第8章 组织架构管理的要点(2)

1把组织架构，等同于单位、部门的设置

组织架构的目的，是明确界定企业组织内部不同成员之间的相互关系。但它首先得通过单位、部门和岗位的设置来实现，以通过单位、部门和岗位相互之间关系的界定来界定不同成员之间的相互关系。但这远远不够。其原因有三个：

（1）必须通过这种单位、部门和岗位的设置，把达成企业发展目标的事务工作都分派给具体的岗位员工个人，保证不漏项。

（2）对于任何一项工作，必须明确界定内容方向、数量要求、质量要求，以及完成的时间、地点要求。

（3）建立统一的行事规范，即健全完善组织管理制度，以统一协调不同单位、部门和岗位的行动。

所以，企业组织架构远不等同于单位、部门和岗位的设置。跟在别人屁股后面跑，照搬他人单位、部门和岗位的设置，别人把部改作中心，也推而效之。别人把主管企业运营的副总改为营运总监，在自己单位也撤销副总岗位，设置运营总监，这是不会有效果的。各个单位都有自己的实际，其所包含的相互关系可能完全不一样。他人的模式不一定与你企业组织内部实际和外部环境实际相吻合。

2没有条件的组织扁平化

企业组织扁平化，现在成了一种时髦。通过扁平化减少管理层次，可以起到提升组织运行效率、减少浪费的作用。尤其是恰当的扁平化能明显改善企业组织成员的相互关系，提升企业组织凝聚力。但并不是任何性质企业的组织结构都是越扁平越好。

是否应该扁平化，应扁平化到什么程度？这要充分考虑企业的实际。

一是组织结构扁平化的首要条件，是沟通手段实现了多元化。即手机短信、电子信箱、局域网络等等已成为广泛有效的沟通渠道。充分沟通是保证组织运行效率的基本条件。沟通不充分，不免会造成混乱而降低效率，尤其是当下属所承担的工作远没有成为他自己的爱好时。

二是企业组织内部行事方式标准化程度充分高。即通过企业组织运行过程的流程梳理优化分析，健全、完善、细化了企业组织运行过程的管控标准，使每一个岗位员工勿需上司主管的指令和监督，就知道自己该做什么、做多少、做到什么程度、工作所服务的企业价值目标是什么，并且明白如果达不到标准要求，自己要承担什么样的责任。

如果这两个条件不具备，那么这种扁平化就很可能造成企业组织运行的失控。组织结构过于扁平化，减少了必要的中间控制层次，加大了管理跨度，控制的力度也就不免降低而导致组织运行过程失控而使企业发展目标落空，甚至使企业陷入困境而崩溃解体。

反过来说，要提升企业组织的运行效率，也就必须创造条件，实现沟通交流渠道的多元化，健全、完善、细化企业组织运行过程的标准，以在此基础上实现组织结构扁平化。

3岗位任职条件刚性化

通过组织架构明确每一个岗位的职责，因而也就必须明确每一个岗位的任职条件。这似乎是顺理成章的事，但这却往往造成了岗位任职条件的刚性化。强行规定，只有达到什么样的学历、有什么样的特别经历的人，才能进入某一岗位，承担某一职责。

在这里往往忽视了一个最基本的事实，人是发展变化的，人的能力是不断发展提升的，尤其相对于青年人。学历不等于能力，经历也不等于能力。已经获得的学位，仅仅说明他所拥有了某种学识。有过某种成功的经历，也只能说明他可能具备某种经验。

前不久，着名数学家丘成桐院士在接受采访中说：“北京大学从海外引进的人才，大部分是假人才。”这一观点一下广泛引起了社会的关注。社会上开始讨论“海归造假”和造“假海归”的问题。这既不是一个“海归造假”的问题，也不是一个造“假海归”的问题，而是北京大学录用人才的标准有问题。“海归造假”和造“假海归”都是他们重学历、轻能力、重过去、轻潜力的标准带来的。

因此，企业要提升组织竞争力，也就必须通过岗位流程工作标准的确定，紧盯岗位所承担事务工作项对岗位员工的主观要求，包括知识结构、技能经验、心理状态和体能状态要求，在岗位任职条件上减少刚性，增加弹性而又丝毫不影响其工作的完成。

4岗位职责刚性化

一个岗位必须确定其必须履行的职责，这是应该的、理所当然的。但是，对于岗位职责的内容远不是越明确越好。应该既有明确的刚性内容，以说明一个员工在这个岗位上至少得保证做好、做到位的事务工作项。同时也还必须有弹性的职责界定，以说明除了必须把刚性职责履行好之外，还必须根据企业组织运行的实际需要，承担更多力所能及的工作。

在现实中，很多企业的组织架构、岗位职责刚性太大，大得几乎没有任何弹性。从而导致岗位员工都只是为了履行职责而履行职责，不关心职责的履行与企业组织的存在和发展的关系，各自“只扫门前雪，不管他人瓦上霜”。形成了牢不可破的雇佣思想，老板给我这点钱是对应于所必须履行的职责的，我也就只做岗位职责所规定的事。甚至连做这些事的目标作用是什么也不关心，降低了员工工作的主动性和积极性。

这还不是岗位职责刚性化的最大危害。它的最大危害是使企业组织失去了团队合作精神和团队活力。岗位员工都只顾自己职责的履行，对于需要人做但尚未有人做的事，也就不会有人做了。同一单位、部门，有人因某种原因履职发生困难，这些被固定到特定岗位的工作也就没有人做了。企业团队精神，在这种刚性职责界定面前也就变得软弱无力了。

没有团队精神的企业组织，也就成了一个不是乌合之众的乌合之众。这种性质的企业组织一旦发展遇到困难、发生危机就只能树倒猢狲散。如果是这样，可口可乐公司前任总裁所说的“只要人还在”的这个假设也就永远不可能成立了。

四、坚持组织架构管理的六个原则

保持组织资源和信息流动的有序性是组织架构的核心目标，其关键又是严守能动性优先原理，因此也就必须坚持系统思考、经营人才、弹性约定、相对稳定、沟通通畅、平衡差距等六个原则。

1系统思考

企业组织本身就是一个系统，企业组织架构也就必须系统思考。这里要求的系统思考主要包括三个方面的要求：

（1）对于企业组织单位、部门和岗位的设置，必须建立在对企业组织运行过程的系统分析基础上，以保证对达成企业发展目标的事务工作的模块分割系统清晰、衔接吻合，避免条条块块挤压、工作重叠、边界不清。

（2）必须把达成企业发展目标的事务工作按照系统模块进行组合，分配到相应的单位、部门和岗位，让每一个人都明确自己仅仅是这个企业组织的一个分子，保证都站在企业组织整体的角度上思考问题、承担工作，以避免山头主义。

（3）对于每一个单位、部门和岗位及其所界定的职责和权力，必须从达成企业发展目标的系统模块的功能作用中分解出来，以防止把自己凌驾于其他单位、部门和岗位之上的事件发生。

2经营人才

在任何时候，企业的发展都得靠人。那么企业组织架构也就必须具有经营人才的功能，强化经营人才的作用。

（1）把有能力的人经营进来，让更多的贤达智士汇集到企业组织之中来。

（2）把小人物经营成大人物，使企业组织具有成就人才、造就人才的作用。这一要求与前节所讲的岗位任职条件刚性和岗位责任刚性两个偏颇是相对应的。只有消除了这两个偏颇，才能达到经营人才的目的。

（3）把无所事事、只想从组织发展中攫取个人利益，不为组织发展作努力和贡献的人从组织中挤出去，不为这类人留下任何存在的空间。

3弹性约定

世界着名管理学家彼得斯有一个观念，他认为小公司最有活力。其原因是，小公司的工作标准包括任职条件约定和岗位职责约束，具有充分大的弹性。通用电气公司的前任CEO韦尔奇，曾提出过一个无边界组织概念。无边界组织也不是要模糊企业组织单位、部门和岗位相互之间的责任关系，而是要让企业组织单位、部门和岗位在职责界定上具有弹性，以增加单位、部门和岗位服务于企业组织整体的意识与责任心。在企业组织架构过程中，对于任何一个方面的约定，也都必须考虑到是否要保留一定弹性的问题，以通过为员工个人的发展留下空间，为组织的成长留下空间来发掘员工个人的潜力，巩固和提升组织团队合作精神。

4相对稳定

这就是要求企业组织架构所作的约定，从总体上看必须保持相对的稳定，不能频繁地更改变动，任何约定如果不具有必须的稳定性，其约定也就失去了约定的作用。如果让在这些单位、部门工作的员工感到没有稳定的约定为自己的工作确定方向、限制行为方式，也就不免让人不知所从。那么，这也就必然会导致企业组织凝聚力的下降。更甚的是单位、部门的设立和撤消过于随便，会使员工的主体地位受到冲击，让人感到自己是被人任意拿来拿去的一个棋子。这就不免降低他们对企业组织的归属感。而要满足这一原则要求，保证组织架构的一定弹性也是关键。

5沟通通畅

沟通通畅是保证企业组织运行效率的基本条件。在组织架构上，必须为这种沟通搭建确定有效的渠道，并把沟通管理作为一项重要职责，确定为履职标准要求。否则，“天地不交”，左右不连，不能实现信息、情感的沟通交流，企业组织成员的意志目标不能统一起来，再无法保证行动协调、情感融和，企业组织也就不可能有活力可言，更不可能有组织竞争力可言。

6平衡差距

在系统思考的六大规定性之中，有一个规定性叫做“和谐有序观念”。和谐有序则是以一定差距的存在为前提的。没有差距也就成了无序的熵的状态。一滩死水必然发臭。而要水流起来，必须形成高低之差、压力之差。水的流动是以这种落差和压力差的存在为条件的。但在企业组织内部，这种差别决不是越大越好。这种差别只有维持在人们能容忍的限度内，这种差别才能成为负熵构成秩序。如果这种差别超越了人们所能容忍的限度，就不免会因为这种差别而离散人心，瓦解企业组织的凝聚力。这就会像洪水形成洪峰漫过堤岸而泛滥成灾一样。平衡差距也就是保持差距，但又不能让差距过大。