中层是上下连接的桥梁
中层是什么？中层可以说是处于一个比较“尴尬”的位置，处理得好，它可以说是重中之重，关系到一家企业的生死存亡；处理得不好，它则如同一个“夹心面包”一样，既得不到上级的信任，又得不到下级的拥护，甚至得不到同级的支持和配合。所以，有些中层为了兼顾到各方面的关系，拼命将责任和一些原本不属于自己的工作往身上揽，尽管工作圆满地完成了，却造就了一只懒散、倦怠、不思进取的团队，最后只是费力不讨好。
然而，优秀的中层又应该是什么样子呢？有人把中层比喻成腰，是连接上下级的桥梁，它上对高层负责，下对基层执行，如果没有中层的“上传下达”，那么企业就会陷入磕磕绊绊，甚至种种不可预测的困境中。所以，中层的任务就是协助高层将命令传达到基层，对基层的工作的执行还要随时进行监督和完善，将高层的决策落实到位，出业绩、出成果，并将基层的意见反馈回去，以帮助高层做出新的更有力的决策。中层应该保证上下级之间的连接畅通无阻。
案例
百胜全球餐厅集团的董事局主席、首席执行官兼总裁的大卫·诺瓦克是一位出色的管理者。原通用总裁杰克·韦尔奇在自己的书中对他评价道：“年轻的CEO大卫·诺瓦克，他把百胜公司超过3.3万家的连锁餐厅变成了新的经营思想的实验室。”
百事旗下的肯德基依靠特许加盟方式，在美国本土开始扩张。然而进入20世纪90年代，百事的高层们发现，特许加盟虽然有助于增加门店数量，但要有效控制管理和产品质量却极具挑战。加盟商和百事之间开始互相心存芥蒂。肯德基财务持续不乐观，他们决定收回加盟商手中的“特权”。
这像一颗重磅炸弹，使肯德基的加盟商们大声斥责百事高层，态度强硬地抗议，双方关系迅速僵化。大卫临危受命。对此，大卫打趣道：“选择我，除了业绩，也许他们认为我比较好说话。”然而，这项工作远非大卫的语调那般轻松。他迅速召集各地加盟商，8人一组进行“头脑风暴”。加盟商们在会议上冲着他大吼：“嘿，我怎么知道你是不是百事派来的一个和他们一样的小喽。”然而，大卫却自始至终保持着低调和谦逊，他站在加盟商的角度思考问题，尽量体会他们的感受，这种倾听的方式出人意料地赢得了加盟商们的理解和信任。几轮头脑风暴后，大卫注意到了一个事实：加盟商们掌握着肯德基一半以上的餐厅；如果加盟商的利润没有增加，肯德基的利润增长也将为零。
“如果没有加盟商，肯德基很快就会完蛋。”大卫通过调查得到的最后结论让那些高层董事们惊讶不已，并很庆幸由大卫去处理这件事情。大卫成功说服了高层，随即召开大会，要员工消除与加盟商的隔膜，“从现在起，我们和加盟商就是一家人。”同时，大卫奔走在9个加盟商区域间，用最为直接的方式告诉他们：“我喜欢肯德基的炸鸡，可是我不懂如何来经营炸鸡业务，但你懂。我希望知道，如果你是我，会怎么做。你们才是企业的‘创业者’。”大卫凭借这句话，很快征服了加盟商。
有了与“加盟商”谈判成功的先例，大卫更加坚持自己独特的“管理文化”。当百事高层决定把业绩更为糟糕的必胜客交给他时，他一点也不担心能否找到解决的办法。正是大卫这样善于处理关系的中层的存在，才顺利地完成了上下级之间的沟通，并促成百胜餐饮集团成为全球最大的餐饮连锁巨头，拥有肯德基、必胜客等五个世界著名餐饮品牌。
企业当然欢迎像大卫这样的优秀中层的加入，而人人也都期望自己成为一名被企业看好的优秀中层管理者。然而，优秀的中层却并不是这么容易炼成的，分析你自己目前的现状和展望日后的道路，你必须寻找到自己的职场定位。
有人把中层分为三类：一流的中层是公司里的栋梁，是公司的中流砥柱，主动担负起公司的重任；二流的中层将自己当成是“夹心面包”，被动地完成任务；三流的中层则只会抱怨现状，发牢骚，最终一事无成。那么，你属于或者想要成为哪一类的中层呢？毫无疑问，人人都想成为公司的栋梁，选择做一流的中层，因为这才是最有前景的中层。这样的中层，承担着公司的未来和希望。那么，接下来你就是朝着这个目标去努力。
中层应注意自己的形象设定
中层不仅仅是一名管理者，同时也是一名被管理者；中层不仅要带好自己的小团队，同时还要融入整个组织的大团队中。中层在公司中所处的位置和地位决定了中层必须灵活应对自己的角色，既要做好管理者，也要做好被管理者，并对自己的形象进行设计。
1.在上级面前的形象设定
在上级面前，管理者变成了被管理者，就使得对于管理者而言，这种公共关系较为特殊，也使得管理者在处理这种关系时处于两难境地。那么，怎样摆脱这种两难处境呢？
应当说，上级是一个管理者的首要公众，没有上级的支持，管理者也就难以顺利实施对下属的管理，其地位势将难以保持，更别说升迁了；上级也是被管理者追求的公众，作为下级，管理者不应等待上级主动接近自己，而应当自己主动去密切双方的关系，促进各方面的交流，并尽可能在上级面前留下一个好的印象，从而得到上级的赏识、欢迎，为巩固自己的地位创造条件。
对上级的服从决非盲从，执行上级的指示也并非要把上级的指示当作教条。管理者在上级面前的形象应是有能力、有头脑，而盲从产生的形象只能是相反。管理者在处理对上级的关系时必须考虑到自己是下级，同时也是管理者这种双重身份，协调好下级与管理者这两个表面上似乎冲突的社会角色。作为一个管理者应当是上级的得力助手，能够将上级的指示与实际情况相结合，应当具有独立思考的能力，不应对上级唯唯诺诺，上级有了错误也应以合适的方式帮助上级修正。总之，在上级的眼中，管理者也应是个管理者，而不单纯是一个下级。
作为管理者，面对上级，应当是人才而非奴才，充分展示自己的能力，表现出人才的一面。至于对上级阿谀奉承、溜须拍马，置原则与人格于不顾，则是奴才的行为。奴颜婢膝不仅会损及管理者在下属面前的形象，而且得不到上级的尊重，早晚都会被上级所摒弃。
中国古代就有人写文章对此进行针贬，文中认为，宰相大臣们身居高位，但到了金殿之上，就要跪伏于地，长此以往，其人格早已湮没，骨头也脆软，如何能站得直，行得正，去处理国家大事呢？
在上级面前的形象设定，也应考虑到具体情况的不同。管理者同上级的关系密切，富有人情味，如朋友、老同事、老上级等，则可以随便一些，但也应是在做到基本要求的同时，保持一种亲密关系，亲密也应在有节、适度及互相尊重的基础上，以免损坏彼此的形象。如仅是公务交往，则只能理解为熟悉，因而要严格一些，给上级的印象应当是可以信赖的好下级，不能去追求与上级的朋友关系。
上级的具体个人特点，尤其是性格特点，在设定管理者形象时应加以充分考虑。有些管理者较为民主，性格也较能宽容，喜欢有棱有角的下级管理者，则不妨给他以正直的印象。相反，则应给予上级以善体人意、关心上级的印象。
2.在下级面前应具备的形象
管理者是相对下级而言的，没有下级也就没有管理。管理者的工作同下级息息相关，只有与下级处好关系，才能调动下级的积极性，发挥他们的作用，使下级帮助自己把工作干好。对于管理者来说，下级同上级一样，是管理者的首要公众，管理者如得不到下级的认可就无法维持管理者地位。下级虽不能像上级一样马上对管理者的地位产生重大影响，然而，一旦这种因素积累起来，将比上级的态度更具决定性。得到下级拥护的管理者也比较能维护好自己的地位，下级的支持在一定程度上能够抵消上级的消极看法，从而影响上级的决定。因此，虽然管理者是被下级追求的公众，管理者也应将下级作为受欢迎的公众来对待，在这里，管理者固然不必像对待上级那样主动地增加联系，促进交流，但也应当具有相当的主动性，坐等将使管理者失去部分公众，使他们从独立公众转变为逆意公众。
无疑，下级总是希望管理者能够管理本单位、部门或组织，顺利成功地完成各项任务，保证本单位、部门或组织的顺利发展、运行，同时下级也希望管理者能够满足他们的利益要求，关心、爱护他们，成为他们可资依靠、信赖的对象。因此，管理者形象的设定首先应从这一方面下功夫，而不仅仅是口号连天，实事却没做成几件，到头来效果适得其反。
富有政绩，关心下级的利益要求，爱护下级，这些内容可以说是管理者在下级面前的最基本形象，也是最主要的内容。此外，管理者还应根据下级的具体情况特点设计自己的形象。下级同管理者之间的关系当然也有亲密、生疏之分。同下级保持良好的关系是必要的，但应以不危害正常公务关系为限。根据弗洛伊德的理论，管理者维护一个集体是以每个成员都能感受到管理者对成员的爱为条件的，一旦这种感受消失，集体就将解体。因此，管理者不应同下级中的个别人保持过分亲密的关系，即使这种亲密关系已然存在，也应和公务交往严格分开，防止在下级面前产生不公正的形象。
3.与同级的同事之间的形象设定
这种关系是建立在平等基础上的，因此，这种关系和日常人际关系有较多的相类似之处，日常关系的一些要求也适用于此。然而，作为管理者，仅做到常人的要求是不成的。作为管理者应考虑到双方都是管理者的身份，避免因不拘小节等原因妨害管理者的尊严。这样处理同级关系的要求也应当成为设定管理者在同级面前的形象的出发点。
处理同级关系的要求是：第一，积极配合而不越位擅权；第二，明辨是非而不斤斤计较；第三，见贤思齐而不嫉贤妒能；第四，相互沟通而不怨恨嫉忌；第五，支持帮助而不揽功推过。
中层要有忍辱负重的能力
由于中层处在特殊的位置，很多时候，中层管理者在工作中常常会受到来自各方面的压力：上级的责难，同事的误会，下级的抵触和客户的责骂。这个时候你应该怎么办？发脾气？抱怨？或者一走了之？当然不能。
因为这样不仅不能解决问题，或许还会因为一时的冲动，让自己陷入非常被动的局面中。所以，优秀的中层管理者正是认识到了这一点，在面对羞辱的时候，他们往往会懂得忍耐。因为他们首先想到的不是自己的面子，而是如何以此为契机，让自己的能力和素养得到提升和飞跃。
案例
古河市兵卫出生在日本一个普通人的家庭里，从小过着忍饥挨饿的生活。他很小的时候就开始在一个豆腐店里当伙计，后来受雇于一个放高利贷的人，替主人讨债。有一天晚上，他到一个客户家讨债，人家根本就不理睬他，甚至熄灯就寝，他只好忍饥挨饿地苦等到第二天早晨。这位借贷的客户被他的敬业精神所感动，被他对老板的忠诚所折服，把原来本不想还的贷款及时还清了。
古河士兵卫的雇主后来从借贷人口中得知他为了讨回贷款，苦等一夜的惊人壮举，很欣赏他的敬业精神，认可了他的为人，便把他介绍给了一位没有儿子的财主当养子。并被安排到富豪小野组中工作。凭着这种忍辱负重的精神，他很快就被提拔为总经理，并开创出自己的大事业，成为日本商界的红人，全国有名的矿山大王。
要想成功就要忍耐，试问中层经理有几个具备这种能力？没有沉下去的耐心，就不会有浮上来的辉煌。其实，忍耐是为了争取，争取的方式也可以是忍耐。正如中国兵法中所说：“不战而屈人之兵。”有些果实并不是争来的，却是等来的。只有善于忍耐当时的屈辱，才能锻炼出承担重任的能力和品质。想迎来出头之日，就要学会忍辱负重。忍辱负重，才是中层管理者应该具备的真正能耐。
日本著名的三井物产的总裁八寻俊邦，就是一个懂得忍一时之辱，最终成就了一番大业的典范。1940年，由于在越南的业绩非常突出，八寻俊邦被调回三井物产的总部，并升任为神户分店的橡胶课课长。但在他任课长期间，由于橡胶行情大幅下滑，加上他的应变措施出台太慢，给公司造成了重大的损失，八寻俊邦因此被降为一般职员。其实，业绩下滑在很大程度上是外在客观原因造成的，而将错误完全归咎于八寻俊邦未免有失偏颇，何况他还是有功之臣，但公司还是毫不留情地将他降了职。可能很多中层管理者在遭遇这样的情况时，会感到莫大的耻辱，甚至对企业失去信心，因此一走了之，另谋高就。但对八寻俊邦来说，受到这样的处罚虽然让他感到既难过又羞辱，对他打击也非常大，但他还是选择了忍耐。他从哪里跌倒，就要从哪里爬起来。
他真的做到了。八寻俊邦告诉自己：以前的光荣都已成为过去，重要的是今后再遇上问题时要懂得如何处理、应变。他在内心不断地鼓励自己：“绝不气馁。”他很快调整了自己的心态，重新带着巨大的热情投入到工作中去。一年后，八寻俊邦被分配到石油制品部门，他感到展现自己才华的时机到了，于是开始大展拳脚。很快，他升任为三井物产化学品部门的部长。最终，他成为三井物产的总裁。
从八寻俊邦的经历中，我们明白了这样一个道理：忍辱并不代表无能，今天的忍辱，是为了明天能够更好地负重。因此，我们更应该明白忍辱才能负重的道理。当面对“辱”时，一流的中层管理者都应该明确以下一点：小不忍，则乱大谋。当你的决策和工作能力受到怀疑与不理解时，如果激烈争辩甚至愤然离去，都可能会导致你的理想、价值无法实现。若能忍得一时之气，将眼光放长远，日后必将成就大事。“辱”是你成长中最好的老师。
我们应当从另一方面来看受辱这件事，之所以如此，是我们本身有没做到位的地方；当受到批评甚至辱骂时，一流中层管理者会立即自我反省，是否因为自己的能力不够，或做事方式不妥。有时，我们很难看清自己，而旁观者的眼睛总是能看到我们的不足。不妨将此当作我们成长的契机，放下架子，让“辱”引导我们改正缺点，完善自己，迅速成长。
中层管理者一般可以分为三种：
第一种，一点都不能“忍”，一碰就有气，谁也说不得，谁也惹不得。显然，这种中层是最差劲的中层。
第二种，遇到别人的指责会认真反省，有则改之，无则加勉，即使别人犯了100%的错误，自己也要承担100%的责任。这种中层在很多人看来应该是最好的中层了，但是事实却并不是这样，还有一种中层比他们的要求还要高出很多。
第三种，主动找气受。也许很多人会很奇怪这种做法。中层所处的位置对于基层员工来说就是高高在上的位置，此时，员工出于对中层的敬畏，不敢在中层面前发表个人看法和见解。因此，中层也不会听到他们的指责，因而减少了倾听问题的机会，很容易变得好大喜功。所以，优秀的管理者会放下自己的架子，主动深入基层，这样既能看清楚组织中存在的问题，又能看清楚自己身上存在的问题，无论对于自身还是公司来说都是非常有益的。所以，主动找“辱”，是对事业负责的最高体现。这样的中层也必会成为领导和下属眼中最值得信任的管理者，成为眼光长远、心怀远大抱负的栋梁之才。
中层的黄金分割法则
中层经理集管理者与被管理者于一体，又处于公司的中位，上边是上司，下边是下属，左右是同级。所以我们才经常比喻说：中层经理是夹心饼。“夹心饼”的工作干得好能够左右逢源，游刃有余；干不好就会三头受气，四面楚歌。但是，一个人的能力再强，精力也是有限的，不可能将自身的能量分配得面面俱到，平均分布到每一个需要的点和面。因此，哪怕是世界上最八面玲珑的中层经理，也需要对精力进行一个恰当的分配，这样才能做起事来有轻有重、有缓有急、有大有小。
大体来说，一个中层经理应该将精力分割成三块，70%对上管理，20%部门管理，10%同级协调，并根据实际情况随时灵活调配。整体上保持这样一个圣诞树的大概结构，对上负责为根基，部门管理为中坚，同级协调为树尖，就可以为自己最大限度地拓展工作空间，效率就会比较高。
为什么最多的精力是分配给上司的？作为中层，你首先是一个被管理者，是上级决策的执行者，是他们手中的鞭子、开山的斧子，也是凝聚人心的传话筒。高层有什么想法，动动嘴，你替他们去实现。中层的工作价值，就是建立在这个基础之上的。因此，中层最多的时间都应该花在理解与执行公司的决策上。上司为你提供了一个施展才华的平台，让你走上了管理的岗位，就是需要你为公司和老板忠诚服务，成为他们“呼之即来，来之能战，战则必胜”的左膀右臂。
有位年轻的中层经理升职后，去请教一位已退休的前辈：“请问我应该如何面对这个新角色？”前辈告诉他：“对上司，无限理解，无限执行，做任何事情都要尽全力；对下属，有限理解，赏罚公正；对同级，不远不近，保持协调。”
短短几句话，道出了一位中层经理最佳的精力分工：老板给了你实现人生价值的机会，发给你薪水，所以你的大部分时间应该向上仰望；下属帮你完成具体的工作，因此你最需要的是他们的执行力，应该保持必要的向下关注；部门之间是单纯的合作关系，协调性至关重要，但也仅此而已。
部门管理的20%精力怎么讲呢？首先，你要了解你的下属，知道他们在想什么，与他们打成一片，关心他们，既要对他们布置任务，又要为他们承担责任，替他们争取利益。这是中层经理对下属的工作重心。但如果你与下属靠得过近，事必躬亲，无微不至，那么虽然亲密无间，关系打得火热，但却极易造成下属对你的依赖感，不能发挥员工的创造性与积极性。对公司来说，有百害而无一利。下属不满意，因为得不到展示才华的机会；上司不高兴，因为你越俎代庖。
很多时候，你只需要让下属执行你的命令，不必完全解释清楚，以免无效浪费时间。如此，既节省时间，又可充分发挥下属的主观能动性。就像放羊一样，既让它们有草吃，又不会跑出你划定的范围，省力而高效，这才是聪明的中层管理者。
在同级协调方面，每个部门的职能不同，管理思维也不一样。作为单个部门的负责人，你不可能去充分牵涉每个兄弟部门具体的职能细节。所谓“井水不犯河水”，你需付出10%的精力，保证工作的协调，就足以起到润滑与合作的效果。太过于“各家自扫门前雪”，部门经理之间关系生硬无比，招呼都不打，你的工作就没法开展；可若经常“狗拿耗子多管闲事”，把过多的精力放在兄弟部门，一是会让同级有压迫感，难免排挤你，二是你对上、对下的工作也会受到影响。故而，同级之间，最好保持八字原则：惺惺相惜，保持距离。
有“华人管理教育第一人”之称的余世雄说：“管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，而从操作上来说则是艺术的。”身处管理核心的公司中层，更要达到哲学、科学、艺术这三者的统一，才能为自己争取最大的发展空间。在具体的工作安排上，遵循一个正确的精力分配法则，就显得很有必要。
当然，70%对上管理、20%部门管理、10%同级协调的分配比例只是一个常态的参考，并非唯一答案。事实上，中层经理不需要遵照任何量化的标准做事，只需要做“对公司最正确的事”，也就是“对自己最正确的事”了。在时间安排上，这才是唯一的正确标准。
中层应帮助老板排忧解难
一个优秀的、责任感强的中层应当在老板和公司最需要的关键时刻挺身而出，为老板分忧解难，帮老板解决问题。在抗洪抢险中，当堤坝上出现缺口的时候，谁在附近谁就用身体堵上去——因为那是关键时刻，刻不容缓。同样，公司的经营和运转也像堤坝一样随时都会出现许多意外的事件，给公司和老板带来棘手的问题，有些迫在眉睫，必须马上解决，这时候身为中层管理者的你就要在了解自身能力的情况下，挺身而出，帮老板解决所遇到的问题或困境。
不要在心里说：反正不是我的事，还有别人，我干嘛出头，做吃力不讨好的事？不要以为自己现在还处于公司最底层就逃避责任，就不敢去做，犹豫徘徊。古代著名的谋士毛遂在这里就为我们树立了一个很好的榜样。
案例
战国时期，一次秦国攻打赵国，把赵国的都城邯郸围困起来。在这危急关头，赵王决定派自己的弟弟平原君赵胜，代替自己到楚国去，请求楚国出兵抗秦，并和楚国签订联合抗秦的盟约。
到了楚国，平原君献上礼物，和楚王商谈出兵抗秦的事。可是谈了一天，楚王还是犹豫不决，没有答应。这时，站在台下的毛遂手按剑柄，快步登上会谈的大殿。毛遂对平原君说：“两国联合抗秦的事，道理是十分清楚的。为什么从日出谈到日落，还没有个结果呢？”
楚王听了毛遂的话很不高兴，就喝令他退下去。毛遂不但不害怕，反而勇敢地走近楚王，大声说：“你们楚国是个大国，理应称霸天下，可是在秦军面前，你们竟胆小如鼠。想从前，秦军的兵马曾攻占你们的都城，并且烧掉了你们的祖坟。这奇耻大辱，连我们赵国人都感到羞耻，难道大王您忘了吗？再说，楚国和赵国联合抗秦，也不只是为了赵国。我们赵国灭亡了，楚国还能长久吗？”
毛遂这一番话义正辞严，使楚王点头称是，于是就签订了联合抗秦的盟约，并出兵解救了赵国。平原君回到赵国后，把毛遂尊为宾客，并且重用了他。
一块大石头往往需要小石头支撑才能放稳。中层的责任就是辅助老板管理公司，中层的“补充”正好可以弥补老板在管理上的不足，这也是优秀中层应当承担的责任之一。
案例
一位咨询公司的顾问谈起了他曾经服务的一家公司，该公司老板精力旺盛，而且对流行趋势的反应极其敏锐。他才华横溢、精明干练，但是管理风格却十分独裁，对下属总是颐指气使，从不给他们独当一面的机会，人人都只是奉命行事的小角色，连主管也不例外。
这种作风几乎使所有主管离心离德，多数员工一有机会便聚集在走廊上大发牢骚。乍听之下，不但言之有理而且用心良苦，仿佛全心全意为公司着想。只可惜他们光说不练，把上司的缺失作为自己工作不力的借口。
一位主管说：“你绝对不会相信。那天我把所有事情都安排好了，他却突然跑来指示一番。就凭一句话，把我这几个月来的努力一笔勾销，我真不知道该如何再做下去。他还有多久才退休？”
然而，有一位叫周方的主管却不愿意加入抱怨者的行列。他并非不了解顶头上司的缺点，但他的回应不是批评，而是设法弥补这些缺失。上司颐指气使，他就加以缓冲，减轻属下的压力，又设法配合上司的长处，把努力的重点放在能够着力的范围内。受差遣时，他总是尽量多做一步，设身处地地体会上司的需要与心意。如果奉命提供资料，他就附上资料分析，并根据分析结果提出建议。
有一次，老板外出。在那天半夜里，保安紧急通知几位主管，公司前不久因违纪开除的三名员工纠集外面一帮“烂仔”打进厂里来了，已打伤了数名保安和员工，砸烂了写字楼玻璃门。其他几位主管因为对老板心怀不满又不愿担负责任，就干脆装做不知道。而当周方接到通知后，立刻赶赴现场，他首先想到的就是报警，接着又请求治安员火速增援。为控制局面，他用喇叭喊话，同对方谈判，稳住对方，直到民警和治安队员赶来将这帮肇事者拿下。
这件事情过后，周方赢得了其他部门主管的敬佩与认可，老板也对他极为器重，公司里任何重大决策必经他的参与及认可。
企业的发展不可能风平浪静，老板的才能也不可能没有欠缺，一个勇于负责的中层应当在老板需要的时刻挺身而出、施以援手，帮助公司脱离困境，为老板分担风险，这样你必将赢得其他同事的尊敬，更能得到老板的信任和器重。而那些多一事不如少一事、逃避责任的管理者，是永远都不会进入老板视野的，也永远成不了公司的骨干，成不了公司发展的核心力量。
中层应确立自己的领导风格
作为掌握一定权力的中层领导，你需要有不同的行为和态度，以便把自己的形象与普通员工区别开来，让人们能够对你另眼相看。这是每一个中层领导都必须悟透的一种掌权艺术。
领导与下属在一起时，要适当表现自己的“身份”，要让别人一眼看出，谁是领导，谁是下属。如果一个中层领导不能表现出这一点，甚至给人的印象正好是相反的，那就说明你这个领导是失败的。
当然，你不必摆出唯我独尊、拒人于千里之外的架势，但要让你的下级起码意识到，你是领导。这样，即便是活泼、轻佻的下级，也不至于去拍你的肩膀，或者去挑战你的权威。他们会在你面前小心谨慎，会看你的脸色行事。这会给你的工作开展创造很多有利条件。要做到这些，你就需要确立自己的领导风格。
领导者有各种各样的风格和类型，比如美国西南航空公司的赫布·凯莱特潇洒随意、直截了当，而比尔·盖茨则显得温和。美国一家著名的管理顾问公司，曾随机调查研究了3800名高级经理人。在研究中人们发现六种截然不同的领导风格。每一种风格都由不同的情商要素组成，每一种领导风格都会对企业、部门或者团队的工作氛围产生直接、独特的影响，并最终影响到公司的业绩。
这六种领导风格是：专业型领导，要求立即服从；权威型领导，强调远景目标，号召员工为之奋斗；关系型领导，建立情感纽带，创造和谐的关系；民主型领导，通过鼓励下属参与来达成共识；领跑型领导，强调卓越，自我指导；教练型领导，为未来发展培养员工。
领导风格的形成与领导者个人的性格有着极密切的关系，中层领导应该首先清楚自己的性格，搞清楚什么样的领导风格最适合自己，然后坚持它。这对于你能否有效掌权、成为下属心中真正的领导非常重要。比如，如果你是一个事必躬亲的人，那么不妨就成为一个关注细节的经理人；如果你是一个生性热情的人，那么就用这种热情来鼓励你的团队；如果你是一位安静的战略家，那么就不要刻意伪造外向的张扬，而是反过来关注你最拿手的战略制定。培养符合自己本性的领导风格，你才能应用得得心应手。
此外，还有一个道理需要中层领导者明白：最有成效的领导者并不仅仅依靠一种领导风格，他们会因时制宜，在运用权力行政时采用多种领导风格，其领导方式的切换自然妥帖，不着痕迹。正像丹尼尔·戈尔曼所说：“要成为卓有成效的领导人，你必须能在截然不同的领导风格之间灵活切换。”这不是因为别的，而是因为领导者总是要面对各种不同的矛盾和工作，你必须掌握多种权力运用的方式，才能解决不同的问题。中层领导既要对上，又要对下，面对的矛盾更加复杂，就更要具备这一工作技巧。
领导风格大致可以分为六种，但其中只有四种一直对工作氛围和业绩产生积极的影响，而这四种领导风格也各有其特点和适用范围。比如：
（1）“权威型”领导强调最终的目标，但他们不会问津员工如何达成这一目标，而是给员工充分施展自己的机会。
（2）“关系型”领导风格有诸多好处，但不宜单独使用。将“关系型”与“权威型”紧密结合起来，这样恩威并重的领导风格更为有效。
（3）当领导者自己也无法确定最佳方向，需要优秀员工出谋划策时，“民主型”领导风格是最理想的。
（4）“教练型”领导风格不会直接创造业绩，但能通过育人为公司业绩作出贡献。
我们身处的商业环境瞬息万变，工作矛盾各不相同，中层领导也必须随机应变。高尔夫选手需要根据球的不同位置，选择不同的球杆，在合适的时机以合适的力道击球；中层领导也一样，需要在适当的时刻把握分寸采用适当的领导风格。如能做到这一点，就能获得成功。
中层不应把喜怒哀乐摆在脸上
无论你的员工是什么样的人，只要在社会上混过一段时间，便多多少少练就了察言观色的本事。他们会根据你的喜怒哀乐来调整和你相处的方式，并进而顺着你的喜怒哀乐来为自己谋取利益。你的意志也会在不知不觉中受到别人的掌控。如果你的喜怒哀乐表达失当，有时甚至会招来无端之祸。
因此，高明的中层领导一般都不随便表现这些情绪，以免被他人尤其是下属窥破弱点，予人以可乘之机。喜怒不形于色，才能更好地控权、运权。所以我们可以看到，越是精于权术之人，城府便越深。
案例
公元383年，前秦王苻坚发兵百万，企图灭了晋国，军队屯驻淮水、淝水间。当时晋朝皇帝以谢安为征讨大都督，抵御苻坚。谢安派他弟弟谢石、侄谢玄率军在淝水御敌。
这一战晋军大胜。当谢玄的捷报书信传到谢安处时，谢安正在家里和别人下围棋。看完书信后谢安什么话也没说，只是默默地继续和客人下棋。客人却急了，问淮上的军情如何。谢安回答说：“那些小子已经把敌军打败了。”在说话时，谢安的神色举止完全和平常一样，没有什么不同，客人对他钦佩不已。
其实，谢安听到胜利的消息后是在强忍着心中的狂喜与激动，故意装出一副无动于衷的冷静样子。事后他才发现因为自己太过激动，竟然连木屐鞋底的横木都踩断了。
对于谢安的此番表现，也许有人会说何必这样？打了一个大胜仗，高兴一下有什么不可？可是我们应该想一下，假如谢安缺乏这种喜怒不形于色的城府，当初在面对苻坚的百万大军时，他会是什么表现？一定是恐惧、害怕。一个统军的将领都害怕敌人，手下的将士能不怕吗？大家都怕了，还怎么打胜仗？可以说，正是谢安这种高超的泰山崩于前而色不变的控权艺术，才帮助他取得了成功。反观苻坚，在淝水之战中，望见山上有草木，就面有惧色；听见风声鹤唳，就以为是晋兵，难怪会带着手下的人打败仗。可见喜怒不形于色对一个领导成功的重要性。
事实上，喜怒哀乐是人的基本情绪，世界上根本没有那种没有喜怒哀乐、心如止水的人。我们所说的，只是不要把自己的喜怒哀乐表现在脸上，就像谢安一样，再高兴也不能表现出来。
对于中层领导来说，在人际交往和控权行政中做到这一点非常重要，你应该把喜怒哀乐藏在口袋里，不要轻易拿出来给别人看，不要让人把你看穿。尽量压抑自己的感情，以冷静客观的态度来应付事情，具有这种性格的人才配做一位领导者。
同时，把喜怒不形于色作为一种控权艺术的领导者，至少可以体会到以下两点好处：
（1）当组织内部遭遇困难时，如果领导者能保持冷静、若无其事的态度，最能安抚民心。
（2）在对外交涉时，会表现出从容镇定、成竹在胸的泱泱风范。
否则，如果把持不住露出感情，如同自揭底牌一般，容易被对方控制，而屈居下风。
不轻易表露自己的观点、见解和喜怒哀乐，被称为“深藏不露”，这是古今中外的领导者用以控制下属、控制权力的一种重要方法。历来聪明的当权者一般都喜欢把自己的思想感情掩藏起来，不让别人窥探出自己的底细和实力，这样部下就难以钻空子了，就会对领导感到神秘莫测，就会产生畏惧感。领导如同在暗处，下属如同在明处，控制起来就比较容易。