第8章 如何保证高效执行？(2)

在一个团队中会存在许多类型的人：有些人能力强，但作风不硬，不擅长吃苦；有些人如同老黄牛一样勤勤恳恳，但能力较弱，只能埋头拉车，不会抬头看天，缺乏工作的创新性……这些人互相配合，才能成为一支健康强大的团队。

我们认为，所谓的技术互补就是：

1.团队成员的各种资源储备、擅长的技术领域、个人的能力都能够互相弥补、互相搭配。通常，这种能力具有不可替代性。

2.工作搭配必须合理，每个人都要发挥出自己的特长，结合起来体现强大的战斗力和解决问题的能力。

我见过很多团队，也与很多进行过或长期或短期的合作，这让我对团队有了这样的认识：一个健康的团队首先是全面的，每个成员技能互补，他们致力于同一个目标并为此不懈努力。在更深的层面上，团队的本质是一种共同承诺的兑现。技能互补必须建立在团队成员具有共同的目标基础上。我们相信，由于技能互补，团队协作带来的执行力提升，以及由此团队所能取得的高绩效，对于越来越多的公司来说正在变得越来越重要，尤其是在公司正经历重大变革之际。

南京有一家电子设备公司，它的创始人是两兄弟，一位是刘波，另一位是刘海。他们于2001年创业，经过几年的发展，公司的注册资本目前已经达到了500万元，年利润也已超过5000万元，而且公司的效益正以每年30%的速度递增。我们来看这两兄弟的分工，他们是一个默契的组合：刘波懂技术，刘海懂管理。两人既有明确的职能分工，又相辅相成，互相补充。在公司里，刘波负责技术和产品的研发，刘海则掌管公司的管理。这两个人的分工都与自己擅长的领域挂钩，刘波是技术出身，而且在业内也是技术权威；而刘海早些年在国企工作，对于日常的管理以及沟通颇为熟练。

这种组合方式最适合那些准备创业的人士。假如你正有创业的打算，这个例子对你而言就很有参考价值。从团队的种种类型来看，这种团队组合是最容易发展也是最容易成功的。一个优势互补的团队，是成功起步的关键，也是稳定团队核心的必要因素。

20世纪90年代，在上海有一家新型的创业公司，团队由从美国硅谷回国的华裔专家构成，在这家公司的整个管理团队中，三位创始人各有优势，董事长精通市场销售，总经理擅长生产管理，总工程师则负责技术研发。他们都先后在硅谷供职于美国公司，拥有共同的企业文化，这是相同点，然后又有着不同的擅长领域，组成一个互补的强大团队。

90年代末期，该公司两次融资共达1000万美元，到了2001年，它被美国一家公司收购，而收购的价格是当初融资时候的十倍，实现了价值翻倍的目标。

这也是一个互补团队成功的案例，而且在这个过程中我们还可以发现，技能互补只是一个方面的要求，另一个方面也许更加重要——相近的文化价值观和共同的追求。对正为团队的执行力头疼的管理者来说，你在构建互补团队的同时，也要考虑这个因素。

搭建优势互补的团队是取胜的关键。要取胜就要依靠团队竞争，小到个人，大到一家公司甚至一个国家，这都是赢得竞争的法宝。尤其是对于小公司来说，无论是资金还是规模都不能与大公司对抗，它们就必须在有限的人力组合的条件下，打造一支强干务实的队伍，在效率上超过大公司。

因此，寻找到高素质的员工或者伙伴，实现团队资源的优势互补，是你的团队的一种基础保障，也是执行力得以扩张的前提。

十个单打独斗的人，比不过两个紧密配合的工作组合，这是一个事实，也是一个对比。你找十个无法配合的员工，不如只找两个技能互补、具有很高协作精神的手下。

团队的综合素质越全面，结构越合理，公司成功的可能性越大，执行力也就越高。

在你的团队中，必须拥有以下三个大方面的人才类型：技术人才、管理人才、销售人才。这些人才之间要充分配合，互相搭配补充，充分发挥出每个人独特的优势。只有实现三者的完美统一和高效的配合，公司才会稳步发展并最终走向成功。

最后，充分利用团队成员手中的资源（可控资源和潜在的可用资源），对于公司的发展会更加有利。公司需要根据自身发展的不同阶段，对团队中的这些“资源”进行区别使用：

1.当团队处于萌芽期，团队通常以技术人员为核心，实现产品技术的突破。

2.当团队处于规模扩展上升阶段，除了注重技术之外，需要加强市场的开拓。

3.当团队处于成熟期，应该将重心放在管理上，控制好公司的运营。我见过很多初创的团队，他们会在有限的人力资源里，派出一些人才，学习团队需要的技能，取得了成功。这也就是说，团队成员的技能是活的，是可以后天塑造的，你在需节约人力成本的情况下，可以考虑这样去做，以学习提升团队成员的互补性。

建立一支技能互补的高效团队，有什么秘诀吗？没有，只有几个需要注意的原则。

1.不要排斥那个总是提意见的人，如果他能够敏锐地发现团队的问题，并不断地提出具有建设性、可行性的意见，那他可能是团队中的导师。

2.不要吝啬你的口袋，当你需要一名核心的技术人员的时候，满足他的要求，并留住他。

3.为他们打造梦想，而不是简单的利益捆绑。

4.告诉成员，他们应该具有什么样的团队精神和理念，并通过有效的沟通让他们互相信赖，相互配合。这是执行力的保证。

5.为他们加油打气，让成员对公司抱有热情和激情。有时候这与能力和水平无关，是对一个人自信心的要求。

6．关注成员的人格素养。注意个人的人格素养，注意他是否宽容，是否可为对方设身处地地思考，是否愿意承担责任。这些品质决定了他们的协作能力，以及对于上司的服从性、对工作的执行力度。这是一支健康团队所应该具有的最起码的素质，也只有如此，团队执行力才会有保证。

团队领导者需要在综合考评的基础上，将各种技能、性格特点的人在管理工作中区别开来，与不同类型的人打交道采取不同的方式，对他们进行扬长避短的组合，从而更好地为团队服务。

专业的人做专业的事

一个很懂得怎么投资的人，不一定懂如何去管理公司；一个擅长管理公司的人，也不一定懂得怎样经营。

就像我，知道怎么去管理一支团队，如何调动每个人的积极性。但是，如果你拿一笔巨款交给我，让我传授一夜之间把它翻番的技巧，我不可能做到。在这个世界上，没有哪个人是全才，巴菲特、索罗斯和洛克菲勒也不能，他们的成功是由于在自己专业的领域内做到了极致。

在用人方面也是同样的道理，我们只有请专业的人来做专业的事，然后划定职责范围，奖惩规章，才能各负其责，让公司高效地运转起来，才能展现出强大的执行力。

让最擅长的人替你做这件事。

如果你不懂，就要勇敢承认，让最擅长的人替你去做。如果你顽固不化，坚持自己独揽一切，你不但会失掉大把的专业人才，而且还会使自己陷于劳累而没有效率的重复劳动之中，不可自拔。

你虽然是投资者，但并不意味着你可以成为经营者。通常，创业者在刚开始的时候不会遇到这样的问题，但是随着公司的发展，有些投资者的想法和理念可能就会跟不上市场，就必须从公司的管理中撤出来，把管理的工作交给专业的团队来做。

华为公司的一名管理者曾经说过一句话：“让专业的人去做专业的事。”对这句话我们还可以这样理解：专业的人才能体现执行力。没错，但为何做对的人能有多少？在平时，这个道理大家还是很明晰的，每个老板都把它挂在嘴边，开会时说，打高尔夫球时说，上电视节目时也说。但是，大多数人只是把它留在嘴边，真正付诸实践的人少之又少。所以，公司之间的差距就产生了，有的公司始终处在旧传统时代，而有的公司早已跻身先进的行列。

其实不管你是创业者还是一名给投资者打工的经理人，让专业的人去处理专业的工作这个观点对你都是适用的。这意味着你要敢于放弃手中不适合由你来掌握的权力，分配任务，让专业人才替你来做。

如此，我们的企业才能体现出高效的管理秩序，成为一个科学、具备长远发展潜力的企业。

我们的团队应该如何体现出“专业的执行力”？

并非你招募了一群专业的人，让他们去做自己最擅长的工作，就可以实现1+1>；2的效果了。好的团队需要专业搭配，才能成为一支顶级团队。在某方面能力再强的人，也需要和别人配合，才能把自己的工作做出最好的成果。

2003年，我曾任用在加州地区非常著名的“公关先生”罗申贝克担任公司的媒体部门主管。当时，我对他的要求只有一条而且很简单，利用他的媒体资源和公关能力，成为我们公司在加州的媒体掮客，承担起公司的“影响力营销”任务。

我认为这正是在发挥他无与伦比的优势，让这样的人来担任这一职务，正是体现了“让专业的人做专业的事”的管理精神。

但是罗申贝克摇摇头说：“您的想法并不正确，只有我一个人是做不成任何事情的，虽然我是一位优秀的说客，我仍然渴望得到其他环节的专业协助，比如我得有一位擅长安排会见事务的助手，她要精确地记住每次约见时间并准时提醒我，她还可以清楚地安排每次出差的机票；我还要一名出色的撰稿人，他能够把我的想法立刻变成详细的方案，而不是由我自己费时费力地完成它。”罗申贝克给我上了一堂“课”，他告诉我再专业的人才也需要融入团队——必须有人协助他将专业理念细化到每一个环节，才能打造团队的专业执行力。

因此，后来，当一位老板向我请教怎样组织他的团队时，我对他说：“每家公司都有机会组建起最顶级的团队，这并不是什么痴人说梦，也不是没有参考的幻想，只要你牢牢把握一个原则，让你的成员都在他们最拿手的位置上干活，而且要让他们彼此之间紧密协作，互相配合。如果他们是割裂的、没有联系的，你就算找到了世界上最优秀的人才，也不可能拥有团队的执行力。他们在工作中必须协助。”

就像我的媒体部主管罗申贝克一样，他的经历充满了传奇色彩，但一旦拨开这些传奇的迷雾，我们看到的其实是在构建专业团队时的理性原则：把专业的强人组合起来，放在专业的位置，比找到他们更加重要。

“立刻行动”和“随机应变”

有一家公司的老板对我说，他觉得上下级的关系中，最重要的就是服从，他不能容忍任何下属反抗上司的行为，因为他觉得只有绝对服从，才是执行力的体现。他说：“如果越过了这个关系，上司和下属如何相处？我不认为一个不服从命令的下属会很好地执行命令。”我说：“在任何时候吗？”他很坚定：“对！”我反问他：“如果上司提前制定的预案不符合现实情况，而他又来不及请示呢？”他看了看我，没说话。我们也知道，只要是一个团队，就要团结，而团结的前提是民主和良好的沟通。一人专制只会引起更大的反抗，加剧团队的不信任。服从当然是一种必需的素质，也是团队执行力的基础——这没有疑问。在任何一家公司，它的员工都要服从于部门主管，听从于公司的领导，然后按照他们的命令，去完成自己的工作。但与此同时，他们还要具备一种更为重要的品质，那就是他们必须敢于挑战意外情况，在变化面前不退缩，有决断力。

有的团队在执行任务时动作极为迅速，北京一家广告公司的部门经理秦先生向我介绍他们的工作风格时，说：“广告词拟定后，只要领导一声令下，我们的原则是，纸质广告2个小时内就要把横幅印好并且开始悬挂，6个小时内必须完成四环以内的外出作业。电视广告则要在半小时内开始联络制片方并得到第一次反馈意见，1天内必须签好拍摄合约并和电视台进行洽谈。”

这绝对是极高的行动力。因为我知道美国公司经常还要讨论好几天才能开展实际行动，有时还会出现一线人员突然灵机一动产生一个新的想法，于是又把部门领导已定好的方案全盘推翻的事情。

秦经理的公司体现的正是人们梦想中的“立刻行动”的执行力。执行力快本无可厚非，但是，其中却大有隐患，问题在哪儿？秦经理说：“一旦出现错误，我们就只好在已付出很大成本的情况下重新开始。”执行太快和在执行时过于僵化——只是立刻服从而不是带着思考行动——如果你的团队只会这么做，对于管理者来说也是失败的。

这意味着你只成功了一半，另一半没有成功的地方在于，你缺乏一些可以深入思考、纠正你思维盲区的“灵活分子”——他们有时虽然无法迅速执行你的想法，却在变化中让效果变得更好，取得令你意想不到的成绩。

对聪明而能干的员工来说，他们要具备这样的素质：当情况发生变化时，不管问题多么难以处理，都要做到不推卸、不扩大，要采取随机应变的态度，用目前认为最正确的而不是上司预设的方法把问题解决，保证工作的效率。微软公司在并购加拿大的一家IT企业时，负责收购谈判的小组代表雷蒙斯突然遇到了一个难题，对方提出的要求并不在公司的基本预判之内——这正是谈判常用的小花招之一，当你面对一个强大而且难缠的对手时，你需要一些变化，才能在竞争或谈判中尽量为自己取得一些优势。

雷蒙斯说：“收购价被提高了0.24%，这与之前的意向价格不同，但仍然大大低于微软公司的收购价格的最高上限。如果我请示董事会，再等结果下来，可能至少需要6个小时。我没有这个时间，不，微软公司没有这个时间了，因为我们还有一个强大的竞争对手，他们会随时答应加方公司的价格。”

半个小时后，雷蒙斯就做出了决定，答应对方的条件，并且立刻签署合同，搞定一切手续，不给对手留下任何机会。

事后，雷蒙斯获得微软公司的表彰，得到了升职，而且年薪涨了两倍。他不遵守死板流程的果断，保证了公司的最大利益——虽然他并没有服从于董事会最初的价格指示，但他带来了效率，体现了最强大的执行效果。