（1）考核标准的压力要适度。考核标准要达到这样一种水平，即大多数人经过努力是可以达到的。这样的标准所形成的压力，会使公司成员更好地挖掘自己的潜能，更有效地完成任务。事实表明，此时他们要比没有压力的情况下干得更多、更好。但同时，考核标准又不能定得过高，令人感到可望不可及。如果这样，考核对象很可能会产生沮丧、自暴自弃的情绪。或者，压力过大，精神始终过度紧张，结果工作变形，思维迟钝，效率反而下降。因此，考核标准的水平要适度，标准产生的压力以能提高劳动生产率为限，要适中。
（2）考核标准要有一定的稳定性。考核标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要有相当的稳定度，以保证标准的权威性。当然，这种权威性还必须建立在标准水平的适度性基础上。一般来说，标准一经制定，其基本框架不会改变。当然，由于时代的变迁，技术的进步，知识的更新，会对人员考核标准提出新的要求。
在这种情况下，有必要对标准作一定的修订。一部好的考核标准，这种修订往往只是部分的、某些条款的修订，只是一种量的修订，而不可能做更大的改动。另外，对于一个新创立的公司来说，由于缺乏经验，标准的制定往往不够完善，因此，经常修订标准是不可避免的。在这种情况下，吸取同行业其他公司的经验，参照国际的、国内的先进标准，是建立有效的绩效考核体系不可缺少的步骤。
七、考核结果如何应用
有些看似非常浅显的道理在管理中往往被忽略，绩效考核的结果如果不跟其他机制挂起钩来，绩效考核就成为了考核而考核了，其成效肯定不好。我们曾经有一个案例企业，在花了很大的精力建立绩效考核制度之后发现，这套制度没有受到员工的重视，大家对考核结果根本不关心，后来我们发现，它的绩效考核制度和其他机制基本上是“两张皮”。例如，绩效考核与报酬挂钩的比例在这个案例企业中只有10%，试想有多少人会为10%的收入拼死拼活，这跟“干多干少”也没有什么本质的区别。所以绩效考核的结果如何应用是非常重要的一个环节。
一般来说，绩效考核的结果可以作为以下方面的应用，我们在后面的章节中还会就此问题展开讨论，在这里先做简单地说明。
（一）作为奖励和惩罚的主要依据一个单位内的物质利益分配和精神奖励，必须符合贡献与报酬相对的原则，才能使员工心理平衡，才能激发员工多做贡献。
（二）为具体、全面地了解员工提供依据
企业在发展过程中，都要提拔内部的一些人员到管理岗位上。提拔谁，不提拔谁，不能根据一时的情况，而应该依据他的总体情况进行分析。连续的考核评估记录可以比较准确地反映总体情况。
（三）为员工能正确地了解自己
使员工知道单位的其他员工和领导对自己的看法及评价，自己在哪些方面应该改进或纠正，哪些方面可以继续发扬。同时，了解自己与其他员工的差距。
（四）为员工今后的发展提供依据
单位可以根据考核评估的记录，很方便地了解每个员工的素质、技能、行为、知识等方面同单位要求之间的差距，这样就可以根据单位的要求为他们制定培训计划和发展规划。
（五）可以为单位建立一种有利的工作环境
这属于文化氛围的范畴。有效、公平的考核奖惩制度，可以使员工心情舒畅，为员工发挥积极性和创造性提供极有利的环境条件。这一点在现代人力资源开发与管理上是非常重要的。
八、团队和员工绩效考核的难点及其解决
（一）绩效考核的难题
根据我们的经验和研究，一般来说，在团队和员工绩效考核中至少有以下三个难题：
应考核什么并不总是显而易见的。大多数团队和个人考核一般会采用简明易见的指标，而不去过问他们应该产出什么成果，也不过问他们怎样知道自己干了件很好的工作。
即便知道要考核什么，通常情况下也还是不大清楚该怎样去考核。不是所有的工作都能简单地用数据来考核，所以当团队和个人碰到像“创造力”或“用户友好度”这样的指标时，他们就干脆选择放弃。
团队由个人组成，因此考核必须兼顾团队和个人两个层面，这就使得考核的工作量成倍地增加。没有指导，要开发能支持团队且不相互冲突的个人指标是很困难的。
（二）难题的解决方法
那么，对于这些问题有没有什么针对性比较强的方法呢？通常来说，每个企业的具体问题细节可能不太一样，但是可以建立一套较为完整的绩效考核操作流程来具体解决这些问题。这个流程的步骤如下：
1、检查组织目标。
这一步主要确保团队和个人“周边”及“上面”的指标是已知的且能挂钩。为什么要检查组织目标呢？团队和个人不是在真空中工作，他们通常要给“周边”及“上面”的指标提供支持，他们的指标需要同这些指标保持一致。不良的组织指标有时会导致团队或个人的不良行为。
组织指标之间不平衡、不匹配，员工不了解、不能或无力影响组织指标，这些都将产生问题。
（1）团队或个人经常被“淹没”在组织的具体事务当中，“只顾低头拉车，而不会抬头看路”，所以不知道什么指标是对组织重要的指标，这样当然很难对组织目标施加影响，因为人们无法影响他们意识不到的东西。
（2）在只关心利润的公司里，如果公司要求团队或员工提高顾客满意度时，他们提出让公司增加投资，以改善客户服务，他们会发现几乎没有人支持这种建议。
（3）假定我们上面提到的企图提高顾客满意度的团队成员都是督察员，那么这种企图就很可能会失败，因为，辅助性的组织几乎无法影响客户对公司的满意度。
如果组织只使用关注财务指标的一元指标（如利润、净资产收益等），那么很可能导致团队只关心或改变那些能用货币衡量的方面。本书在前面的章节中介绍过的卡普兰和诺顿的平衡计分卡理论认为，如果组织在界定衡量组织运作效率的指标时，能在财务方面之外再加另外的三个方面，组织将会更加成功。客户方面关注客户所关心的东西，内部经营方面关注对组织重要的内部运作效率，而学习方面则关注对组织成功至关重要的员工发展和学习。
除了要向团队和个人传递组织指标之外，最重要的事情就是要决定他们是否有能力影响组织指标。如果不能，你就有两种选择：更换团队成员，使他们能影响指标，或者改变指标。要团队或个人去影响他们自己所不能控制的组织指标，这最终会削弱甚至摧毁他们的工作动机。
例如，一个制作贺卡的厂商，将所有负责各个特定节假日贺卡制作的员工组成一个跨部门团队，由这个特殊的团队负责所有与某个节日有关的产品的开发、销售和配送工作。该公司试图打破公司自有门店的配送渠道，非常关心利润和销售额的增加及。
销售渠道的多样化。公司考核团队，有创造力的个人能影响的包括利润金额、销售金额，以及不从公司自有门店销售的销售额。
2、确定考核起点。
在此，我们提出了五种能确定考核起点的方法。选择最好的方法并据此确定团队与个人的工作成果，这就为以后的绩效考核奠定了基础。我们将在稍后详细介绍确定考核起点的五种方法。
3、确定工作成果的权重。
在此，我们要讨论工作成果之间的相对重要性，并就最终权重达成一致。权重可以帮助团队分清工作成果的轻重缓急，搞清楚什么是真正重要的。个人可以以权重为基础与上司进行工作轻重缓急方面的交流。因为权重反映的是工作成果的重要性，而不只是花在做这些事上的时间，所以它能够帮助团队或个人更好地管理时间。在团队环境下给个人分配工作任务时，权重能帮助团队成员弄清团队和个人的工作成果的轻重缓急。在此章中，我们已经详细介绍了决定考核指标权重的方法，在此不再赘述，下面以A团队为例说明在团队中考核团队成员的考核指标权重分配方法。确定权重就是把100点在团队和个人的工作成果之间进行分配。首先，要把这100个点在团队集体成果和个人成果之间进行分配。然后，再把做为一个整体的团队集体成果所得的点数在集体成果之间进行分配。最后，把做为一个整体的个人工作成果所得的点数再在个人成果之间进行分配。最重要的权重最大，反之最小，同等重要的权重相同。
在确定权重的时候，A团队把团队集体成果的权重确定为60%，个人成果为40%。60%在集体成果之间的分配如下所示，而40%按以下方式分配（以做市场营销的团队成员为例）。
团队集体成果（60%）能产生利润的销售（20%）感到满意的零售终端（10%）已运输的产品（10%）新产品设计（5%）签约的零售终端（5%）感到满意的消费者（10%）做市场销售的团队成员的个人成果（40%）目标群体研究（5%）产品创意（10%）市场竞争报告（5%）零售销售额（20%）
4、开发绩效指标。
在这一步里，我们要识别定性的和定量的指标，这些指标能衡量工作成果的好坏。
绩效考核指标是判断团队或个人产出的每一项成果好坏的尺子。虽然多数管理者认为量化指标最好，但是并非所有的东西都能用数据来衡量。有些企业在考核时已经陷入绝对量化的误区，但是什么都想量化有时会带来毫无意义的指标。好的指标是可见的、是能够被别人核实的。虽然你不能总是用数据，但你可以用文字来描述判断一项工作优秀的标准。
5、开发绩效指标标准。
这一步界定团队和个人的工作必须达到或超过的绩效期望目标。绩效标准如何制定，在本章中我们已经介绍了方法和范例，请参照相关内容。
6、决定绩效追踪方法。
这一步界定我们应当怎样收集用于绩效指标准的数据，以及如何向团队和个人提供反馈。
（三）确定考核工作要点的五种方法如果你对所要评估的工作成果比较清楚，那么考核工作会简单一些。所有的考核工作都应该针对团队或个人的增值成果。增值成果是团队或个人所做的、能给组织带来价值的贡献，它是团队或个人创造的能够留下来的有价值的产品。
以下三个原因决定了考核工作的最佳起点是增值成果：
时间花费少。就工作成果达成～致比就产生成果的最优行为达成一致所花费的时间要少得多。实现同一目标，能有很多种方法，人们通常对“结果”达成共识更快，而对“方法”达成共识则比较慢。
绩效追踪的成本较低。评估行为意味着必须有人观察所发生的行为。而评估结果则只需看看结果就可以了。
使每个人的注意力都集中到真正重要的问题上。考核行为使行为本身看上去要比行为的结果还重要。除非你需要的是行为，否则被考核对象就该把注意力放在结果上。
确定考核工作的起点有五种方法：（1）构建顾客图；（2）识别支持组织指标的工作成果；（3）构建成果金字塔；（4）绘制工作流程图；（5）构造角色一成果矩阵。
1、构建团队顾客图
第一种方法利用了一张顾客图。当顾客满意度是绩效主要驱动力之一时，使用该方法能收到很好的效果。由于几乎所有的团队和个人都是为满足顾客特定的需要而存在，因此该方法总可以为考核工作创建有用的起点。
“一图抵千言”。绘制顾客图，描述谁是你的顾客，他们需要什么。顾客图向团队或个人说明了他们为之服务的内部或外部顾客种类以及这些顾客所需要的产品和服务。
绘图完成后，被考核者与服务对象的关系就非常清楚了。
顾客图以被考核者为中心，个人、部门、职能等内外顾客以方框的形式绘制在被考核者的周围。通过直线把顾客和被考核者联系起来，并在直线上标明被考核者为顾客提供的产品和服务。
上图就是一张顾客图，它是专为A团队绘制的，顾客罗列在团队的周围，箭头所包含的内容是顾客需要团队提供的产品和服务。同时，对个人我们也可以绘制类似的图表。
2、识别支持组织指标的工作成果
“团队或个人所创造的什么增值成果能帮助组织实现目标？”，第二种方法回答了这个问题，它能识别团队或个人所创造的增值成果。回答这个问题能帮助被考核者识别他们自己能控制的、能导致组织成功的工作成果。
当组织要求团队或个人帮助改善组织在可衡量的目标方面的表现（如减少周转时间、降低生产成本、提高销售额、减少顾客流失率等）时，该方法能发挥最佳效用。
这些目标都可以用数据来衡量，团队或个人应当努力使这些数据朝好的方向改进。
为了运用该方法，被考核者要回答两个问题：“我或者我们是否能影响组织指标？”，如果回答“是”，那么“我或者我们创造的什么增值成果能帮助组织达成目标？”
A团队是整个企业的一部分，该企业非常关心利润和销售额的增加及销售渠道的多样化。前两个目标可以用货币来衡量，而销售渠道的多样化则由除公司特许经营和公司自营外的销售网络所产生的销售额来衡量。
团队首先要确定自己能否影响上述三个指标，答复是“能”。因为团队控制成本且自行销售，所以既能影响利润额又能影响销售额。由于负责开拓新的零售终端，所以它也能影响源于新终端的销售额。然后，他们回答了下面的问题：“团队创造的什么增值成果能帮助组织达成上述目标？”。在该团队中，答案是新的签约零售终端和能产生利润的销售。
3、构建成果金字塔
确定考核工作的起点的第三种方法是确定组织必须产出的工作成果的层级关系，并选出能和组织的成果挂钩的团队或个人的工作成果。
正如前面所提及的，员工不是在真空中工作，他们为满足服务企业及其顾客的需要而存在。把团队和个人的工作成果同组织的成果挂钩能确保组织从被考核者的成功中获益。
多数团队和个人通过指标与组织的成果相连。如果公司试图提高销售额和盈利率，公司就应当告诉被考核者，公司就是用这些指标来考核他们。如果被考核者是做市场营销的，那么使用销售额作指标就可能是正确的。但由于被考核者无法控制除本人开支外的费用，所以利润就不适合作考核指标。倘若某一个人是美工或者客服代表，那么把销售额或利润作为他的考核指标就没有意义。用指标将被考核者与组织联系起来，有时会使团队或个人企图影响或改变那些他们根本无法控制的指标。
第二个问题是在多数上市公司中，利润的计算规则的技巧性非常强，而且利润还会因投资、纳税、摊销及团队无法控制的事件等而大幅波动，试图让团队或者个人“帮助”一个利润的数学公式，以产生漂亮的数据，这很难让人兴奋。