新产品开发管理，就用IPD（华为公司一直在用的国内首部新产品管理方法）

十三、中小企业是否有必要实施IPD

十二、IPD对员工能力提出了哪些新要求

十一、为什么投资决策评审委员会会议要例行化，按日历运作

十、如何把握新产品开发任务书决策评审的重点

九、PDT团队需要的资源无法到位，如何解决

八、PDT经理往往是技术最强的人，这样好不好，为什么

七、投资决策评审委员会要考核PDT吗

六、PDT重量级团队是否削弱了职能部门的影响力

五、IPD是否影响新产品投资决策的速度

四、IPD要在速度与质量之间做取舍吗

三、新产品开发走IPD流程用的时间是否太长了

二、业务流程重整与IT实施谁先谁后

一、企业为什么需要IPD和新的投资管理方法

第十章IPD运行过程中的疑惑解答

二、失败原因分析

一、企业情况与IPD的实施

第五节 IPD在某医疗器械公司实施失败案例

四、三维通信IPD的推进（四）

三、三维通信IPD的推进（三）

二、三维通信IPD的推进（二）

一、三维通信IPD的推进（一）

第四节 三维通信IPD管理体系推进

三、欧帝尔电器公司IPD咨询实施效果

二、欧帝尔电器公司产品创新突围

一、欧帝尔电器公司产品创新困局

第三节 欧帝尔电器公司产品创新困局突围

三、实施IPD带来的收益

二、IPD管理模式的引入

一、现状与问题

第二节 IPD在卷烟工业企业实施案例

四、IPD在华为的实施成效

三、华为IPD管理体系持续升级

二、通过IBM咨询，实施IPD

一、IPD在华为引入背景

第一节 华为实施IPD案例

第九章中国企业IPD实施案例

第六节 成立IPD推进组，持续优化

二、寻找得力的甲方项目经理

一、寻找得力的咨询方项目经理

第五节 寻找得力的甲乙双方咨询项目经理

第四节 IPD变革：企业“一把手”工程

二、准备IPD变革，如何扩大影响

一、IPD变革涉及的方面

第三节 充分准备，营造氛围

第二节 开放的心态

二、IPD咨询给企业带来的效果

一、IPD咨询的三个阶段

第一节 IPD咨询：企业的好帮手

第八章IPD落地实践的关键点

第四节 防止流程成为摆设

二、如何建好三大流程

一、公司级三大主流程

第三节 如何设计卓越的IPD流程

三、如何建立全流程意识

二、全流程管理

一、企业各自为政现象严重

第二节 建立全要素的IPD流程

第一节 正确理解IPD之结构化流程

第七章建立并行作业的新产品开发流程

五、职能部门团队职责

四、PDT核心和扩展组成员职责

三、PDT经理职责

二、PDT团队职责

一、核心小组法

第三节 如何建立跨部门的开发团队

第二节 IBM的经验：矩阵式组织

第一节 用项目团队拆掉部门的墙

第六章如何进行跨部门工作

二、按价格牵引成本法设计新产品成本

一、IPD管理模式下新产品定价策略

第七节 新产品价格与设计成本管理

第六节 制订新产品包开发任务书

第五节 以市场部门为主制订新产品开发任务书

第四节 销售导向VS市场导向

第三节 系统收集客户需求

第二节 落实新产品开发的市场导向

第一节 抛弃唯技术至上情结

第五章建立市场导向的开发准则

二、IPD中的决策评审

一、新产品开发投资决策点概述

第三节 新产品开发过程中投资决策管理

二、投资决策评审委员会如何高效运作

一、投资决策评审委员会及其职责

第二节 建立投资决策评审委员会

第一节 新产品开发需要投资决策评审

第四章新产品开发的决策评审

第四节 中国企业新产品开发管理需要IPD

第三节 IPD团队概述

六、IPD生命周期管理阶段

五、IPD发布阶段

四、IPD验证和认证阶段

三、IPD开发和验证阶段

二、IPD计划阶段

一、IPD概念阶段

第二节 IPD流程概述

第一节 IPD管理模式

第三章什么是IPD

第九节 新产品开发是PDT经理负责制

第八节 制订“端到端”的新产品开发项目计划

第七节 各业务部门并行作业进行新产品开发

第六节 基于矩阵管理模式进行新产品开发

第五节 新产品开发需要多部门合作

第四节 新产品开发要以市场为导向

第三节 要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品

第二节 新产品开发是一项投资行为

三、跨部门团队工作机制阶段

二、研发部门与其他部门串行协同作战阶段

一、单打独斗的发明创造阶段

第一节 新产品开发管理模式的变迁

第二章“理性、平实”的新产品开发管理观

第四节 新产品项目管理中的困惑

三、错误的研发管理理念

二、以牺牲质量为代价赶进度

一、新产品开发周期长，以销售为导向，浪费严重

第三节 周期长，浪费大，质量低

第二节 重产品实现，轻系统配合

第一节 重营销，轻创新

第一章中国企业新产品开发存在的管理问题

自序

郭富才简介

博瑞森图书：企业阅读本土实践

版权信息

封面

封面

版权信息

博瑞森图书：企业阅读本土实践

郭富才简介

自序

第一章中国企业新产品开发存在的管理问题

第一节 重营销，轻创新

第二节 重产品实现，轻系统配合

第三节 周期长，浪费大，质量低

一、新产品开发周期长，以销售为导向，浪费严重

二、以牺牲质量为代价赶进度

三、错误的研发管理理念

第四节 新产品项目管理中的困惑

第二章“理性、平实”的新产品开发管理观

第一节 新产品开发管理模式的变迁

一、单打独斗的发明创造阶段

二、研发部门与其他部门串行协同作战阶段

三、跨部门团队工作机制阶段

第二节 新产品开发是一项投资行为

第三节 要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品

第四节 新产品开发要以市场为导向

第五节 新产品开发需要多部门合作

第六节 基于矩阵管理模式进行新产品开发

第七节 各业务部门并行作业进行新产品开发

第八节 制订“端到端”的新产品开发项目计划

第九节 新产品开发是PDT经理负责制

第三章什么是IPD

第一节 IPD管理模式

第二节 IPD流程概述

一、IPD概念阶段

二、IPD计划阶段

三、IPD开发和验证阶段

四、IPD验证和认证阶段

五、IPD发布阶段

六、IPD生命周期管理阶段

第三节 IPD团队概述

第四节 中国企业新产品开发管理需要IPD

第四章新产品开发的决策评审

第一节 新产品开发需要投资决策评审

第二节 建立投资决策评审委员会

一、投资决策评审委员会及其职责

二、投资决策评审委员会如何高效运作

第三节 新产品开发过程中投资决策管理

一、新产品开发投资决策点概述

二、IPD中的决策评审

第五章建立市场导向的开发准则

第一节 抛弃唯技术至上情结

第二节 落实新产品开发的市场导向

第三节 系统收集客户需求

第四节 销售导向VS市场导向

第五节 以市场部门为主制订新产品开发任务书

第六节 制订新产品包开发任务书

第七节 新产品价格与设计成本管理

一、IPD管理模式下新产品定价策略

二、按价格牵引成本法设计新产品成本

第六章如何进行跨部门工作

第一节 用项目团队拆掉部门的墙

第二节 IBM的经验：矩阵式组织

第三节 如何建立跨部门的开发团队

一、核心小组法

二、PDT团队职责

三、PDT经理职责

四、PDT核心和扩展组成员职责

五、职能部门团队职责

第七章建立并行作业的新产品开发流程

第一节 正确理解IPD之结构化流程

第二节 建立全要素的IPD流程

一、企业各自为政现象严重

二、全流程管理

三、如何建立全流程意识

第三节 如何设计卓越的IPD流程

一、公司级三大主流程

二、如何建好三大流程

第四节 防止流程成为摆设

第八章IPD落地实践的关键点

第一节 IPD咨询：企业的好帮手

一、IPD咨询的三个阶段

二、IPD咨询给企业带来的效果

第二节 开放的心态

第三节 充分准备，营造氛围

一、IPD变革涉及的方面

二、准备IPD变革，如何扩大影响

第四节 IPD变革：企业“一把手”工程

第五节 寻找得力的甲乙双方咨询项目经理

一、寻找得力的咨询方项目经理

二、寻找得力的甲方项目经理

第六节 成立IPD推进组，持续优化

第九章中国企业IPD实施案例

第一节 华为实施IPD案例

一、IPD在华为引入背景

二、通过IBM咨询，实施IPD

三、华为IPD管理体系持续升级

四、IPD在华为的实施成效

第二节 IPD在卷烟工业企业实施案例

一、现状与问题

二、IPD管理模式的引入

三、实施IPD带来的收益

第三节 欧帝尔电器公司产品创新困局突围

一、欧帝尔电器公司产品创新困局

二、欧帝尔电器公司产品创新突围

三、欧帝尔电器公司IPD咨询实施效果

第四节 三维通信IPD管理体系推进

一、三维通信IPD的推进（一）

二、三维通信IPD的推进（二）

三、三维通信IPD的推进（三）

四、三维通信IPD的推进（四）

第五节 IPD在某医疗器械公司实施失败案例

一、企业情况与IPD的实施

二、失败原因分析

第十章IPD运行过程中的疑惑解答

一、企业为什么需要IPD和新的投资管理方法

二、业务流程重整与IT实施谁先谁后

三、新产品开发走IPD流程用的时间是否太长了

四、IPD要在速度与质量之间做取舍吗

五、IPD是否影响新产品投资决策的速度

六、PDT重量级团队是否削弱了职能部门的影响力

七、投资决策评审委员会要考核PDT吗

八、PDT经理往往是技术最强的人，这样好不好，为什么

九、PDT团队需要的资源无法到位，如何解决

十、如何把握新产品开发任务书决策评审的重点

十一、为什么投资决策评审委员会会议要例行化，按日历运作

十二、IPD对员工能力提出了哪些新要求

十三、中小企业是否有必要实施IPD