汇报工作的时候，也不能简单地只说明一下工作的进度，还要叙述你的工作方案，看领导对你的方案有什么不同意的地方和补充的地方，也可以提出工作中遇到的问题，让领导给提供一些解决的方法。
向领导汇报也要掌握一定的时机。在工作的进程中，向领导报告是必要的，这是你和领导沟通的桥梁，既让他知道了你的工作进度和初期的成果，也可以让领导给你接下来的工作做一些相关的指示。在工作结束之后，先不要沉浸在喜悦之中，要先给领导做一个总结汇报，内容可以包括取得的成果、目前还存在的问题、对这次任务的一些看法等，在汇报的最后还可以表扬一下为工作做出突出贡献的员工。及时的汇报会让你给领导留下深刻的印象，也会让领导详细了解工作的完成情况，对工作做出一定的评价，相信这时的评价会让你受益匪浅。
当你的工作出现了差错，或因为其他的某些原因不能按时完成的时候，也要及时向领导汇报，这时千万不能只想着靠自己的努力去解决问题。要先向领导汇报，做一个深刻的检讨说明一下自己的错误，然后，还要提出解决问题的方案，让领导对方案做一个评价。这样会让领导觉得你是勇于承担责任的，也只有这样，领导才会放心地让你继续完成工作。
一个成功的中层不仅要让你的下属们给你及时地做工作报告，也要要求自己做到及时地向上级领导汇报工作。在汇报的过程中，你不仅会得到下一步工作的指示，还会得到领导对你工作的指导，让你更快地成长。通过汇报工作让领导知道你的工作能力，才能得到领导的信任和器重，使你的事业蒸蒸日上。
善于变通，凡事留有余地
案例
美国佛罗里达州的奥兰多市举办了一次讨论会，主持人是一位来自新英格兰地区一家咨询和培训公司的CEO。在会上，她讲述了自己的一段经历：
在到咨询公司任职之前，她是一家互联网公司的中层管理者。在互联网泡沫破灭后，公司遭受了沉重的打击，裁员已经势在必行。她领导的部门有30名员工，其中有一半都不得不离开。
这时候她面临一个难题：如何向员工宣布公司裁员的决定。当然，最简单的方法是不留余地、铁面无私、直截了当地宣布，这样做也无可厚非。但她没有这么做。她认为，在这种时候更需要体现人情和人性，一方面要让员工毫无怨言地离开；另一方面也要让他们有这样一种感觉：即使人离开了，但情还在。
再三考虑后，她决定采取开诚布公的方式，推心置腹地和员工进行一次交流。于是她召开了一次会议。在会上，她坦诚地向员工表示公司目前面临着很大的经营困境。由于这种困境，公司将不得不采取裁员的措施。但这种裁员只是暂时的，一旦公司渡过了难关，将随时欢迎他们回来。
由于提前做好了铺垫，因此当裁员的消息真正公布时，尽管大家都很难过，但都没有怨言，而是表示理解公司的决定。经过一段时间的努力，公司终于走出了困境。这时候，她兑现了当初的诺言，很多以前的员工又回到了公司。而且，由于她处理事情的方式非常得体，这些老员工对她一直心存感激，在工作中十分努力，对她后来的发展给予了很大的帮助和支持。
我们都说好马不吃回头草，但这位CEO却偏偏让很多好马心甘情愿地吃了回头草，并由此推动自己的事业上了一个新台阶。究其原因，就在于她处理事情不极端，留有余地。
每个人都有自己的个性、为人处世的原则和方式，但在职场中，这种个性和原则有时候需要有所隐藏和内敛。特别是对一位优秀的中层管理者来说，不极端和留有余地尤其重要。
不极端会让你比较理性、公正地处理事情，不掺入太多个人的感情色彩。当你感到愤怒、想做一个极端决定的时候，一定要坚定地提醒自己：我可以做这个决定，但不是现在，而是在我愤怒的情绪平复之后，并且需要经过我认真的思考。
在你愤怒的时候，你可以出去走走，想想别的事情，或者给朋友打个电话，问问他的看法。当你的愤怒情绪平复后，再回头来看这件事情，或许你会有不同的感受，你的决定也会因此而改变。
留有余地，则不会将自己逼到没有回旋的境地。对上级留有余地，当你没有办法的时候，上级会替你想办法，如不说“这件事我根本做不了”，而是说“这件事通过努力是可以做到的，但其中有一些具体的困难，需要得到你的帮助”。
前一种是不留余地的说法，上级可能会因此觉得你没有能力或者不愿承担责任，甚至想既然你不愿意做那就让别人去做好了。这种既不给自己也不给上级留有余地的做法，毫无疑问会给你今后的发展制造阻力。
而后一种是留有余地的说法，给上级的感觉是：他确实很想将这件事做好，但真的存在一些困难，我得想办法帮助他。换一种方式，你就给自己创造了助力。
《菜根谭》中说：“待人而留有余，不尽之恩礼，则可以维系无厌之人心；御事而留有余，不尽之才智，则可以提防不测之事变。”这句话就是要告诫人们说话要留有余地，无论处理任何事情都应如此，尤其对待自己的顶头上司更需谨慎。
人人都讨厌说空话的人，话说的天花乱坠，而实际行动却一无是处，难免让人觉得你华而不实，难以信任。倒不如低调一些，先做好事情，用实际行动来证明自己的价值。把话说得太满、太绝对就不容易转身，容易失信于人。因此，谦虚一点给人留下美好的印象，一味保证会让上级觉得你不够稳重。
因此，无论任何时候，我们都要提醒自己，凡事都要有所变通，要给自己留下转身的余地，使自己进可攻、退可守，这样才能保证自己处于有利的地位，不会使自己败得一塌糊涂。
用业绩来说话
日本企业家松下幸之助说过：“企业家不赚钱就是犯罪。”无论对于哪一个公司来说，业绩都是公司运作的核心，看重员工的业绩是企业生存的需要。一个不盈利的公司是无法存活的，所以很多公司在选择人才的时候会考虑到一个重要的因素：他能给公司带来多大的利润。作为公司的中层管理者，你的所有工作也是为赚钱而做，如果你做的工作没有使公司盈利，那么那些工作就是毫无意义的。
案例
董明珠是中国职场中一个著名的人物，她从一个连基本的营销都不懂的打工者，到现在珠海格力电器有限公司总经理、格力集团副董事长，不得不说是一个奇迹。这奇迹靠的是什么？靠的是业绩，她出色的业绩给格力集团带来的是一个公司最需要的东西。她用40天的时间去安徽讨还了许多人认为不可能追回的42万元债款。在格力的第一年，她的销售额就达到了1600万元，打开了格力在安徽省的市场。在几乎没有市场份额的南京，她一签就是200万元的空调供货单子，南京的销售额一年内达到了3650万元。
1994年，董明珠被推选为公司经营部部长，在她的领导下，格力集团的空调产销量、销售收入、市场占有率连续11年位居全国首位。当有人问她为什么可以取得成功的时候，她不假思索地回答：“能打胜仗。”
要想在公司中获得一定的位置，要靠你的出色业绩。当你坐在公司一定位置的时候，要想保持你在公司的位置也要靠业绩，只有业绩能最直接地说明你的能力，也只有在获得业绩之后，才能实现你自己以及员工们的工作价值。董明珠就做到了这一点，在坐上了部长的位置之后，她带领着自己的团队为格力集团创造出了令人惊叹的业绩，给格力的发展创造了条件，因此，她继而又坐上了总经理、副董事长的位置。
具有出色的业绩的下属最受领导的喜爱。在一个凭实力说话的年代，讲究能者上庸者下。没有哪个公司愿意拿钱去养一些无用的闲人。能力是衡量一个人的标准，能够为公司带来效益的人，才能被公司持续重用。公司不会停止前进的脚步，你的同事和下属也不会总在原地打转，如果你不能朝着前面的道路迈进，拿业绩来证明自己，那你只能面临一个结果：被淘汰。
中层承担着公司的更多责任和义务，要求你做的不止是对员工进行好的管理，确保工作顺利，更多的是希望你带领员工们做出业绩、创造价值，为公司的发展出力。一个任务完成之后给公司创造出多少价值，是衡量你的团队有没有达到目标的重要依据，当你为公司创造出了价值的时候，也为你自己的发展创造了很好的平台。
当公司让你为一个项目做一份计划书的时候，你不能只为完成而完成，你应该为赚钱而完成它，公司只有在看到一个有价值的计划时才会考虑是否要按照你的计划行事。没有一个公司的老板会长期雇用一个不能给公司带来价值的员工，所以作为一个中层的管理者更应该要树立起“赚钱才是硬道理”的原则，当你交出远远超出别人的业绩的时候，你获得的不仅仅是公司给你的奖励，你还会获得自身的提高。
为了督促和改进工作，你可以设立以业绩为中心的考核制度，对业绩出色的员工给予奖励和提拔，对业绩差的员工给予鞭策和培训。让他们时刻把业绩放在心中，用业绩堆积的阶梯向着目标前进。
在这里，我不能像企业家们那样给你们提出如何赚钱的方法，只能告诉你们这种信念，在日常的工作中，尽量使自己的工作达到赚钱的目的，尽量在完成目标的时候达到更多的业绩。只有这样，你、员工、公司才会得到更好的发展。
工作业绩最能证明你的工作能力，显示你过人的魄力，体现你的个人价值。事实表明，既能跟老板同舟共济，同时又业绩斐然的下属是最令老板倾心的。如果你在工作的每一阶段，总能找出更有效率、更经济的办事方法，你就能提升自己在老板心目中的地位。你将会被提拔，会被实际而长远地委以重任。因为出色的业绩，已使你变成一位不可取代的重要人物。如果你其他方面都表现得很好，就是总无业绩可言，老板想重用你也会犹豫，因为把重要而难办的事交给你他不放心。更进一步讲，受利润的驱使，再有耐心的老板，也绝难容忍一个长期无业绩的下属。届时，即使你忠贞不贰，永不变心，老板也会变心，甘愿舍弃有忠诚无业绩的你，留下忠心且业绩突出的人。
在公司工作，对任何员工而言都是努力证明自己能力的战场。无论何时何地，如果没有业绩，即使你身在中层的位置，也只是受人摆布的棋子，甚至成为被弃用的棋子。所以，你需要用业绩来证明你的存在和优势。如果你想获得晋升或加薪的机会，如果你想化解老板对你的成见，你就必须要做出好的业绩来。
把握分寸，到位但不越位
法国的哲学家西法古有句名言：“如果你想要得到仇人，就表现得比你的朋友优越；如果你想得到朋友，就让你的朋友表现得比你优越吧！”其实何止朋友，在上司面前我们也不能锋芒太露，否则就会让对方感受到“压迫”，产生“越位恐惧”。
中层经理在上司面前的表现，要时刻注意“到位”，但绝不可能“越位”。该自己做的工作，必须做好；不该自己管的地儿，碰都不要碰。有些中层为了让公司看到自己的能力，急于表现，在工作中抢活干，不仅抢同事的，还抢上司的。初进单位，偶尔一次越位，倒也无伤大雅，但若将之作为自己的工作风格，就会触犯上司的禁区。这时，你表现得越热忱，对你就越危险。
中层领导在领导面前的表现绝对不能让他感觉你行使的权力已经超越你的权力范围，或者让他感觉即将失去对你的控制。任何领导都不愿意下属侵犯自己的权力，所以，如果你的权力超越了范围，那就意味着你的处境有危险了。
案例
雍正年间有个大臣叫年羹尧，传说这年羹尧过去是雍正的包衣奴才。雍正能够坐上皇帝，年羹尧功不可没。在雍正做了皇帝后，年羹尧把持了朝政，掌握着军中大权。有一次，雍正到御林军中视察，看到整齐的军队，雍正指挥道：“向前走！”军队却一动不动。雍正很奇怪，就接着下命令：“向后退！”军队还是一动不动。雍正更奇怪了，就问年羹尧是怎么回事，为什么自己下命令军队不听？年羹尧便说：“我是他们的统领，他们只听我的！”接着，年羹尧下令：
“向前进！”军队齐刷刷向前进！
“向后退！”军队齐刷刷向后退！
结果没过多长时间，年羹尧就被雍正免职了。
年羹尧当然要被免职！试想，你的权力连皇帝都超过了，皇帝能允许吗？很多中层领导，可能是做的时间长了，觉得自己在一个部门里面有崇高的威望，有至高无上的地位，有绝对的权威，在这个部门里只有我说了算，没有我就没有这个部门，于是权力欲便开始膨胀，认为这个一亩三分地都是我的，只有我讲话算数，其他谁都没有用，总经理来了也不行，也得听我的，他没有我懂。如果一个中层领导这样想这样做的话，那就只能让上级领导对你不满了。
虽说你也是领导，但你说到底只是个中层而已，权力还是有限的，如果你连上级领导的权力都要，上级都得听你的，还要上级领导做什么？上级是无论如何也不能容忍的。所以中层领导在运权行政时，有一些禁区是绝对不能进入的。切忌越权、越位，这是明哲保身之举，这样做才能使自己的权力长久保持。
中层经理身为下属就要在上司面前摆正角色位置，做到位的工作，而不是越位的事情。在你与上司的相处中，“越位”的风险处处皆是。
1.决策越位
中层经理时常能够参与公司的决策，这时你就应该注意，哪些决策你可以发言，哪些决策你不应该发言。需要让上司表现的时候，你就应该奉行“沉默是金”的原则。
2.表态越位
在公司中，对某件事情表明态度时，切记考虑自己的身份是否适合。有些表态应该由上司来做，或经过上司授权。如果胡乱表态，或者抢先表态，就会喧宾夺主，让上司陷入被动。
3.工作越位
有些活不是你的工作，不应该由你负责。由上司出面解决更适合，如果你抢着干，就会费力不讨好。
4.答复越位
这一种越位情况类似于表态越位，有些问题的答复需要权威性，如果你不具备这种权力就不要抢在上司面前“代劳”。
5.场合越位
在公众场合应该突显出上司，比如应酬、宴会、谈判中，如果你在这些场合里表现得过于积极，盖过了上司的风头，那么麻烦就离你不远了。这一种越位情况最容易被人忽视，常常成为很多中层不经意间埋下的隐患。
与领导交往、相处，就应当把握分寸，做到到位但不越位，其最根本的问题就是不要触及他的权威。权力是一把双刃剑，运用得好，可以使自己在组织中游刃有余、左右逢源；运用得不好，便会给自己的领导工作带来很多麻烦。中层领导应恪守中层权力运用的规则，时刻保持清醒的头脑，只有让上司没有“越位恐惧”他才会放心地扶植你，栽培你，给你更多的发展空间。
请示前多准备几套方案
在绝大多数情况下，你的上司都不只有你一个下属，在他的眼里，所有的下属也许没有太大区别。如果没有特别的理由，他完全没有必要在资源分配、授权、晋升等方面对你区别对待。能否在上司心目中占据特别的位置，能否对上司施加特别的影响力，这取决于你，而不是你的上司。如果你能让上司充分感受到你的“分量”，那么你将能够对他施加更大的影响力，会为你的职位升迁增添一块基石。
“分量”不是说说就有的，它与你在上司面前出现的时间和次数没有关系，而完全取决于你个人的修炼、工作方式和绩效表现，以及你所承担责任的分量和意愿等。但是如果你的想法和方案总是胜人一筹，上司能够从你那里获得好的建议或灵感，并采纳了你的意见，那么你就可以增加自己在上司心目中的分量。要做到这一点，就要在解决问题尤其是请示领导时，多准备几种备选方案。
只有提供多种方案供领导选择，才能使领导从中优选出最佳方案。在遇到方案被领导否决或领导发现某方案并不可行时，你才能从容应对。只拿一种方案来请示上级，是一种愚蠢的做法。
案例
1962年，美苏之间发生了一场冲突——古巴事件，国际局势一时紧张起来。当时，赫鲁晓夫偷偷地把导弹放到了美国的鼻子底下——古巴领土上，被发现后立即引起了美国白宫的一片骚动。
美国总统的安全助理和顾问们，很快制定了六项可供选择的策略交给当时的总统肯尼迪挑选。这六项对策是：（1）无所作为，不做任何反应；（2）施加外交压力，使之撤出；（3）通过各种渠道，同卡斯特罗打交道，阻止导弹安装；（4）入侵古巴，拔除后患；（5）空袭，炸毁建设中的导弹基地；（6）封锁古巴。
在给出这六项策略的同时，也给出了每一种策略的可能后果。肯尼迪依据他对国际形势的理解，在这六项策略中权衡、选择，最后决定采用“封锁古巴”的策略。这样既保持了总体局势的平衡，也达到了让赫鲁晓夫撤出导弹的目的。
我们可以想象，假如肯尼迪的参谋班子没有提出这六项策略，而是只提出了一项策略供肯尼迪决策，那肯尼迪还有什么选择余地？充其量只能选择采取这个策略，或者不采取这个策略。而这个选择，就很难是最好的策略了。既然是参谋，就应该多给领导提建议，让领导有选择的余地。只提一种建议给领导，让领导怎么选择？还要你这个参谋做什么呢？
案例
1631年，英国剑桥有一个叫做霍布森的商人，他在贩马时，把马放出来供顾客挑选，但附上了这样一个条件：只许挑选离门口最近的马。这实际上就是不让顾客挑选，这种没有选择余地的选择，后来被人称为“霍布森选择”。
如果决策中出现了霍布森选择，即只有一个策略可以选用，那其实就根本不存在决策问题了，因为构成一个决策问题的必要条件就是：有多个可供选择的策略。正如美国克莱斯勒汽车公司的前总裁所说：“绝不能在没有选择的情况下做出重大决策。”如果中层领导给上级提意见、出点子只提出一种策略，那实际上是无法让上级决策的。
但是，同时提出几种策略供上级选择，情形就不一样了。上级只需要在A、B、C等几个选择题中选择一个便可，而挖空心思动脑筋求解的工作就留给中层领导了。能为上级分忧解难，这才算你完成了自己的工作。中层领导如果记住上级领导只能做选择题，就不会把问题交给领导。因为领导通常是不会帮你解决问题的，领导的责任是在你给出的策略中作出选择，一个他认为最正确的选择。
另外，只有一种方案是无法做决策的，很容易使决策产生偏差，解决不了实际问题，或者旧的问题刚解决，新的更大的问题就又来了。而且只拿着一个方案去请示上级，一来上级会认为你没有尽心尽责，只是在敷衍工作；二来上级没有选择的余地，他无法完成拍板的工作；三来万一方案被上级否定，你会很快陷于被动的境地。相反，如果你带着几个方案去请示上级，请上级选择定夺，他就会认为你工作确实尽心尽责，是在忠心为企业服务；他自己只要从中选择就可以了，不需要再费很大的心力；如果一个方案被否决，你也有充分的回旋余地。一种方案解决问题很容易片面，但是几种方案放在一起，其各自的优劣就会毫发必现，上级看你考虑问题这么细致、周到，自然对你另眼相看。而且同时准备几种方案，才能更好地将问题解决，既可以显出上级的明智，又可以显出你作为中层领导的能力。
好的上级不喜欢只会阿谀奉承、讨好领导的下属，同时更不喜欢只会把问题丢给上级的下属。虽然最终拍板的任务并不需要中层领导来完成，但你却可以为上级拍板做出一些事情。你可以多提几种备选方案，并对每一个方案进行分析，列出优缺点，这样上级选择、评估起来就会容易得多，有利于上级更快、更有效地进行决策。这样的中层领导，也更容易得到上级的欣赏。