中国式阿米巴落地实践之激活组织

第七节 内部创业孵化的困境与阻碍

第六节 内部创业机制，培养员工的“企业家精神”

第五节 内部创业：选项目要先选人

第四节 企业管理者的决策和推动至关重要

第三节 内部创业，让创业已不再是少数人的专利

二、内部创业是一种双赢模式

一、内部创业是企业快速发展的高效之路

第二节 内部创业：企业转型的重要抉择

五、选择内部创业孵化以适应互联网创业浪潮冲击

四、企业顺势而为，建立内部创业孵化机制

三、互联网时代的经营模式对旧有体系的颠覆

二、互联网赋权社会个体，“人人成为经营者”不再是梦想。

一、互联网的快速发展，给企业带来的冲击与影响

第一节 传统大型企业为何鼓励内部创业

第十一章 内部创业孵化——让员工成为经营者

四、基于文化传承的精神契约

三、基于潜能激活的组织划分效应

二、基于业态运营模式的组织划分结构

一、基于战略规划的组织划分维度

第九节 大型制造企业组织划分中的点滴实录

第八节 企业将阿米巴的“兵权”移交给年轻人

五、导入阿米巴经营模式后的战略协同

四、导入阿米巴经营模式，梳理多元化的复杂业务

三、导入阿米巴经营模式，需要加强财务管控

二、公司总部与阿米巴组织的职责定位

一、大型商场集团如何实施阿米巴经营

案例:某商场集团如何导入阿米巴经营模式，迅速扭亏为盈

二、市场化机制保障下的阿米巴经营模式

一、建立内部市场化平台

第七节 内部市场化平台，倒逼各环节“干得更好”

二、根据不同阶段，采取最适宜的方式实施有效管理和规划

一、根据战略布局，确定阿米巴组织的授权范围

第六节 阿米巴经营落地成败：集权与分权的权衡

八、检验阿米巴组织设计方案的灵活性

七、检验阿米巴组织设计方案是否明确各个部门的职责范围

六、检验阿米巴组织设计方案里，管理层级是否冗余

五、检验阿米巴组织设计方案能否解决部门之间的协作矛盾

四、检验阿米巴组织设计方案的可行性

三、检验阿米巴组织设计方案是否反映公司员工的优劣势

二、检验阿米巴组织设计方案是否让管理部门发挥作用

一、检验阿米巴组织设计方案与市场战略是否匹配

第五节 企业如何检验和设计阿米巴组织结构

第四节 阿米巴经营应为战略布局服务

二、关键资源下沉，引入市场化的管理机制

一、导入阿米巴经营模式之后，资源向一线倾斜

第三节 让一线阿米巴决定企业资源的分配

三、如何把资源配置到最需要的阿米巴组织

二、在阿米巴之间如何合理配置资源

一、阿米巴经营落地最重要的两种资源

第二节 资源分配是阿米巴经营的核心任务

四、阿米巴经营模式运用：提升效率、降低库存

三、基于互联网思维的核心运营

二、自下而上的人人创新，自上而下的中央控制

一、划分经营单元

案例:从300万元到15亿元，中国式阿米巴创造的韩都衣舍奇迹

第一节 审视阿米巴的五个角度

第十章 阿米巴经营落地——这是年轻人的时代

二、“组阁”制建立在竞争与合作的基础上

一、公司层层组阁，授予组阁权

第五节 巴长“组阁”的作用

五、严格规范内聘制度，构建内部人才选拔机制

四、精心设计内聘流程，确保各方沟通到位

三、开展员工培训，确保人员快速适应阿米巴经营模式

二、确保内部招聘公平公正，增强员工对阿米巴的认同

一、完善人才储备机制，使阿米巴有人可用

第四节 内部招聘机制：巴长如何在公司内部“抢人”

二、鼓励内部创业

一、把年轻人变成企业的主人

案例：芬尼克兹探索裂变式创业模式

第三节 构建内部创业体系，鼓励员工创业

第二节 巴长转变管理角色，组阁核心团队

三、充分授权的最高境界：为权力划下边界

二、建立分权制度，事业部负责人可以自行组阁

一、全面组织变革，改变体制性缺陷

案例：美的转型创造价值：各事业部责任人可自行组阁

第一节 建立“巴长组阁制”用人模式

第九章 巴长“组阁”——团队更有凝聚力和执行力

五、总结

四、柏明顿解决方案

三、现状问题及分析

二、问题类型：巴长竞聘上岗方案设计

一、客户背景

第四节 巴长竞聘上岗咨询案例分析

三、巴长的压力：干不好就“下课”

二、王先生成了巴长

一、经营着一个“独立运营”的阿米巴

案例：一个阿米巴巴长的实践样本

第三节 巴长竞聘上岗方案

六、人走茶凉：如何完善退出机制

五、如何提高选拔人才的效率和效果

四、缺乏公平公正，使得巴长竞聘成了走过场

三、缺乏测评技术：如何甄选合适的巴长人选

二、竞争激烈：如何消除中层管理者的顾虑

一、生搬硬套：忽视企业实际情况，照搬阿米巴经营模式

第二节 巴长竞聘上岗的六大难题

第一节 建立巴长竞聘机制

第八章 巴长竞聘——拥有想法的人被赋予权力

二、市场的主体是阿米巴组织

一、企业组织结构由“正三角”变成“倒三角”

第五节 将组织结构变成“倒三角”

二、制订内部市场规则，打造核心竞争力

一、把市场机制引入企业内部

四、让员工进入经营者的角色

三、从管理者成为经营者

二、调整组织结构

一、在组织内部引入市场机制

第四节 在组织内部引入市场机制，激发基层活力

第三节 划分阿米巴，需要处理好三方面的关系

四、要求产品阿米巴承担利润责任

三、公司总部如何放权到区域阿米巴

二、人事权的下放

一、基于阿米巴的财务管理体制

第二节 哪些职能、资源适合下放到阿米巴

第一节 哪些职能、资源集中在公司总部

第七章 重新定位——责任和资源下沉，激发基层活力

五、阿米巴的流程与权限

四、把握阿米巴授权的地域特点与时机

三、如何给阿米巴授权

二、充分授权的管理模式，关键是企业高层与阿米巴领导人的相互信任

一、阿米巴必须取得适当的经营管理授权

第五节 确定阿米巴经营者的权限

第四节 明确阿米巴对接界定

二、阿米巴组织具有独立的经营能力

一、公司总部需要具备管控能力

第三节 要“集中决策、分散经营”

第二节 成立阿米巴推进委员会之常务委员会

三、优化组织结构和业务流程

二、建立多级快速联动的领导小组

一、建立“中国式阿米巴”运行领导小组

第一节 加强组织领导，为划分阿米巴提供组织保障

第六章 组织管控——划分阿米巴的工作机制保障

第四节 一个“飞天巴”的产生历程

二、盈利能力差的阿米巴组织就需要被整合

一、依据内外部环境，提出阿米巴整合方案

第三节 阿米巴的整合策略

第二节 阿米巴的平行裂变：A→A+B→A+B+C……

第一节 如何进行阿米巴内部分级

第五章 裂变与整合——中国式阿米巴独特的魅力

四、预算型阿米巴

三、成本型阿米巴

二、利润型阿米巴

一、资本型阿米巴

第四节 阿米巴组织的四种存在形态

五、按现有的行政职能划分

四、按品牌划分

三、按区域划分

二、按客户情况划分

一、按产品划分

第三节 划分阿米巴组织的五个维度

四、根据公司的人力资源状况进行划分

三、根据公司价值链进行划分

二、根据企业战略进行划分

一、根据现行的组织进行划分

第二节 划分阿米巴组织的四个依据

三、有合适的巴长人选

二、有完整的职能

一、划分后的阿米巴组织能独立核算

第一节 划分阿米巴组织的三个前提

第四章 划分规则——如何进行阿米巴组织划分

二、阿米巴组织划分的整体思路

一、组织现状

第三节 组织划分的独特思路：平台化、卫星化

五、独立运作、独立核算的进程

四、划分阿米巴

三、导入阿米巴经营模式需要完善相关配套制度

二、股权激励与阿米巴经营模式同时推进

一、考察阿米巴经营标杆企业

案例：“大而全”的组织“裂变”为一个个阿米巴

第二节 如何设计阿米巴组织架构

三、要抛开“行政组织架构”观念

二、要能够独立完成一道工序并创造市场价值

一、要能够明确经营责任

第一节 划分原则和划分策略

第三章 划分原则——整体规划、分步实施

四、建立有效的考核激励机制

三、统一划分指标和核算口径

二、引入市场化管理机制，实现责、权、利的统一

一、阿米巴组织划分的维度

案例：中国式阿米巴助推企业经营效率和效益持续提升

第三节 建立快速联动反应机制，让人人关注业绩

第二节 构建“全员参与经营”的运行机制

四、建立透明的利益分享机制

三、强调责任感，对用户价值负责

二、小米公司的自主经济体

一、边缘中心化管理

案列：小米公司的经营模式创新

第一节 移动互联网时代企业的转型思考

第二章 划分阿米巴——让人人成为经营者

第五节 为什么中国式阿米巴更能产生效果

第四节 为什么中国企业更需要中国式阿米巴

第三节 中国式阿米巴与稻盛式阿米巴有什么异同

三、中国式阿米巴的主要内容有哪些

二、什么是中国式阿米巴经营

一、什么是阿米巴经营

第二节 阿米巴经营与中国式阿米巴经营

四、新职场力量

三、新用户类别

二、新业态模式

一、新经济时代

第一节 时代选择了阿米巴

第一章 转型之路——中国式阿米巴经营模式

唯有落地，方能生根——阿米巴经营模式在中国的落地生根

总序

版权信息

封面

封面

版权信息

总序

唯有落地，方能生根——阿米巴经营模式在中国的落地生根

第一章 转型之路——中国式阿米巴经营模式

第一节 时代选择了阿米巴

一、新经济时代

二、新业态模式

三、新用户类别

四、新职场力量

第二节 阿米巴经营与中国式阿米巴经营

一、什么是阿米巴经营

二、什么是中国式阿米巴经营

三、中国式阿米巴的主要内容有哪些

第三节 中国式阿米巴与稻盛式阿米巴有什么异同

第四节 为什么中国企业更需要中国式阿米巴

第五节 为什么中国式阿米巴更能产生效果

第二章 划分阿米巴——让人人成为经营者

第一节 移动互联网时代企业的转型思考

案列：小米公司的经营模式创新

一、边缘中心化管理

二、小米公司的自主经济体

三、强调责任感，对用户价值负责

四、建立透明的利益分享机制

第二节 构建“全员参与经营”的运行机制

第三节 建立快速联动反应机制，让人人关注业绩

案例：中国式阿米巴助推企业经营效率和效益持续提升

一、阿米巴组织划分的维度

二、引入市场化管理机制，实现责、权、利的统一

三、统一划分指标和核算口径

四、建立有效的考核激励机制

第三章 划分原则——整体规划、分步实施

第一节 划分原则和划分策略

一、要能够明确经营责任

二、要能够独立完成一道工序并创造市场价值

三、要抛开“行政组织架构”观念

第二节 如何设计阿米巴组织架构

案例：“大而全”的组织“裂变”为一个个阿米巴

一、考察阿米巴经营标杆企业

二、股权激励与阿米巴经营模式同时推进

三、导入阿米巴经营模式需要完善相关配套制度

四、划分阿米巴

五、独立运作、独立核算的进程

第三节 组织划分的独特思路：平台化、卫星化

一、组织现状

二、阿米巴组织划分的整体思路

第四章 划分规则——如何进行阿米巴组织划分

第一节 划分阿米巴组织的三个前提

一、划分后的阿米巴组织能独立核算

二、有完整的职能

三、有合适的巴长人选

第二节 划分阿米巴组织的四个依据

一、根据现行的组织进行划分

二、根据企业战略进行划分

三、根据公司价值链进行划分

四、根据公司的人力资源状况进行划分

第三节 划分阿米巴组织的五个维度

一、按产品划分

二、按客户情况划分

三、按区域划分

四、按品牌划分

五、按现有的行政职能划分

第四节 阿米巴组织的四种存在形态

一、资本型阿米巴

二、利润型阿米巴

三、成本型阿米巴

四、预算型阿米巴

第五章 裂变与整合——中国式阿米巴独特的魅力

第一节 如何进行阿米巴内部分级

第二节 阿米巴的平行裂变：A→A+B→A+B+C……

第三节 阿米巴的整合策略

一、依据内外部环境，提出阿米巴整合方案

二、盈利能力差的阿米巴组织就需要被整合

第四节 一个“飞天巴”的产生历程

第六章 组织管控——划分阿米巴的工作机制保障

第一节 加强组织领导，为划分阿米巴提供组织保障

一、建立“中国式阿米巴”运行领导小组

二、建立多级快速联动的领导小组

三、优化组织结构和业务流程

第二节 成立阿米巴推进委员会之常务委员会

第三节 要“集中决策、分散经营”

一、公司总部需要具备管控能力

二、阿米巴组织具有独立的经营能力

第四节 明确阿米巴对接界定

第五节 确定阿米巴经营者的权限

一、阿米巴必须取得适当的经营管理授权

二、充分授权的管理模式，关键是企业高层与阿米巴领导人的相互信任

三、如何给阿米巴授权

四、把握阿米巴授权的地域特点与时机

五、阿米巴的流程与权限

第七章 重新定位——责任和资源下沉，激发基层活力

第一节 哪些职能、资源集中在公司总部

第二节 哪些职能、资源适合下放到阿米巴

一、基于阿米巴的财务管理体制

二、人事权的下放

三、公司总部如何放权到区域阿米巴

四、要求产品阿米巴承担利润责任

第三节 划分阿米巴，需要处理好三方面的关系

第四节 在组织内部引入市场机制，激发基层活力

一、在组织内部引入市场机制

二、调整组织结构

三、从管理者成为经营者

四、让员工进入经营者的角色

一、把市场机制引入企业内部

二、制订内部市场规则，打造核心竞争力

第五节 将组织结构变成“倒三角”

一、企业组织结构由“正三角”变成“倒三角”

二、市场的主体是阿米巴组织

第八章 巴长竞聘——拥有想法的人被赋予权力

第一节 建立巴长竞聘机制

第二节 巴长竞聘上岗的六大难题

一、生搬硬套：忽视企业实际情况，照搬阿米巴经营模式

二、竞争激烈：如何消除中层管理者的顾虑

三、缺乏测评技术：如何甄选合适的巴长人选

四、缺乏公平公正，使得巴长竞聘成了走过场

五、如何提高选拔人才的效率和效果

六、人走茶凉：如何完善退出机制

第三节 巴长竞聘上岗方案

案例：一个阿米巴巴长的实践样本

一、经营着一个“独立运营”的阿米巴

二、王先生成了巴长

三、巴长的压力：干不好就“下课”

第四节 巴长竞聘上岗咨询案例分析

一、客户背景

二、问题类型：巴长竞聘上岗方案设计

三、现状问题及分析

四、柏明顿解决方案

五、总结

第九章 巴长“组阁”——团队更有凝聚力和执行力

第一节 建立“巴长组阁制”用人模式

案例：美的转型创造价值：各事业部责任人可自行组阁

一、全面组织变革，改变体制性缺陷

二、建立分权制度，事业部负责人可以自行组阁

三、充分授权的最高境界：为权力划下边界

第二节 巴长转变管理角色，组阁核心团队

第三节 构建内部创业体系，鼓励员工创业

案例：芬尼克兹探索裂变式创业模式

一、把年轻人变成企业的主人

二、鼓励内部创业

第四节 内部招聘机制：巴长如何在公司内部“抢人”

一、完善人才储备机制，使阿米巴有人可用

二、确保内部招聘公平公正，增强员工对阿米巴的认同

三、开展员工培训，确保人员快速适应阿米巴经营模式

四、精心设计内聘流程，确保各方沟通到位

五、严格规范内聘制度，构建内部人才选拔机制

第五节 巴长“组阁”的作用

一、公司层层组阁，授予组阁权

二、“组阁”制建立在竞争与合作的基础上

第十章 阿米巴经营落地——这是年轻人的时代

第一节 审视阿米巴的五个角度

案例:从300万元到15亿元，中国式阿米巴创造的韩都衣舍奇迹

一、划分经营单元

二、自下而上的人人创新，自上而下的中央控制

三、基于互联网思维的核心运营

四、阿米巴经营模式运用：提升效率、降低库存

第二节 资源分配是阿米巴经营的核心任务

一、阿米巴经营落地最重要的两种资源

二、在阿米巴之间如何合理配置资源

三、如何把资源配置到最需要的阿米巴组织

第三节 让一线阿米巴决定企业资源的分配

一、导入阿米巴经营模式之后，资源向一线倾斜

二、关键资源下沉，引入市场化的管理机制

第四节 阿米巴经营应为战略布局服务

第五节 企业如何检验和设计阿米巴组织结构

一、检验阿米巴组织设计方案与市场战略是否匹配

二、检验阿米巴组织设计方案是否让管理部门发挥作用

三、检验阿米巴组织设计方案是否反映公司员工的优劣势

四、检验阿米巴组织设计方案的可行性

五、检验阿米巴组织设计方案能否解决部门之间的协作矛盾

六、检验阿米巴组织设计方案里，管理层级是否冗余

七、检验阿米巴组织设计方案是否明确各个部门的职责范围

八、检验阿米巴组织设计方案的灵活性

第六节 阿米巴经营落地成败：集权与分权的权衡

一、根据战略布局，确定阿米巴组织的授权范围

二、根据不同阶段，采取最适宜的方式实施有效管理和规划

第七节 内部市场化平台，倒逼各环节“干得更好”

一、建立内部市场化平台

二、市场化机制保障下的阿米巴经营模式

案例:某商场集团如何导入阿米巴经营模式，迅速扭亏为盈

一、大型商场集团如何实施阿米巴经营

二、公司总部与阿米巴组织的职责定位

三、导入阿米巴经营模式，需要加强财务管控

四、导入阿米巴经营模式，梳理多元化的复杂业务

五、导入阿米巴经营模式后的战略协同

第八节 企业将阿米巴的“兵权”移交给年轻人

第九节 大型制造企业组织划分中的点滴实录

一、基于战略规划的组织划分维度

二、基于业态运营模式的组织划分结构

三、基于潜能激活的组织划分效应

四、基于文化传承的精神契约

第十一章 内部创业孵化——让员工成为经营者

第一节 传统大型企业为何鼓励内部创业

一、互联网的快速发展，给企业带来的冲击与影响

二、互联网赋权社会个体，“人人成为经营者”不再是梦想。

三、互联网时代的经营模式对旧有体系的颠覆

四、企业顺势而为，建立内部创业孵化机制

五、选择内部创业孵化以适应互联网创业浪潮冲击

第二节 内部创业：企业转型的重要抉择

一、内部创业是企业快速发展的高效之路

二、内部创业是一种双赢模式

第三节 内部创业，让创业已不再是少数人的专利

第四节 企业管理者的决策和推动至关重要

第五节 内部创业：选项目要先选人

第六节 内部创业机制，培养员工的“企业家精神”

第七节 内部创业孵化的困境与阻碍