第6章 卓越的变革者 (2)

1955年，汤姆·沃森的照片刊登在《时代周刊》的封面上，就连他的父亲也未获得过如此殊荣。汤姆的自豪与不安兼而有之，尽管IBM现在由他掌管，但托马斯·沃森的功绩是显然的。获得殊荣后，汤姆写信向父亲致敬，并说：“我自知缺少您当初创办公司的豪情壮志，但我一定不让这份基业败在我的手中。”

3、不失去任何一个顾客

IBM心无旁骛地把全部推销力量放在电脑上。IBM推销电脑的秘诀与托马斯·沃森当年成功地推销打孔机的秘诀一样，即系统的知识和系统的高质量的服务。托马斯·沃森早就宣传IBM要成为世界上提供最佳服务的公司，汤姆·沃森把这一信条具体化了：竭尽全力不失去任何顾客。当第一个合同签订后，就应尽力使顾客感到这只是一系列优质服务的开始。汤姆为公司建立了一种极成功的远程服务网络，随时满足用户要求。沃森父子都强调，IBM公司力求做到在售货24小时内，对顾客的不满作出反应。一次，联合碳化物公司来电话说IBM的计算机出了故障，当天夜里，IBM就派了22个人驱车冒雨赶往顾客所在地。该公司的人赶到时，惊讶地发现，汤姆的助手已等候多时，当时已经凌晨4时。IBM一丝不苟的工作作风由此可见一斑。IBM始终坚信“顾客永远第一”的原则。输入系统部总经理埃斯特里奇说过： “又有一位用户打电话来了，这是多么好的机会为他提供服务。 ”他又说：“真正使我担忧的是那些不打电话来的用户。 ”汤姆除了派人外出访问广大顾客，还把顾客请来，听取他们的意见。

在IBM，公司赋予销售办事处经理很大的自主权，要求他们千方百计满足顾客。“一个竭尽全力、随时准备采取一切行动使顾客满意的销售经理是不会受到责备的。”汤姆要求公司的推销员须填两种客户访问表，一种是常规报告表，另一种是特殊账户报告表。报告表用两种颜色印成，粉红色的用于报告公司争夺客户的情况，而黄色用来反映客户的不满或问题。在长期的经营实践中，汤姆·沃森使IBM日益成为高度严密、完善而发达的服务体系。售后服务所形成的巨大吸引力已成为IBM的有力武器，IBM产品也成为“标准产品”、“最佳服务”的代名词。

4、结束独角戏时代

托马斯·沃森实行的是高度集权制的管理，随着公司扩大，层次增多，其弊端越来越明显。汤姆决定放权，安排了一些负责任的高级助手，改变一人说了算的管理方式。IBM的效率提高了，业务蒸蒸日上，1955年，IBM的销售额突破5亿美元大关（按当时价格），业务每年增长率接近20％。随着规模扩大，汤姆愈加感到需要头脑清醒，他加强了财务管理，大规模分散权力，做好计划工作，制订正规的经营策略，从而使公司向专业化管理迈进。托马斯·沃森一贯反对用图表来显示公司的组织结构，而汤姆却打破了这一清规戒律，他们勾画出

作风，这足以使下属尽量摆脱官僚作风。所有这些都明确写进了著名的《制约平衡管理条例》之中。

事实证明，演独角戏的年代已经结束了，汤姆更多地依靠公司管理委员会作出决策。他毫不犹豫地提拔喜欢的人，他认为自己对公司最重要的贡献在于挑选合适的人担任合适的职务。为了保持技术领先，汤姆·沃森不管走到哪里，都想方设法为IBM招揽高级人才，并为他们创造条件，在待遇、资金、工作地点上满足他们的要求。IBM之所以成功，在很大程度上归功于它有一大批各方面的专家。汤姆·沃森深刻地意识到，IBM最宝贵的财富是人。IBM原先并未有预算制度，汤姆和艾尔·威廉斯把预算制度落实到所有部门，并指定头脑最灵活的人负责。艾尔·威廉斯擅长分析，弥补了汤姆凭直觉判断的不足。

汤姆后来回忆说：“没有他，我将一事无成。 ”汤姆后来回忆说：“我知道我在智力上敌不过他们，但是我认为，如果我充分利用我的每一种能力，我就能同他们不相上下，或许我最大的长处在于善于利用比我强的人。”汤姆在工作中逐渐懂得了克制的好处，逐渐学会了控制自己的脾气，慢慢地他赢得了更多的尊重。IBM大胆地引入内部竞争机制，新的安排使每个分部的经理都产生了强烈的竞争意识和忧患意识。IBM对市场信号非常注意，关注着任何可能的危机。汤姆有一个坚定不移的信念，即获得和守住市场地位至关重要。正是这点，使IBM在20世纪50年代末迅速调整战略，进入晶体管计算机生产。

5、注重员工利益

企业管理不同于自然科学，它是一项涉及人的因素太多，因而难以胜任的工作。一个优秀企业家必须会当演员，你假发脾气的次数必须比真发的次数多。当你促使某个问题解决时，你必须显得比内心更加着急。沃森父子深谙此道。

由于汤姆经营有方，IBM继续飞速发展。20世纪50年代末，又开发了第二代大型电子计算机IBM1400系列和IBM7000系列，从而支配了整个世界的计算机市场。1962年，IBM销售额已在全美最大的工业企业中排名第18位，IBM已变得十分庞大和分散经营，管理层面临的挑战是想方设法同公司员工保持个人联系。在这方面，汤姆继承了父亲的优良传统，他做出成百上千个体贴员工的小姿态，如及时回信、生病送鲜花等，他甚至亲自接电话，使对方感到受重视。他每周都利用至少一天的时间处理员工意见，巡视工厂，同推销人员或客户交谈，尽量打听坏消息和反对意见。

IBM公司明确地提出了三个注重，即注重顾客的利益，注重员工的利益，注重股东的利益。汤姆上任后，这三条更成了IBM的特色。员工有何苦衷可直接向总裁面陈。又设立了意见箱，员工们若有改革意见可投入意见箱，如确属宝贵，立刻重赏。IBM至少每隔两年举行一次全体员工大会餐，其气氛融洽，亲如一家。汤姆·沃森使公司办公室小型化，创造大公司里的小型经营方式。他亦注意培养职员互相尊重的意识。

公司建立起上下级之间、同事之间理解的桥梁，形成一股对内的凝聚力。汤姆曾说过：“我坚信，任何一个组织为了能够生存和经营成功，必须有自己一套健全的信念，并自始至终坚信它，将它渗透在公司的一切中。 ”一个企业有点像一个独裁政权，一个企业首脑肩负着几乎和一个政府首脑一样的责任。汤姆意识到他的广泛权力，所以他总是集思广益，而又对所有层次的人平等相待。

随着IBM的发展，高额利润更多地给员工带来了好处。汤姆开始考虑如何与员工们分享IBM的成果。1958年1月，他宣布改为年薪制，IBM成为对所有员工都实行年薪制的第一家大工业公司。接着，与托马斯·沃森的做法不同，汤姆制订了一个员工入持股计划。

6、急流勇退

上任的五年来，汤姆·沃森一直在IBM独领风骚，IBM发展太快了，1961年，它的销售额已达20亿美元，规模已是托马斯·沃森去世时的2.5倍。

1961年，汤姆决定提拔阿尔·威廉斯为总裁，自己任IBM公司主席和董事长。1964年，IBM开始生产第三代计算机IBM360系列，并于次年投放市场。《幸福》杂志称之为“IBM公司的50亿美元大冒险”，开发新系统意味着公司将进入巅峰期。为了大量生产，至1966年，投资总额竟达16亿美元，科研经费一般占到公司流通费用的7％，那时，每月可生产360型电脑1000台。

1970年，IBM又成功研制了改进型IBM370型电脑。IBM势如破竹地进军各地市场，仅仅两年时间，销售量已增长至93.5亿美元。IBM在102个国家设有子公司，每年可净赚13亿美元。IBM公司在海外经营战略、组织管理、人事制度等方面采取“中央集权”方式，但在地区计划及市场操纵时则采取“地方分治”法。IBM的海外经营在迪克的指挥下飞速发展。汤姆后来说“360型系统电脑”是他一生所作的最大、最冒险的决策，但最后成功了。这其中，副总裁文森特·利尔森出力甚多，堪称“IBM新电脑之父”，汤姆决定让利尔森和迪克竞争其继任者职位。

1966年，董事会推选利尔森为公司总裁，迪克心灰意冷，后来离开了公司。汤姆后来回忆说：“在对他的安排上，我感到羞愧和受了挫折，想起我弟弟，真是万分感慨，我从未使父亲的梦成为现实。 ”利尔森升任总裁后，作为董事长的汤姆已经比较超脱了，不再去为日常事务而操心，渐渐地对于经营企业的热情也在消失。20世纪60年代，IBM继续像一个新兴小公司一样飞速发展，已跻身全美十大企业行列，公司股票市值也已超过了通用电气公司。然而，托马斯·沃森去世后，汤姆在工作重压中开始考虑“我总这样玩命干下去值得吗？有尽头吗？”他已开始觉得生命中有一种失控的感觉，尽管IBM的飞速发展使他感到欣慰。

20世纪60年代末期以后，人们开始谈论“企业家的社会责任”，

PC传奇缔造者

当年，IBM曾是点燃PC熊熊大火的主力军，手持火种的就是埃斯特奇。他在IBM这个十分“有序”的环境中，总是显得格格不入，但恰恰是这种个性让他有机会成就了一番事业，把小小的PC一举推向计算机产业中最核心的产品。

登上舞台中央

如果说个人电脑之火是由苹果引燃的，那么IBM的介入，才真正将这场大火燃遍全球，且越燃越烈，将小小PC一举推向计算机产业最核心的产品，统率起整个产业，热度持续近20年。而缔造IBM PC的就是IBM历史上最富个人魅力的唐·埃斯特奇。

1980年，IBM召集高层咨询会议，要对如火如荼的个人电脑浪潮作出应对。有人提议干脆买下阿塔里（Atari）公司，直接进入PC市场，但阿塔里并不是美国最好的PC品牌，最好的是苹果，而苹果正如日中天，IBM无法将其吞下。这时实验室主任洛伊站起来，提议打破常规，秘密组织一个精干小组，在一年内搞出PC来，此方案一锤定音。

洛伊仅挑选了12名最优秀的工程师，把他们秘密送到佛罗里达

1980年秋、冬，每一个人都开始加班工作，埃斯特奇会在晚上11点走进某人的办公室，表示慰问，或叫醒终端前睡着的工程师，然后送他回家。有一个故事可充分地说明埃斯特奇的个性：当PC刚开始生产时，他半夜去看生产线，看到两台机器搁在一旁。工人说是因为“UL标签”有问题。埃斯特奇看了看说：“可是上面确有UL标签啊！ ”工人转身对他说：“听着，臭小子，标签贴歪了。 ”听了这话，埃斯特奇非但不生气，却很高兴，因为工人比他还懂质量的重要性。

对操作系统，埃斯特奇可谓是心有余悸，因此他主张让外面开发。公司决定与当时尚处在襁褓之中的微软公司签订合同。他知道必须确保准时交货，要是没有操作系统，就不会有软件，没有软件，他辛辛苦苦开发出来的PC就“泡汤”了。

有一次，比尔·盖茨与鲍尔默来到埃斯特奇小小的办公室，发现这是仓库改装的，屋顶漏水，窗户很少，空调也不灵，里面挤了近20个人，这些人整整质问了盖茨一天，就像一位青少年陷入一群穿蓝西装的大人们的围攻。会后，埃斯特奇与当时的总裁奥佩尔谈话，认为把任务交给这么一家小公司，实在冒很大风险，但奥佩尔与盖茨的母亲玛丽都是大同之道同友会成员，事先已作过沟通。

埃斯特奇还是不放心，仍派出几十个人与微软合作。结果，IBM为操作系统确定规模的人数，比微软实际编写操作系统的人数还多。埃斯特奇另一项要求是要微软保守机密。微软每一次都有人在走廊放哨，一旦IBM的人来，就会大喊：“IBM的人来了。 ”大家就赶紧把随意乱放的文件和硬件急忙藏起来。

埃斯特奇几乎从外面购来PC计划所需的所有零配件，包括英特尔微处理器、其他外围芯片、软驱以及操作系统，这种开放性，确保了未来PC业的蓬勃发展。

埃斯特奇还安排了一个有争议性的计划，让经销商销售个人电脑，这是IBM产品第一次由不是IBM业务代表的人销售。埃斯特奇还得从头建立自己的制造部门。当时IBM一年可卖出2500台大型机，因此他作企业规划时乐观地估计，在PC的3年寿命期中，可望卖出20万台PC。实际上，后来埃斯特奇用一年多点的时间就使销量达到了20万台。而且不久后，每个月的销量就达到20万台。企业规划的错误，使他的制造部门要赶两年半，才能应付需求。

PC机器，风云之战